本文是一篇mba硕士毕业论文，MBA论文、市场营销、财务管理、法律管理、企业管理、运营管理、会计管理、等多方面的涉及，是MBA研究工作的记录和总结。撰写MBA论文旨在通过对各种案例的研究分析，不断总结MBA方面的经验教训，得以及时发现并弥补现有MBA中存在的漏洞和不足，使MBA得以扩充和完善，同时也有助于推进MBA的改革，推进MBA进程，并对社会进步、经济发展的产生重大影响。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇mba硕士毕业论文，供大家参考。
mba硕士毕业论文精选一
1 绪论
1.1 研究背景和意义
改革开放以来，我国经济的飞速发展带动众多产业的腾飞，经济的迅猛发展在给人们带来更多优越生活的同时，人们的需求也在随之不断提升和改变。当然科技的发展离不开人才，国内教育往往难以满足学生的们要求，于是更多的学生选择国外留学来满足自身的求学愿望。为了跟上信息产业迅速发展的步伐，部分学生选择出国深造，A 培训学校的出国留学业务就是由此产生的。 随着近年来我国出国留学业务的不断发展，行业内的竞争越来越大。那么在众多的培训机构中，到底应该如何选择？而如此之多的出国留学业务机构在客户源的争取上又该如何应对相互的良性竞争？这就引出了人们对于出国留学业务营销策略的研究，虽然目前为顺应市场的发展，各大出国留学业务机构都纷纷推出相关的营销策略来抢占市场份额，但由于缺乏理论依据及经验，还存在大量问题，在此背景下，研究出解决问题的策略将是一个非常值得探讨的问题。 一是 20 世纪 80 年代后，我国进一步加快改革开放力度，我国经济逐步与世界接轨。尤其是在 2001 年我国成功加入了世界贸易组织之后，我国国家大门彻底打开。一方面，跨国公司看中我国巨大发展潜力，纷纷入驻我国，外资在我国境内的投资规模不断增长；另一方面，我国境内企业开始不断壮大，为了满足企业发展需求，我国企业也开始将发展眼光转向国际，开始在其他国家和地区进行跨国经营。综合作用使得我国经济发展国际化趋势加强。这些宏观环境的变化也对高等教育提出了新的要求，如何培养与国际接轨的综合性高素质人才成为各界关注的重点。出国留学不但可以使学生接受新的知识和技能、提升学生的综合素质，还能拓宽学生的眼界，增长学生的见识，是培养国际型高素质人才的主要方式之一。对 A 培训学校出国留学业务营销策略进行研究，对加强学生和留学机构之间的沟通、满足学生出国留学意愿、加强我国国际型高素质人才培养具有非常重要的理论意义。 二是当前国内外学者关于市场营销的理论研究成果有很多，但是关于培训机构营销策略的理论研究相对较少，针对出国留学业务的营销策略研究少之又少。本文将 STP 理论、SWOT 理论、4P、4R 理论等营销理论应用于 A 培训机构出国留学业务营销管理中，既丰富了我国市场营销理论研究，又为培训机构出国留学业务发展提供了一个新的思路，因此本文研究具有一定的理论价值。
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1.2 研究的目标和内容
论文研究目标：明确 A 培训学校出国留学业务中的优势、劣势、机遇和威胁，充分发挥企业优势、抓住发展机遇、提升劣势不足、规避威胁风险；明确 A 培训学校出国留学业务市场定位；并确定主要客户群体；重构 A 培训学校出国留学业务市场营销策略。 论文研究内容：对 A 培训学校出国留学业务市场营销现状进行研究，从市场营销角度分析造成机构留学业务发展滞后的主要原因；通过对 A 培训学校出国留学业务市场营销宏观环境和微观环境进行分析；对我国出国留学市场进行调研、细分和定位；结合 A 培训学校实际情况，确定目标客户群体，明确市场定位；以 4P 理论为基础，从产品、价格、渠道、促销四个方面出发制定符合 A 培训学校目标客户群体的营销策略，为进一步发展提供了方向。
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2 相关理论和文献
2.1 市场营销理论的发展
