本文是一篇MBA论文，笔者以LF地产集团发展战略为研究对象，全面分析了LF地产集团发展战略情况。根据新形势房地产发展战略趋势，通过内外部分析，再结合科学的战略分析法对LF地产集团发展战略做了全面分析与设计，同时提出实施与保障措施。
第一章绪论
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
随着我国经济的市场化发展，我国房地产业市场化也随之提速。自1998年起，以实物分房制结束为标签的中国房地产业得以大爆发，迎来了二十余年的蓬勃发展，众多地产公司创造了世界瞩目的商业成绩。根据中国统计局资料，我国2021年商品房销售面积已达179433万㎡，商品房销售总额已超过181930亿，房屋开发投入为147602亿元，房地产行业已变成了国民经济的支柱型行业。
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在2021年“房住不炒”大背景下，全国各地楼市调控纷纷加码，在2021年上半年除了从传统的“四限”（限购、限外、限贷、限价）外，中央在要求“三稳”（稳房价、稳地价、稳预期）的措施中，进一步出台了“三道红线”、“集中供地”、“二手房指导价”等调控手段，直接从财务融资、土地供给、市场干预方面进行源头控制，令房地产市场迅速降温，行业竞争愈发白热化，利润急速下滑，大量房企面临多项目无利润操盘的局面，多家知名房企“暴雷”也成为社会热点讨论问题。根据国家统计局数据显示，2021年，全国房地产开发投资147602亿元，增长率为4.4%。值得注意的是2021年1-2月份数据与上一年同期对比，平均增长率高达38.2%，而从3月份开始持续下跌，导致2021年1-12月份全年平均增长率仅为4.4%，可见投资端下降速度明显。房地产市场在近十年时间内发展从爆发式“黄金时代”急转为“青铜时代”，面对行情巨变，房企容错的空间越来越小，房企“爆雷”不断，房企的发展战略也相应进行调整。
LF地产集团拥有三十余年房地产开发经验，业务遍及厦门、深圳、广州、杭州、南京、武汉、南昌、合肥、南宁、天津、重庆、福州等27座城市，在全国地产行业内具有一定的知名度。同时LF地产集团因其稳定的经营战略长期蝉联中国房地产开发稳健经营企业TOP10。在房地产行业巨震情况下，LF地产集团作为老牌国企，其优势与劣势都相对明显，在生存空间被压缩的情况下既有威胁也伴着机遇。在行业大动荡，房企“国进民退”的大背景下，LF地产集团处于发展的关键期，如何全面、准确分析内外部环境情况，制定发展战略，精准运营，使集团资源得以充分优化与再部署，达成发展目标是当前形势下的第一要务。
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1.2研究内容与技术路线图
1.2.1研究内容
以战略管理、企业战略等相关理论等作为依据，结合国内外房地产市场的发展进行深入研究，通过科学的方法系统分析LF地产集团内外部环境情况，设计得出契合LF地产集团发展战略，同时为发展战略提出实施与保障措施，为LF地产集团及同类房企的发展战略提供个人研究成果。
本文分为七个章节：
第一章，绪论：明确了学术背景、探究对象、技术路线图以及具体的研究方法。
第二章，概念界定与研究综述，总结各学者的研究情况：介绍战略管理、企业发展战略、企业运营战略的概念界定，同时分析国内外研究情况，形成文献综述。
第三章，对LF地产集团外部环境进行分析：首先利用PEST模型分析了外部宏观环境，再利用波特五力模型分析了外部竞争环境，最后通过EFE矩阵综合评估外部关键因素及竞争能力。
第四章，LF地产集团内部环境分析：从LF地产集团的人力资源能力、土地储备、生产研发、运营管理、信息化建设、合作项目管理共6个方面进行分析，并且通过IFE矩阵综合评估内部关键因素。
第五章，LF地产集团发展战略的设计：通过第三、第四章中的内外部环境分析情况，利用SWOT分析法及QSPM矩阵分析法提炼出LF地产集团应采用WO型及目标集聚型战略方向，同时为相关战略方向设计了6项发展战略。
第六章，LF地产集团发展战略的实施与保障措施：通过3个实施方案与4个保障措施为LF地产集团战略保驾护航。
