本文是一篇MBA论文，本文针对九洲集团组织结构致使的诸如纵向信息传递、横向部门合作等问题，秉持管理层级及管理幅度原则，明确九洲集团组织结构采取以战略管控为主、财务管控为辅的综合性管控模式，实施分类管控。集团总部采用战略管控模式，投资参股类产业公司的利润中心主要实行财务管控。
1.绪论
1.1研究背景
习近平总书记在中国共产党第十九次全国代表大会上的报告中强调：“国有企业是中国特色社会主义经济的‘顶梁柱’，推动国有企业深化改革，使国有企业成为贯彻新发展理念、全面深化改革的骨干力量。”国有企业身处“当今世界正经历百年未有之大变局”的核心之中。近年来，在企业外部环境上，国内宏观政策环境营造了对国企改革起到一定程度推动作用的积极氛围。国有企业为了能够在国内甚至国外经济市场上更好的生存与进一步的发展扩张，就需要对外部市场、政治变化以及自身发展需要做出及时甚至前瞻性的应变战略，在某种程度上，这种战略应变需求就进一步促进国有企业进行改革。国有企业的改革和发展一直是国家和社会的重大难题，而适应企业发展、满足市场需求的组织结构是企业实现战略规划发展目标的根本保证，组织结构变革是企业为满足内部发展需求、外部市场需要而作出的根本性变革，这种变革是对企业组织体系的横纵向等全方位变革。
组织结构变革可以优化组织效能、促进企业可持续发展，已经具备了理论基础和相应的理论成果，但是企业要根据相关理论对组织结构变革设计的共性，同时结合国有企业自身特性以及面临环境的差异性来选择合适的集团管控和组织结构类型。从相关理论对组织结构变革设计的共性要求上来讲，企业变革的核心是组织结构的变革，在企业业务发展过程中，建立符合公司自身优化的组织结构，将对公司未来的发展起到非常重要的作用。从企业的异质性上来讲，企业之间存在性质上的区别，要从企业自身发展特性来讲，国企企业组织结构与民营企业组织结构两者变革最本质区别在于：国企既要“国”字当头，承担起国家经济发展、社会就业等多方面社会及经济方面的责任，又要参与市场竞争，做好企业生存并扩大经营规模，实现高质量发展。从企业面临环境的差异性来讲，企业计划、实施组织结构变革时，不仅要考虑当前所处的国家宏观社会以及经济背景，也要具体考虑企业所在区域的经济发展要求，特别是国有企业，更是要为地方经济、社会向高质量发展方向转变做贡献。因此，为充分满足未来持续经营以及更好适应瞬息万变的市场经济环境的需要，国有企业组织结构变革，除了要考量自身的发展战略以及现有的发展规模等微观因素对变革的影响外，还要综合考虑当前和未来国内外经济、政治环境、行业经济等宏观因素的发展需要。
..................................