市场营销理论在 20 世纪初期从经济学中分化出来，经过 100 多年的发展历史，相继萌生出很多新的思想，如今已发展成为一个比较完善的理论体系，并在指导世界经济活动方面，发挥了至关重要的作用。菲利普?科特勒（Philip Kotler）博士是现代营销学的奠基人，被称为“市场营销学之父”。科特勒博士写作了大量市场营销专题著作和论文，其中《营销管理》教材第一版于 1967年出版。目前已出到第 14 版，畅销全世界，被业界赞为“营销圣经”。菲利普?科特勒:对企业来说，“营销”不仅意味着照顾到顾客的福利，还要照顾到雇员、渠道合作伙伴以及投资者。他提出营销策略的关键:想办法提供比竞争对手更好和(或)更便宜的产品或服务。菲利普.科特勒于 1967 年创作的《营销管理、分析、规划与控制》一书。菲利普，科特勒确认并肯定了 4P 的营销组合方法，并更进一步对其进行阐明。在 1984 年菲利普?科特勒（Philip Kotler）把市场营销定义为企业的一种职能：认识当下未满足的需要和欲望，估量和确定需求量大小，选择和决定企业能最好地为其服务的目标市场，并决定适当的产品、劳务和计划(或方案)，以便为目标市场服务。《基础营销学》是 1960 年由杰罗姆?麦卡锡出版的，书中最先提出了 4P 理论，该理论主要强调以顾客为中心，企业的一切产品与服务都是以顾客为依托的，只有真正满足顾客的需求，才能够真正提升企业的利润。所谓的 4P，主要指的是 Product，Place，Price，Promotion，即产品、渠道、价格、促销。这一理论在当今的金融企业中得到了广泛运用，其主要特点是以企业为营销的核心，是一种由内而外的营销方式。《基础市场营销:系统研究法》一书是乔治?道宁于 1971年出版的，书中指出营销实际上是一种经济活动过程，通过一些手段，将企业的产品及服务传递给消费者，并将市场所反映出来的信息反馈给企业相关的决策部门，以帮助企业针对市场反馈制定接下来的营销政策。乔治?道宁强调，市场营销是贯穿在整个企业对产品或服务的营销过程当中的。关系营销的主要代表人物为巴巴拉?本德?杰克逊，该理论在 1985 年正式提出。所谓的关系营销，实际上指的是建立并维护企业与客户之间的长期合作关系的一种营销形式这种营销形式的关键便是将企业与相关单位的关系建立起来，并对其加以维护和巩固。为客户提供更好的服务，争取新客户的同时，留住老客户。1986 年美国著名市场营销学家菲利浦?科特勒教授提出了大市场营销策略，在原 4P 组合的基础上增加两个 P，即权力（Power）和公共关系（Public Relations），简称 6PS。
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2.2 服务营销理论产生和发展
国外研究服务营销是从 20 世纪 60 年代开始的，到了 20 世纪 70 年代，北欧及美国的学者，也陆续开始研究服务营销，并逐步建立了系统的服务营销学。服务营销学的发展历经了以下几个阶段: 1980 年以前的起步阶段。此阶段主要来研究服务和有形产品有哪些共同的特点，有哪些根本性的不同，并初步界定出了服务的几个特点一一不可感知、不可分离、差异性、不可储存性和缺乏所有权。1977 年，当时的美国银行副总裁列尼?体斯坦克撰文指出，只把传统的市场营销理论调整后直接应用于服务领域，是不可能解决服务营销的问题的，企业开展服务营销工作需要新的理论来支撑。这段时间，以贝特森、萧斯塔克、贝瑞等为代表，主要研究服务和有形产品的区别，并界定出服务区别于有形产品的特点；1980-1985 年的探索阶段。此阶段一是探讨服务的几个特征是如何影响客户的购买行为的;二是研究了如何按照服务的特点对服务进行分类，提出不同的服务差异化的营销战略和营销手段来推广。从 1981 年开始，服务营销管理的研究重点转变为服务的特征如何影响客户购买的行为，最具有代表性的就是西斯姆 1981 年，在美国市场营销协会学术会议上发表的《顾客评估服务如何有别于评估有形产品》一文。这些针对服务的特征对客户购买行为影响的研究，让营销学者在上一阶段的基础上，逐步加深了一种认识，即传统的市场营销理论不适用于服务营销，服务营销需要新的系统理论对其支持。同时，很多营销学者还研究了如何按照服务的特征对服务进行分类。其中，萧斯塔克(1980 年)按照一个产品中有形特征与无形特征的占比不同，提出了著名的“从可感知到不可感知的连续谱系理论”，同时指出，现实市场中，纯粹的有形商品或者是纯粹的无形服务都是非常少见的。戚斯按照顾客对服务过程的参与程度，将服务分成两类:“高卷入服务”和“低卷入服务”。尽管从不同的维度对服务的分类是不同的，但几乎所有的研究都认为，不同类型的服务必须要采用不同的服务营销方法；3. 1986 至现代的挺进阶段。此阶段研究了服务营销包含的因素、服务的交付质量、“服务接触”理论以及服务营销的一些特殊领域。80 年代下半期，相关的研究集中于服务营销的组合包括哪些因素，传统营销方法是否能够应用于服务营销，或者服务营销应该用哪些新的营销方法来开展。在这个过程中，营销学者逐步认识到，在服务的生产、推广和交付过程中，“人”起到举足轻重的作用，基于此形成了两大研究领域，关系市场营销和服务系统设计。
