第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
2018 年全国乘用车累计共销售 2235.1 万辆，同比下滑 5.8%，这是中国车市连续增长 28 年后首次下滑。这主要由三大原因导致，一是二手车市场的高速增长抵消了部分新车销量；二是国内经济增速减缓，消费者购车欲望降低；三是国内车市逐渐饱和，购车主体逐渐向换车人群转移，加上购置税等优惠政策的取消，车市进一步降温。2019 年，随着国六法规以及双积分政策的进一步实施，预计传统车销量仍将继续下滑，新能源车和豪华车则将长期成为中国车市的主要增长点。
各大车企全面布局新能源汽车浪潮已起。政策环境发生了变化，国家出台的双积分政策对各大传统车企来说是个巨大的挑战，必须要做出改变加大新能源车布局，增加新年能源车在整个公司汽车销量的比重，才能够满足国家政策的要求。另外市场竞争也发生了变化，随着合资股比的放开，外资企业入侵，很可能会快速抢占市场，以特斯拉为例，在上海新建工厂，预计 2019 年底就会投入生产，同时这家车企获得了大量的订单，说明消费者对电动汽车的需求逐渐加大。对于整个国际大环境，欧洲有些国家有禁止销售燃油车的时间表，这个对我国市场来说也是一个发展的参照。综合以上几个原因，各大主机厂快速进行新能源车的投入，已经迫在眉睫。据了解，吉利长城这样的核心整车厂已经做了很过相关规划和布局，比亚迪在新能源车市场地位已不可撼动。
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1.2 研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外关于项目进度管理的研究起步较早，从 20 世纪初，H·L·甘特发明了“横道图法”，为了纪念甘特先生，很多人又将这个方法称作甘特图法，甘特图虽然起源较早，但是即使在当前已经过去了上百年，在各行各业的应用仍然非常多，许多软件供应商也对自己软件做了与之适应的匹配开发，许多支持甘特图的编制，甚至有些专门的软件为了甘特图编制而开发。甘特图的优势是简单明了，但在上世纪六十年代，很难适应大的复杂的项目，整个项目关联的资源越来越多，整个项目的组织架构也愈发庞大，这个时候需要更加有效地对复杂项目进行事件的管理和控制，这个时候甘特图显得有些局限。
在甘特图对项目时间管理出现瓶颈的时候，来自美国杜邦· 耐莫斯和莱明顿公司公司两家的公司的两个人，基于当时的计算机技术，发明创新出了关键路径法，英文叫 Critical Path Method，简称 CPM 法，这个方法随后在这家公司进行了运用，明显缩短了工期。在新工厂的建设运用此方法时与运用甘特图方法进行比较，整个建设工期节约了四个月，对资金的节约可想而知，该方法进行了的实际应用验证对时间进度管理控制非常有效，随后这个方法被许多公司运用，效果较好，逐渐的使用，越来越广泛。
在上世纪六十年代，众所周知的北极星项目涉及人员之多，关联供应商多达九千多家，如此庞大的一个项目怎么去管理好，很难让人想象，就在这个大背景下诞生了一个新的项目进度管理方法，就是网络计划评审技术，英文叫 Program Evaluation and Review Technique,简称 PERT,这个技术的作用超过了很多人的想象，因为这个方法将原定的研制时间整整缩短了四年。在此之后美国人在研究载人登月项目时，也使用了这个方法，人类能够首次登上月球，功劳少不了这个网络计划评审技术。人们习惯将 CPM 和 PERT 统称为网络计划技术，也被认为是第 2 代网络计划技术。
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第 2 章 项目进度管理研究的基本理论方法
2.1 项目进度管理的基本概念
本论文主要研究的内容是研发项目管理中研发项目进度管理，项目进度管理是指使用一些科学的手段进行项目进度要求的设定，利用计划相关的方法技术科学地编制出时间进度计划，在项目时间控制时充分考虑资源相关的限制，在品质和资金投入得到很好把控的前提下，按要求的时间完成整个项目的设定目标。项目进度管理的主要目标是要在制定的时间目标要求下，编制有效的、具有不占用过多成本的项目计划，保持进度计划的持续跟进，保证现实的开展情况和制定好的计划目标在可控的范围内，最终整个项目活动顺利按照计划结束，保证项目按时完成。
基于设计开发的时间要求，制定出的具有成本节约优势的项目进度计划，在整个计划的实施过程中，采取科学有效的方法不断检查项目的实施情况，在监控时发现时间进度和规划时间进度有出入时，要根据严重程度采取相应的措施，这些措施大多数情况下是已经制定好的，采取合适的方案后再检查方案的效果，作出下一步决策。对于每个项目而言，花最少的钱，花最少的时间，做质量最好的项目，是每个项目的追求目标。项目进度控制是每个项目管理中的重要的一环，除了进度的管理还会涉及到成本、质量等的项目管控。
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2.2 甘特图法、里程碑法和网络计划技术法等
2.2.1 甘特图法