第七章，研究结论与展望：本研究的结论、不足与展望。
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第二章概念界定与研究综述
2.1概念界定
2.1.1战略管理
战略管理是现代企业要在市场竞争中生存的必要管理行为，它是关系到企业发展的根本，然而要完成战略管理这项工作，需要企业带头人具备顶层思维的能力，能够搜集相关资源的基础上，以学科的方法进行归纳与提炼，得出最适宜的战略目标与发展战略。
《从规划到战略管理》是安索夫于一九七六年出版的书籍，书中提出了“企业战略管理”，企业的战略管理体系界定为：公司必须按照组织外部环境和企业内在要求，明确其责任，确定其目标，并保证按照目标实施战略计划，并依托企业的内在力量谋定而动，在执行过程中实施动态控制[1]。根据目前学术界的研究情况，可以把企业战略管理划分为二大内容：第一种是目标战略，企业高层领导者根据当前的内外部环境设定企业的战略目标，以目标为导向制定一系列达成目标的战略规划，在战略规划的框架下各业务条线进行分解和完善执行措施，以确保目标的达成；另外一种是把战略管理看作是一个动态管理的过程，过程包括战略制定、战略实施、战略评价等部分，各部分形成闭合，当产生偏差时及时调整[2]。
当公司制定战略时，公司战略是全局的、体系的，不可以脱离体系制定战略，但在具体制订和执行的时候可以是分步骤、分阶段的，一般可以包括企业层面、业务层、职能层面。企业层的最高战略或称为总体战略，明确企业的发展方向及业务重点；业务层通常以企业各经营主体作为分析单元的中层战略，关键是在总体战略下达成经营主体的发展规划；职能层为企业的较低层次战略，其作为保障性战略旨在提升业务的经营效率。战略管理架构从上到下构成金字塔型，下级战略为上级战略服务，各层次战略内容构成战略管理的重要组成部分[4]。
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2.2国内外研究综述
2.2.1国外研究综述
房地产企业发展具有较强的地域属性，特别以我国社会主义制度为特点的房地产开发模式与世界各国土地制度有诸多不同之处。但是对于企业发展战略而言，国外理论研究及相关的企业成功案例较多。但对国外相关企业的发展战略管理的研究，对国内的房地产企业发展也具有非常重要的借鉴意义。哈佛的迈克尔·波特博士是全球当之无愧的管理学大师，在经典著作《国际竞争战略》一书中所阐述的“五力模式”与“三种竞争战略”是波特思想的精髓，该理论提出至今虽已半个多世纪，但一直被广大学者、企业家所认可。虽然社会已全面进入互联网时代，产业革命进行了数次升级，但是其观点依旧适用[7]。波特认为，企业竞争能力和盈利能力主要由五种竞争模型决定，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。不同企业面临的竞争强度不同，潜在的获利能力不同。Nicolas等（2020）认为战略管理有赖对内部和外部环境的评估，有效的评估将帮助管理者更好的设计和调整发展战略，战略的制定也是一个有远见和学习的过程。Reuben Sokol(1992）认为简化战略规划流程，可以只关注最相关的业务问题，并为整个公司制定更一致的战略。另外企业战略的制定还需要关注企业承担的社会责任，Jones(2005)对企业战略承担的社会责任进行了总结，提出承担社会责任的能力与其盈利能力的一致性。除此之外，对于企业发展战略的研究中S.Anavi.Isakow和B.Golany（2003）提出，要站在企业稳健发展的情况下制定公司战略，保障项目运营跟发展战略是互相促进的关系，同时指出按照经济发展规律，选择企业发展战略，在项目运营商要与投入的经济、资源互相匹配，才可得出最佳结果，产良性循环。
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第三章LF地产集团外部环境分析...............................10
3.1宏观环境分析...........................................10
3.1.1政治法规环境分析（P）............................10