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3 A 培训学校营销环境分析 ...... 17
3.1 宏观环境分析 ...... 17
3.1.1 政治环境分析 ............. 17
3.1.2 经济环境分析 ............. 18
3.1.3 技术环境分析 ............. 19
3.2 微观环境分析 ...... 19
3.3 A 公司的内部环境分析 ........... 23
3.3.1 A 培训学校简介 .......... 23
3.3.2 人力资源状况 ............. 24
3.3.3 经营能力现状 ............. 25
3.4 A 培训学校 SWOT 分析 .......... 29
4 留学服务目标市场分析 .......... 35
4.1 客户介绍 .... 35
4.2 客户调研问卷设计 ........ 38
4.3 客户调研问卷分析 ........ 38
5 A 培训学校的竞争对手分析 ............ 45
5.1 竞争对手介绍 ...... 45
5.2 A 培训学校竞争对手的分析 ............. 46
6 A 培训学校市场营销策略
6.1 A 培训学校 STP 策略
在竞争激烈的出国留学行业中，要想制定行之有效的营销策略方案，市场细分是非常关键的第一步。A 培训学校只有尽可能合理地对市场进行细化分类，才能更好的了解和把握市场状况，制定出有针对性的营销策略。市场细分是 A 培训学校发展目标战略实施的一个重要步骤。目前出国留学机构发展的一个关键问题是产品差异化非常微小，品种单一。这个问题也是使得高端留学机构渠道竞争，市场竞争白热化的主要因素之一，要想从单调的市场竞争中逃离出来，产品的多样性和差异化无疑是一种可供选择的有效方案。那么，要做好产品多样性和差异化的创新，市场细分是首要前提，只有了解每个细分市场的消费者需求，才能有针对性地做出产品创新，也才能了解每个细分市场的消费者特征，才能做好其他营销因素的策略制定。 国外学者针对市场营销及客户之间的关系进行深入研究，认为客户的特征和行为将完全决定市场营销的命运。论及客户的行为，总结起来可以从经济、文化、社会、心理和个人五个因素来论述，每个因素都不同程度的反映和体现购买者行为。一个合格的营销人员要顺利的开展营销计划，就必须在这五个因素的每个具体小节上下功夫。具体如下： 其一，通常所讲的经济因素主要是指客户的可支配收入。在判定购买者行为时的第一要素就是判定其经济因素，此因素决定了购买者发生购买行为的可能性的同时，也决定了其所购买产品的档次和品类；其二，文化因素也是判定客户行为的一大标准。文化因素对购买者的主要限制在于，不同文化程度的人对于同一事物的诉求点将有所不同。当然，此时的诉求点的不同也体现在不同的社会阶层。不同的社会阶层其文化因素的表现形式有所区别；其三，同样，客户行为也受到社会因素的制约。此因素主要包含家庭、群集及角色地位等多种因素的组合，客户在不同的因素下会受到不同程度的影响；其四，这里所讲的心理因素主要包含态度、动机、信念等比较抽象的概念，不同的因素对其整体的影响不可小觑；其五，当然，购买者行为也受客户的生活方式、生理及个性等个人因素的影响。
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结论