1.2国内外研究现状
集团管控类型划分理论基于“集团管控三分法”理论。[1]现阶段关于战略管控的主题研究主要聚焦于管控模式、风险管控、管控体系方面。[2]赵民杰通过对国内外保险企业的实践比较，明确保险企业在选择适合自身的管控模式时，要综合性的考虑自身发展状况及所处的国际国内大环境，选择从三种基本管控模式中选择适合自身业务、企业文化的集团管控模式。[3]赵睿，贾儒楠等人通过对“一带一路”沿线国家不同发展状况对跨境业务开展的影响研究，识别国别风险管控，并提出控制国别风险的相关建议。[4]李骏剖析当前商业银行在成本管理中存在的问题，并提出相关建议。
关于组织结构设计的研究，贺盛瑜，邓勇认为，集团总部战略管控模式是在企业发展并扩张到一定程度后必然会采取的一种组织管理模式。[6]杨姣根据企业集团所设计的总体发展战略，讨论了集团管控的现状、集团管控的模式和选择。[7]沈正宁，林嵩详细研究了组织结构的发展过程，并提出组织结构设计模型。[8]李奕轩认为，组织结构类型的选择以及集团管控模式的确定要根据外部环境以及内部战略这两部分来确定，并保持或达到一种动态平衡状态。[9]王凤彬，江鸿发现制度因素和集团组建方式等历史因素使众多央企设计出具有创新性的管控架构选择。[10]关于组织结构变革的研究，目前仍未形成统一定论，国内外学者们分别给出了不同的定义。[11]Webber认为组织结构变革的目标是通过改变组织结构、员工行为和态度来提高公司绩效。[12]Michae认为组织变革就是企业在生产经营过程随着外部环境调整变化，从而适应外部环境的一种协调方式。[13][14][15]Recardo认为：企业进行组织结构变革时，需要研究制定相应的详细的辅助战略部署或计划，以更好的改变组织成员以前的工作不合理的行为和关系。[16]Morgan和Zeffane认为组织变革需要取得员工的支持和信任，并制定计划，在共同努力下实行。[17]李义群认为组织结构变革是为应对外部环境的变化而对各要素进行调整。[18]要想达到理想的变革效果，在此过程中就需要掌握科学的方法。林雨认为组织变革是由高层领导计划、组织，并运用相关行为科学和管理方法控制组织变化的过程，其目的就是为了挖掘企业自身发展潜力和效能，从而提高企业的运行效率。[19]林英帅认为组织变革是对组织的内部要素，包括组织结构、企业文化和关键技术进行改进和创新，以适应内外环境变化动态的过程。
.....................................
2.相关理论基础
2.1集团管控概述
2.1.1集团管控的概念
为实现集团战略规划发展目标，集团总部对子公司或部门采取分级管理、协调资源配置、经营风险管理等战略和机制，以促进子公司业务流程和集团总部未来战略规划的有效工作。所谓集团管控，是指在集团总部的管理下，建立在领导地位和授权基础上的公司治理和管理战略。集团管控是一个复杂的过程，要明确公司治理结构，划分总公司和各子公司的角色和职责，选择和确定子公司的组织结构，建立资源管控机制以及集团运营管理系统等。
2.1.2集团管控的模式
管控模式可分为：“财务管控型”、“战略管控型”和“经营管控型”。
(1)财务管控型
集团总部作为投资决策综合中心，以资本价值最大化为阶段性目标，其管理方式以财务指标评价为主。集团注重对子公司的财务管理、投资决策和实施监控，只要子公司财务目标实现，无论子公司的生产经营情况如何，集团只关注下属单位的盈利能力、自有资产和资本收益。
(2)战略管控型
集团总部旨在进一步深化并促进集团公司整体发展战略规划持续有效地控制与资源管理的协同优势，成为战略和投资决策的中心。集团母公司制定涵盖大部分活动的职能政策，拥有批准集团主营业务发展的决策权，以及对主营业务流程进行监督、检验的权力，以检验集团在技术和运营方面战略的合理性。
(3)经营管控型
在集团管控模式下，集团总部往往作为业务决策的核心和生产指标的管理中心，经营管控模式下的总部大多数直接对子公司各种生产经营活动和具体业务进行管理控制，几乎管理着从战略规划到实施的所有事情。
上述三种基本管控模式中，经营管控型是强调总部拥有几乎绝大部分的权利，财务管控型下的总部相对于经营管控型总部而言，并不是很在乎是否掌握绝大部分的权利，其追求的是子公司的财务指标以及资本的价值最大化，相比较前两者而言，战略管控型总部是将权力进行下放，给予子公司在总体战略目标范围内最大的自主权。
..........................