3.1.2经济环境分析（E）...............................11
第四章LF地产集团内部环境分析..........................18
4.1 LF地产集团概况...................................18
4.2 LF地产集团内部能力分析.................................18
第五章LF地产集团发展战略的设计.........................27
5.1 LF地产集团发展战略目标................................27
5.2 LF地产集团SWOT分析...........................27
第六章LF地产集团发展战略的实施与保障
6.1 LF地产集团发展战略的实施方案
6.1.1明确投资重点，提升拓展精度
土地投资始终是房企发展核心，地块初始素质已经决定了项目80%的发展走势，所以对于土地投资LF地产集团必须有相应完善的制度。另外，根据深耕布局的调整，对不同城市分类，根据类别同采取不同跟进方式，详见表6-1：
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除了集团层面对拓展城市进行分类外，LF地产集团土地拓展的关键部门为地产拓展部。其职责就是组织协调公司内外部资源，对土地本体、设计、营销、成本、运营节点、财税及测算等专业进行牵头组织，主导目标地块上会、竞买及后期谈判等工作，以快速实现土地资源的获取，为企业创造更大的价值和更高的经济效益。
LF地产集团投资土通常由区域地产拓展对意向地块进行筛选，提前一个月完成模拟测算，并在集团上“首土会”，若会议决策通过继续跟进地块，则由集团关键部门人员踏勘土地，并在拍地前一周明确开发模式及可研各项指标。根据LF地产集团历次拍地后发现可研标指标与实施方案指标偏离度大于同行同类企业，关键因素在于前期调研、定位深度不足，特此需要优化及明确土地拓展流程，提升拿地精度保障运营效率。
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第七章结论与展望
7.1研究结论
以LF地产集团发展战略为研究对象，全面分析了LF地产集团发展战略情况。根据新形势房地产发展战略趋势，通过内外部分析，再结合科学的战略分析法对LF地产集团发展战略做了全面分析与设计，同时提出实施与保障措施，得到了较为清晰的结论：
第一，LF地产集团外部环境机会与威胁强度适中，整体处于中等水平。通过PEST分析法与波特五力模型对LF地产集团所处的宏观外部环境以及竞争情况进行深入的分析，明确了该集团面临的外部主要机会：在国内“房住不炒”的商品房发展趋势下，居民消费意愿从由“刚需”向“改善”转化，市场仍存在较大的需求增量；国家楼市一城一策，以稳为准，对此区域性深耕房企稳健发展的机会优势进一步凸显。产业链条中由许多可挖掘的增值服务机会空间大，更多企业重新尝试多元化业务发展，国家调控下以民营房企为主的陆续暴雷是收购其优质资产黄金期。主要威胁有：市场集中度越来越高，来自同行业竞争者间的威胁，国家监管日益严格，信贷、金融政策进一步收紧，对于规模不大、信用评级不高、开发周期不快的企业而言危机进一步加大，民众购房信心不足，以观望情绪为主，居民对产品要求更高，维权意识增加，给开发商带来风险等。通过EFE矩阵分析集团外部环境总分4分，其中关键外部因素得分2.45分，竞争能力得分2.56分，整体处于中等水平。
第二，LF地产集团内部环境优势与劣势均相对明显，同处于中等水平。通过对集团内部环境资源的综合分析，明确LF地产集团的优劣势。集团具备的优势主要有：项目开发能力的积累沉淀，稳定的开发队伍和服务团队，较为充足的资金储备，土地获取能力，集团运营管理协同度较高，项目城市布局合理，公司背景强大，产业链互利互惠等。主要劣势有：企业整体规模不大，业务及盈利模式相对单一，把握市场和研判发展的能力较弱，组织僵化，灵活性不够，考核能力弱，激励不强，盈利模式较弱，利润不足等。通过IFE矩阵评估集团内部环境总分4分，得分2.45分，处于中等水平。
参考文献（略）