本文对 A 培训学校出国留学业务市场营销策略方面进行研究。采用波特五力对 A 培训学校所处的宏观环境进行全面分析，并对行业内环境及内部情况进行微观的详细分析。另外，通过 SWOT 模型分析了 A 培训学校的优势、劣势及面临的机会和威胁，给出了总体发展方向。接下来通过出国留学客户需求问卷调查，得到了确凿的数据，为进一步制定 A 培训学校营销策略做好准备。经过方向的指引，完成了文章主体 A 培训学校营销策略的设计和制定。在制定过程中，首先利用 STP 理论对留学市场做了细分，并确立 A 培训学校的目标市场，目标市场是采用有选择地专门化策略，来服务于细分子市场的顾客群体，与此同时也给出了市场定位。其次利用 4P 和 4R 理论制定出 A 培训学校出国留学市场营销策略。 经过研究本文最后为 A 培训学校留学业务的营销策略制定如下：
(1)产品策略：继续做好常规服务的同时，开发新产品：“纯定制留学，入精英之门”和提供出国留学资金管理，使得留学资金增值的“零费用留学”项目。
(2)渠道策略：维护现有合作企业，开发新的合作企业，积极开发与政府合作。目前 A 培训学校所研发的“零费用留学”服务项目，已经受到有关教育主管部门的关注与支持。A 培训学校会积极推进与政府合作的策略，一旦得到政府的认可，让政府的权威性融入学校的专业性，必将成为学校发展的王牌。
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参考文献（略）
mba硕士毕业论文精选二
第一章 绪论
1.1 论文研究的背景和意义
企业能否在越来越激烈的市场竞争中取得持续的竞争力，并且在竞争对手当中保持长期的竞争优势，战略的制定是非常重要的，能否制定符合企业发展的良好的战略是企业成功的关键因素。企业的战略有很多种，包括企业竞争战略、企业研发战略、企业营销战略、企业人才战略等。各种企业战略的差异是角度和层次的区别，相同点是基本属性，即都是对企业整体性、基本性、长期性问题的决策。 企业的发展战略是指导企业其它战略的总战略，具有突出的整体性特点。它不仅确定了企业在行业竞争环境中所要执行的经营和发展方向，同时明确了企业应该采用的竞争策略。大量实践证明，企业竞争日益国际化，企业间的优劣势转变越来越迅速，企业面临更加严峻和复杂的竞争环境，制定一贯的而又能适时而变的发展战略，能够为企业带来超常的竞争能力，保证企业取得持续的发展和成功。中国加入世贸组织以来，中国汽车市场需求爆发性增长，根据《2015 年汽车产业发展报告》统计，中国汽车产销量规模达到全球第一。中国汽车市场飞速发展，汽车零部件行业也实现了快速的增长。全球汽车相关领域的投资者争先恐后的来到中国，以各种方式投资合作。越来越多的汽车零部件公司在中国建立亚太地区总部，中国汽车零部件企业迎来了越来越严酷的竞争。Y 汽车座椅公司是世界 500 强集团江森控股公司与上海汽车集团合作创建的，从事汽车座椅的开发和生产，主要客户包括上海通用、上海大众等大型汽车主机厂，Y 公司同时出口汽车零配件。在中国乘用车座椅市场，Y 公司所占市场份额居中国第一位。然而随着技术壁垒逐渐被打破，跨国汽车座椅公司对市场份额的进一步抢占，国内竞争者的渐渐崛起以及汽车公司零部件全球化采购，都给 Y 公司带来了挑战，Y 公司必须制定相应的发展战略，以保持并扩大在中国市场的领先地位。
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1.2 研究内容及将要解决的问题
本论文将以 Y 公司为研究对象，通过对公司外部环境和内部条件分析，为公司制定下一步的战略方向，最终目标是解决公司面临的发展困境问题。首先，分析 Y 公司的战略环境，包括宏观环境分析、汽车座椅行业分析和主要竞争对手分析。在宏观环境分析中，运用 PEST 分析法，对中国汽车市场环境进行分析。其次，对公司内部资源进行分析，主要包括产品技术资源、生产运营资源、人力资源、市场销售资源等。再次，运用 SWOT 分析法，对公司的竞争力优劣势，公司面临的机遇和挑战进行综合分析。最后，为 Y公司制定战略目标，以实现并加强在中国市场的领先地位。为确保发展战略目标的顺利实施，本论文将结合公司现状，从产品研发方向、市场、人力资源等方面制定战略实施的保障措施。
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第二章 战略研究相关理论基础
2.1 企业发展战略概述
