制造生产模式的演变与敏捷制造

1. 制造模式的演变
2. 敏捷制造
   1. 敏捷制造提出的背景
   2. 实质
   3. 内涵
   4. 研究状况

2. 应用情况

3. 目前，美国已有上百个公司、企业在进行敏捷制造的实践活动。欧洲也有不少公司进行企业改造和重组。举实例如下：

4. 美国Ingersoll-R公司主要生产工业压缩机，原来开发新产品仅设计就耗时8～12个月，从样机制造到试验评定花1年到1年半，耗资50万美元。1988年建立动态公司采用敏捷制造过程后，开发技术水平更高的压缩机只需原来的1/3~1/2时间，花费只是12.5万到25万美元。

5. 美国康柏公司1996年启动虚拟生产计划，与台湾制造商形成合作关系，由台湾制造商在其深圳分厂附近建设新厂，其产品质量、技术、研究开发、运送、存货都要符合康柏公司全球统一标准，连员工的技术水平和工作态度也要达到其要求。这种虚拟生产方式使其计算机产品每台成本平均降低57美元。这种虚拟生产、全球运筹的策略使这些财力大、品牌知名度高、市场基础成熟、分销渠道完善的大公司更成功地经营，而没有品牌行销能力但能有效生产的计算机制造商得到巨额订单，赚取稳定可观的利润。这正是敏捷制造所提倡的优势集成组织原则的应用。

6. 遥测装置生产的敏捷制造示范项目，该项目采用虚拟企业方式，联盟了联合信号公司堪萨斯城分部，加利福尼亚的圣地亚国家实验室和新墨西哥的圣地亚国家实验室以及机械主箱、印刷电路板供应商。这些联盟企业为产品的实现提供了技术设备原料等支持，弥补了单一企业资源的不足。生产时间减少50％，生产效益提高了好几倍。

7. 应用敏捷制造技术及思想提高我国制造业水平

　　 3.1企业的敏捷化建设

1. 简化组织机构。绝大多数国有企业实行了数十年之久的面向功能的多级企业结构转变为面向过程的项目组/虚拟公司平面式企业结构，减少不必要的层次结构，从而提高敏捷性。
2. 重建企业文化。树立共同赢(win-win)的观念。一个新机遇，对于核心企业来说，应意识到联盟其他资源的重要性，因为机遇转瞬即逝，只有合作才能共同获利。对于非核心成员来说，积极配合、认真负责地完成响应的任务是其自身生存和发展的基础，要有主人翁意识。Win-win观念是合作的前提。
3. 高素质员工的培养。面对变化，员工对新事物的接受和新技术的掌握能力是敏捷企业竞争力的重要因素；敏捷企业应把决策权放在最底层，授权自制，让每个操作者都能对与其工作相关的问题作出迅速、正确的决策，这同样需对员工进行各类必须的培训。只有一个企业拥有大量的高素质的员工，它才容易进行各种调整以适应新挑战的需要。

　　3.2 建立区域企业联盟

1. 联盟企业成员的设计、制造资源库，以供联盟成员查询；
2. 专家使能系统，专业专家为新的产品进行工艺分析；
3. 虚拟企业模型，协助分析选取合作伙伴，优化产品过程；
4. 多方决策系统，联盟各方可通过计算机支持协同工作(CSCW，Computer Supported Cooperative Work)支持，在联盟中心协助下，进行多方动态决策。

4、结束语

1. 蒋新松．21世纪企业的主要模式-&¾ 敏捷制造企业．计算机集成制造系统-&¾ CIMS，1996.2 (4):3~8
2. 罗振壁，周兆英，汪劲松等．制造的革新．机械工程学报，1995，31 (4)：31～37