2.2组织结构理论概述
2.2.1组织结构的概念
从工作任务的分工、分类和协作三个不同层次可以体现出组织结构的特性，也可以反映组织各部分的空间位置和聚集状况。组织流程的顺利运行归功于公司在组织结构建立之初就建立了科学合理的组织结构，明确了各个岗位职责，设计了全方面的管理制度。每个公司都有自己独特的组织结构，保证公司长期发展，实现战略目标，持续改善企业行为。组织结构的作用是为组织管理提供良好的基础，即使是最优秀的管理者也需要良好的组织结构才能发挥良好的作用。一般来说，组织结构可以分为以下四个部分：职能、级别、部门和权限。所谓的职能结构是公司为实现共同的组织目标而制定的规则。层次结构是指一个组织的管理层次是如何构成的，以及管理中包含的人数。所谓权力结构，就是从权责的角度来看的。部门之间有不同的任务，相互独立，同时又有着密切的关系。组织结构的本质是让组织的所有员工和管理人员有明确的分工和完善的合作关系，其目标是让公司拥有一个非常完善的管理体系，可以调动组织中的每一个人，让所有员工都各司其职，这有利于更容易、更直接地实现发展目标。
MBA论文怎么写
......................
3.九洲集团企业概况及组织结构分析.............................20
3.1九洲集团企业概况...................................20
3.1.1企业基本情况................................20
3.1.2集团发展环境与目标.......................20
4.九洲集团组织结构变革设计研究........................29
4.1变革动因分析.......................29
4.2变革目标...........................29
5.研究结论与展望........................38
5.1研究结论................................38
5.2研究展望.................................39
4.九洲集团组织结构变革设计研究
4.1变革动因分析
根据组织结构变革的驱动因素分析，“十四五”是九洲集团一个高速发展的时期，九洲集团所处的发展状况、环境日益艰巨。一方面，新型冠状肺炎疫情形势的此起彼伏，国内外经济社会发展充满不确定性，国际政治环境的不断恶化，也制约着企业的进一步发展，按照企业生命周期理论，随着企业的不断发展成熟，企业组织结构要与之体量相适应，九洲集团现有组织结构难以支撑并充分满足其未来进一步发展的需要。另外一方面，为从企业基础设计上解决制约九洲集团保持永续经营的一系列因素角度，更好满足集团未来发展需要和适应市场环境变化的需求问题，因此，从内外部角度进行分析，为更好迎合、抓住“成、渝双城经济圈”以及全国统一大市场的建设发展机遇，深入响应“国企改革三年行动”，九洲集团进行组织结构变革势在必行。
MBA论文参考
...............................
5.研究结论与展望
5.1研究结论
当前国外经济形势仍然具有高度不确定性，国内新型冠状肺炎疫情形势严峻，九洲集团组织结构如何在现有环境中保持一定韧性，更好把握近期目标与长期发展的平衡点成为该阶段九洲集团亟需面临和解决的问题。本文着眼于国有企业全面深化改革的宏观背景，以战略管控模式下组织结构变革为切入点，以九洲集团作为具体研究对象，从九洲集团这一单一视角切入当前面临的发展危机和组织结构问题进行研究分析，同时根据集团管控、组织结构变革等相关理论，九洲集团组织结构变革同相关理论相结合，从理论角度上保证组织结构变革设计、研究对象发展战略目标实现两者之间的高度匹配性，对集团总部整体、内部组织结构以及具体部门的职能进行研究，进而得出以下结论。
针对九洲集团组织结构致使的诸如纵向信息传递、横向部门合作等问题，秉持管理层级及管理幅度原则，明确九洲集团组织结构采取以战略管控为主、财务管控为辅的综合性管控模式，实施分类管控。集团总部采用战略管控模式，投资参股类产业公司的利润中心主要实行财务管控。针对九洲集团组织结构庞大、复杂等问题，从根本上优化设计组织结构。基于九洲集团实际发展，根据组织结构理论等，引入矩阵式组织结构的理念，将事业部和矩阵式组织结构进行有机结合，选择“事业部制组织结构+矩阵制组织结构”的组织结构。根据组织结构设计理论，结合九洲集团发展战略，九洲集团总部应该充分围绕战略定位对总部职能进行全面梳理并设置相应的机构，九洲集团总部共设立11个部门，同时将各产业按战略目标进行重组，形成“131”产业结构。
参考文献（略）