战略一词最早是用在军事方面。随着社会的发展，其含义逐渐演变为“泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划”，当人们把战略思想运用于企业的经营管理之中，就产生了企业战略的概念[1]。 如今对于战略的理解则更为广泛，不仅运用于军事，更多的在商业环境中出现。企业战略问题已经成为企业在市场竞争中能否成功的决定性因素[2]。企业的高层管理人员将针对企业目前的发展状况，制定长远性的计划。企业战略问题已经成为企业竞争成败的关键与核心[3]。 本文中对企业发展战略的定义，即企业在市场经济竞争激烈的环境中，以总体目标为基础，依据外部环境和内部能力现状，为提升企业竞争力并保持稳定及长远发展所做的一系列选择。它既是企业经营思路的体现，也是制定中长期计划的依据。对于企业战略的分析和选择，常用方法有 SWOT 分析、战略选择矩阵、战略聚类模型、3F 模型等[4]。 企业发展战略包含两方面特征。一是企业发展战略的本质特征，二是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的本质特性是发展性，是着眼于企业发展。企业发展战略的一般特征主要有以下四个：第一是整体性，所有的企业战略决策问题都是基于整体谋略的问题，而非局部问题。制定发展战略时，需要整合产品、商务、运营等多方面战略。第二是长期性，任何企业的战略都是一个长期性的问题，而并非短期性。它在未来相当长一段时间内，将指导企业各方面的决策。第三是基本型，任何企业的战略都是基本性问题，而非具体对某一项事物的具体分析。发展战略指导的是企业发展的大方向问题，基于相应的原则和总体的目标，解决基本性决策问题。第四是计谋性，任何企业战略都不是常规思路的决策，而是基于企业所面临的问题，提出的有针对性的计谋。
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2.2 企业发展战略管理过程
企业的战略管理的完善，对于解决企业问题，有着关键的作用。科学有效的战略管理，即对企业决策内外部环境、发展战略的制定和实施，以及战略最终效果的客观检验和分析[13]。首先是对企业内部及外部战略环境的分析。第一是企业自身目标分析，确定企业的总目标和使命，对企业的结构及现状进行分析。第二是对企业外部环境进行分析，包括一些企业无法控制的宏观经济环境影响，企业所在的行业发展趋势，针对座椅行业，外部环境主要为汽车主机厂的市场格局及销量趋势，以及企业面临的竞争对手等。第三是企业内部各项资源状况分析，包括产品研发资源、生产运营资源、人力资源、财务资源、市场资源等。以上都是形成发展战略及决策的重要根据。其次是针对该企业的发展战略的选择与制定。根据上文可以看出，主要有三个层次对战略进行实现，包括公司战略、业务战略和职能战略。各个层面的战略选择，需要通过“适用性”、“可接受性”以及“可行性”来进行判断和实施。通过内外部综合环境因素，关键性因素的输入，备选多角度多种方案，最终选择符合企业使命和总目标的各层级战略。最后是对企业发展战略实施的保障措施。选择何种战略模式，设定怎样的计划体系，即实现战略目标的基本途径。主要包括战略目标的分解、组织结构的调节、战略资源的匹配及执行。
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第三章 Y 公司中国市场环境分析 ......... 15
3.1 公司概况 .... 15
3.1.1 公司发展历程 ............. 15
3.1.2 组织架构 ........... 15
3.2 Y 公司宏观环境分析 ..... 16
3.2.1 PEST 分析 .......... 16
3.2.2 中国汽车市场环境分析 ....... 19
3.3 中国汽车座椅行业环境分析 ............ 21
第四章 Y 公司资源能力和 SWOT 分析 .......... 29
4.1 Y 公司资源和能力状况分析 ............. 29
4.2 SWOT 分析 ........... 39
第五章 Y 公司中国市场战略定位与选择 ....... 49
5.1 Y 公司战略分析 ............. 49
5.1.1 层次分析法 ....... 49
5.1.2 SPACE 矩阵 ....... 54