甘特图这个方法非常容易理解，简而言之就是将项目活动任务反应在一条横线上，线条的长度与横轴的时间相对应，纵轴表示各开展的任务，任务与任务之间是平行的，表达出了任务从什么时候开始和任务从什么时间结束，关于持续时间，可以重叠也可以不重叠。甘特图方便管理项目时间的进度，但是对项目活动与活动之间的关系体现不出来，还有就是管理维度单一，主要集中在任务和时间的管理，但是很难体现资源在项目过程中的使用状态，对于成本的使用也体现不出来，也可以看出来甘特图的侧重点在时间。后来人们在甘特图基础上派生出了一些图表，但这些图标都是基于表达的任务来区分的，横道图这个形式并没有改变。图 2-1 为甘特图的一个示例，可以看出甘特图的大概构成因素。
随着社会的发展，项目管理显得越来越重要，如何运用科学的管理手段，对项目进行管理，是我们必须要研究的一个问题，通常情况企业的规划确定做什么样的事情，企业的项目管理如何均衡资源，把事情做好做正确。
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第 3 章 G 公司 H 车型研发项目基本情况和工作分解结构 .......................... 17
3.1 G 公司 H 车型研发项目介绍 ..................................... 17
3.1.1 G 公司 H 车型研发项目概况 ................................ 17
3.1.2 G 公司 H 车型研发项目研发进度的关键问题 ........................ 17
第 4 章 G 公司 H 车型研发项目开发周期及网络计划图优化 .................................. 27
4.1 G 公司 H 车型研发项目开发周期确定 ............................. 27
4.1.1 G 公司 H 车型研发项目任务时间估算 ............................. 27
4.1.2 G 公司 H 车型研发项目持续时间控制方法 .................... 28
第 5 章 G 公司 H 车型研发项目基于关键链法项目进度控制 .................................. 38
5.1 G 公司 H 车型研发项目关键链确定 ......................................... 38
5.1.1 G 公司 H 车型研发项目关键链确定基本思路 ..................................... 38
5.1.2 G 公司 H 车型研发项目关键链确定 ........................ 40
第 5 章 G 公司 H 车型研发项目基于关键链法项目进度控制
5.1 G 公司 H 车型研发项目关键链确定
5.1.1 G 公司 H 车型研发项目关键链确定基本思路
CCPM Critical Chain Project Management)关键链项目管理被看作是第 3 代项目管理方法，和第 1 代、第 2 代项目管理方法进行对比，是有众多方面的优势。不再单单考虑时间这一个制约因素，会更多的考虑资源对于项目开展的约束，还有一个个项目活动之间的前置和后置关系，有些活动的开展必须要在某一活动完成后才能继续，有些活动需在一个活动结束后迅速地开展。项目的开展还要考虑进度对成本的影响，一项活动在不影响整个项目的前提下，是越晚开展越好，这样可以最大程度避免不必要的费用支出。汽车研发项目是一个庞大的工程，在项目开发实践过程中，碰到了许多相互影响的问题，比如按照项目节点，需要完成数据的发布，但是采购还没有完成定点，供应商尚未提供数据，这样就直接影响了工程设计的进度；造型面迟迟未发布，导致工程和供应商很难开展下面的数据发布及模具设计等工作；已经到了样车试制节点，但是物料尚未全部到达，导致装车的延期，间接影响了下一道工序的试验的开展，由于某一个项目活动的延期导致整个项目活动顺利按时完成受到影响。因此有效地对项目进度进行控制，对于汽车研发项目来讲显得尤为重要，根据项目开发经验，项目由于是许多工程并行开发，相互之间受影响程度很大，各个任务之间会出项相互牵制。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
本论文以作者所在单位碰到的瓶颈问题 G 公司 H 车型研发项目项目进度管理作为研究课题，将理论知识运用到具体工作实践中，对传统项目管理方法在项目管理中的应用进行了梳理，以网络计划技术为主导方向，对项目工作进行充分的工作分解结构，以确保所有需开展项目内容可以具体指派到相应部门相应人员，通过工作分解结构项目活动，并将分解后的项目活动指派给各部门编制各自网络计划图和网络主计划，运用三点估算法进行项目持续时间的估算，并建立了项目持续时间的估算流程。
选择对项目启动到项目批准这一项目节点进行详细分析研究示例，将人员资源限制这一实际情况考虑进对整个项目的影响，并通过建立共享资源链的方法，识别多条关键链，通过比对识别该项目关键链。可通过资源优化的方法缩短关键链，通过对缓冲区计算方法进行比较，确定了使用风险弹性系数法计算缓冲区，在关键工作中设置输入缓冲区，在整个项目设置项目缓冲区，最后建立了 G 公司H 车型研发项目的缓冲控制流程，以解除项目延期的风险。通过一系列方法，有效降低项研发目进度管理风险，给项目决策提供理论指导，对项目前期对资源的规划提供了极大的帮助。
参考文献（略）