5.2 Y 公司的战略目标与定位 ....... 56
5.3 公司发展战略选择 ........ 57
第六章 战略实施对策和保障措施
6.1 公司业务层战略的实施
以上得出的战略结论，若不能得到很好的实施，其研究就没有任何价值，因此，如何在总体发展战略确定后，制定行之有效的对策和保障措施，关系到战略的成败。在全面评估了 Y 公司面临的内外环境，客观评价了 Y 公司的能力和资源后，确定 Y 公司发展战略得以实现具体措施。成本领先是如今企业非常关注的问题，它不仅仅是指产品或者服务的廉价性，更是指企业通过整个生产经营过程形成的整体成本优势。随着金融危机以及国内外经济形势的影响，中国车市自 2014 年底开始出现低迷，尤其是2015 年上半年，包括上汽大众和上海通用在内的合资品牌车企，产品相继降价。此举可以看出，汽车厂商对总成本的控制将会越来越严，这同时也要求零部件供应商能够持续降本，对成本领先有强烈的意识和控制。Y 公司的成本领先优势在于其在中国市场良好的本土化程度，以及较为集中的中低端产品市场。 根据行业发展现状可以看出，汽车厂商单独采购零部件已经成为趋势，Y 公司要加强对金属件厂的投入，加强与江森合作，加快核心零部件的开发，破除李尔和佛吉亚公司在高质量核心零部件上的技术壁垒。在核心部件上，要完全做到自给自足，凭借大的市场占有率，在核心零件和整椅产品上，都做到成本领先。
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结论
汽车产业作为中国的国民支柱产业，其发展迅猛，且前景广阔。中国汽车市场发展日趋成熟，但与发达国家相比，中国市场的潜力依然巨大。Y 公司作为国内最大的汽车座椅供应商，如何在竞争日益激烈的中国市场取得良好的发展，建立长期优势是公司所面临的问题。 本文通过分析和研究，得出研究结论如下： 1. 中国乘用车座椅市场规模巨大且前景良好，行业处于成长期，需求旺盛，增长潜力巨大，且行业盈利能力强。 2. 公司具备的核心竞争力是：稳定的战略联盟客户关系、比竞争对手更好的本土化制造能力、中低端成本市场稳定的设计开发水平。 3. 公司提出的战略目标是： 1）成长型公司：比同行、竞争对手和市场增长更为强劲，以客户为中心，以市场及用户为导向，具有服务意识，进行迅速积极的反应。 （2）运营卓越：五年内成为国内同行业中最具运营能力的公司，成为一家标杆企业，在质量、成本、生产能力及反应速度上做到全面卓越。 （3）敬业的员工队伍：2020年前，在中国建立“最佳雇主”品牌，争取本地优秀的人才，应对劳工短缺压力，领导力和员工敬业度高于市场水平。 本文对Y公司中国市场进行了战略分析和研究，但由于本人学识水平有限，对于公司的发展战略看法并非完善，还需要在今后企业的运营中不断探索与调整。
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参考文献（略）
mba硕士毕业论文精选三
1、绪论
1.1 研究背景及意义
在我国的“十二五”发展规划中，中国民航总局为我国的民航事业十分明确地提出建立民航强国的发展战略，正式发布《建设民航强国的战略构想》，为中国民航事业的发展指明了战略方向和发展道路，中国的民航事业也赢来了前所未有的发展契机。但是目前，我国机场的发展状况出现了特别严重的两级分化问题：在全国所有机场中，那些处于沿海发达城市或是各省会城市，地区中心城市的机场每天要接待大量的游客和处理数以万计的货物，客货吞吐量占到了全国 70%，甚至还出现了机场容量有限而导致的航班延误情况。这些机场的运营规模大，基础建设好，经营能力强，服务态度好。然而，占机场总量绝大多数的非枢纽机场，其承担的运量却占了很小的一部分，由于没有足够的客货吞吐量，造成了这些机场的设施设备资源得不到充分的利用，无法获得良好的效益，机场的负债率高达70%，常常靠政府的财政补贴过日子，发展面临极大地困难[1]。由此可见，中国机场中的枢纽机场与非枢纽机场的发展情况存在着极为严重的不平衡问题，制约了非枢纽机场的进一步的良好发展。 解决上述问题的最有效、最快速的方法就是关注与促进非枢纽机场的发展。需要指出的是，如果没有非枢纽机场的支持，枢纽机场的吞吐量也会急剧下降，所以，枢纽机场与非枢纽机场应该实现共同发展。关注与促进非枢纽机场发展，不但可以分担超负荷运作的枢纽机场的吞吐量，解决枢纽机场面临的容量瓶颈问题，还可以解决由于我国机场空间分布和空间发展的不均衡性而导致的资源利用的非均衡性问题，使我国的机场资源能得到充分的利用，促进我国枢纽机场与非枢纽的均衡发展。 那么，如何帮助这些非枢纽机场实现持续、健康的发展呢？ 首先，要靠国家有关部门与地方政府的帮助，国家与地方政府一方面应该给予这些非枢纽机场相应的财力支持，以帮助这些机场改善基础设施设备的条件，另一方面，在发展初期应该给予这些机场相应的优惠政策，以帮助这些非枢纽机场来吸引更多的航空公司到该机场开设航线，运营航班，从而扩大运营规模，提高盈利能力，进而不断的增强非枢纽机场的竞争力水平[2]。
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1.2 研究内容
本文梳理了机场竞争力评价的研究成果，结合机场的经济特性，根据非枢纽机场竞争力的构成及其形成机理，建立了一个科学、合理、客观的非枢纽机场竞争力评价指标体系，并采用多级模糊综合评价方法克服非枢纽机场竞争力评价中存在的模糊性，实现了对非枢纽机场的全面评价。为有效提升我国非枢纽机场的竞争力提供一定的理论支持，帮助发展缓慢的非枢纽机场寻找到发展机会，最终有效缓解我国机场发展不平衡问题。 此后，鉴于合肥新桥国际机场对安徽省经济发展和社会进步的重要推动作用和合肥新桥国际机场的竞争力水平较低的现状，本文以合肥新桥国际机场为案例进行实证分析，利用本文构建的非枢纽机场竞争力评价指标体系和模糊综合评价方法对合肥新桥国际机场的竞争力进行科学和全面的评价，深入探究合肥新桥国际机场在其发展过程中的优势和劣势，从而为合肥新桥国际机场的进一步发展提供具有建设性的政策建议。
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2、文献综述
2.1 机场竞争力评价研究文献综述
我国对于机场竞争力评价的研究起步较晚，主要集中于机场竞争力指标体系构建和枢纽机场的综合竞争力评价两个方面；对于非枢纽机场的研究，主要集中在非枢纽机场的发展路径和运营模式上。具体来讲有以下一些观点： 关于机场竞争力评价指标体系的构建方面，苏道明、王明英、周官志[6]（2010）从机场竞争力的形成机理出发，严格遵照指标设计理论原则，构建了一套包括机场竞争力市场表现、机场资源、机场能力、机场所在地区环境等四大类指标在内的机场竞争力评价指标体系。苏道明[7]（2011）又在之前研究的基础上，提出了机场竞争力的评价原则，根据市场和企业分析优化之前的评价指标体系，将之前的四个评价指标调整为连通性、机场收益、运营规模、服务质量与效率，构建了一套独具特色的机场竞争力评价指标体系，旨在通过这套评价体系对对机场的竞争力进行科学、客观和全面的评价，深入探究机场在其发展过程中的优势和劣势，从而为机场的进一步发展提供具有建设性的政策建议。 关于枢纽机场综合竞争力评价方面的研究，彭语冰，李艳伟[8]（2011）在理论与实际相结合的方法之上，严格遵照指标设计理论原则，在充分探讨首都机场运营的公益性、盈利性、垄断性和竞争性、透彻分析了首都机场的竞争力作用机理的基础上，依据枢纽机场竞争力评价指标体系构建原则，建立枢纽机场竞争力评价指标体系。该文以北京首都国际机场为例，采用了各种不同的数据采集方式，运用多级模糊综合评价方法评价首都机场竞争力。最终的评价结果表明出首都机场的竞争力处于一般水平，需要在多个方面做出改善以提升机场的竞争力。最后为首都机场竞争力的提升和更好的发展提供了一些具有建设性的政策建议 关于我国非枢纽机场的发展战略和运营模式研究方面，吴文博[9]（2012）认为，我国的中小型非枢纽机场的发展状况很不乐观，面临着严重的生存发展问题，针对我国中小型机场发展现状，作者提出“应发展支线航空、提高中小机场的利用率，改变落后的管理方式、加强基础管理工作，加强与航空公司的竞争与合作、实现中小机场的最大收益化，”等发展建议。王俊山、任超忠、董振忠等[10]（2007）根据我国中小型机场的区域分布类型和经营管理现状，综合对比了国内外中小型机场的建设管理模式和运营情况，分析了我国中小机场建设和经营管理存在的问题和原因，认为我们应该尊重行业发展规律，对非枢纽机场的管理模式进行革新，并运用市场化原则，对中小机场的建设运营给予必要扶持，从而促进整个行业的良性发展。唐琮沅，吴桂先[11]（2006）根据广西机场的发展环境和战略目标，选择了核心竞争力、地区吸引力和政策吸引力三个方面来构建机场的战略效果评价模型。按照模糊算法的具体步骤，计算结果是广西机场管理集团的模糊等级向量为（0.157142，0.261945，0.580913，0，0），根据最大分量的原则，可以知道广西机场的整体战略效果为一般。实证研究结果表明，该文所提出的机场战略效果评价指标模型与多级模糊综合评价方法客观公正、科学合理。
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2.2 竞争力评价研究现状评述
通过上面的文献综述可以发现，我国对于机场竞争力评价指标体系的研究主要集中于机场竞争力指标体系构建和枢纽机场的综合竞争力评价两个方面；对于非枢纽机场的研究，主要集中在非枢纽机场的发展路径和运营模式上。并没有很多关于非枢纽机场竞争力指标评价体系的深入研究。从实际案例出发引出的非枢纽机场竞争力评价体系的分析则是少之又少。 现在我国整个民航业都有了较好的发展，非枢纽机场也面临着很好的发展机遇和挑战，尤其是对于那些起步较晚、运用综合竞争力评价体系不成熟的中小型机场，更容易在成熟的理论基础上，后发制人、加速发展。本文就试图通过引入安徽民航机场集团新桥国际机场的经典案例，从企业的实用角度出发，对非枢纽机场的竞争力评价指标体系建设进行较为全面和科学的论述，丰富这方面的研究成果。
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3、非枢纽机场竞争力研究.......... 7
3.1 非枢纽机场的概念........ 7
3.2 合肥新桥国际机场概况及其运营的经济特征.... 8
3.3 非枢纽机场竞争力的构成及其作用机理.......... 11
4、非枢纽机场竞争力评价指标体系的构建.......... 13
4.1 非枢纽机场竞争力评价指标体系的构建原则............ 13
4.2 非枢纽机场竞争力评价指标的选择........ 15
4.3 非枢纽机场竞争力评价指标的说明........ 15
5、非枢纽机场竞争力模糊综合评价方法.... 23
5.1 模糊综合评价方法的适用性.......... 23
5.2 非枢纽机场竞争力模糊综合评价方法的步骤............ 23
5.3 评价的意义........ 26
6、非枢纽机场竞争力评价指标体系的应用
非枢纽机场是机场所在地经济发展和社会发展的重要窗口之一。合肥新桥国际机场作为全国干线机场之一，自 2013 年 5 月 30 日启用后，主要任务就是服务于当地的航空运输需求。处于安徽省民用机场中心地位的合肥新桥机场，是我国中部地区重要的省会机场、省内航空运输枢纽、东航安徽分公司基地与安徽省机场集团所在地，也是南京、上海等周边更加发达区域机场的主要备降机场之一。合肥机场作为安徽省、合肥市的重要交通运输设施，对于展示当地投资环境、吸引外资、促进地区经济发展中起到事关重要的作用。 通过近十年合肥机场的客货吞吐数据分析来看，整个合肥及周边区域的航空市场呈现出一片繁荣向上的良好发展态势。为了能够准确的把握合肥新桥机场的优势，做出正确的战略部署和经营决策，不断提高机场的竞争力，发挥合肥新桥机场对合肥经济的推动作用，对合肥新桥国际机场竞争力作出全面客观的评价具有重要意义。
6.1 评价指标体系在行业内的应用推广
近几年，我国的部分学者开始研究机场的战略效果和竞争力水平问题，根据机场的发展环境，战略目标，经济特性和竞争力作用机理，设置了各种用于考察机场不同方面的评价指标体系，然后采用多级模糊综合评价方法对机场的不同方面进行评价，并以具体的机场为案例收集数据、实证分析、论证结果，然后根据实证结果，从而检验该体系的科学性、客观性和公正性。 唐琮沅，吴桂先[11]（2006）根据广西机场的发展环境和战略目标，选择了核心竞争力、地区吸引力和政策吸引力三个方面来构建机场的战略效果评价模型。按照模糊算法的具体步骤，计算结果是广西机场管理集团的模糊等级向量为（0.157142，0.261945，0.580913，0，0），根据最大分量的原则，可以知道广西机场的整体战略效果为一般。实证研究结果表明，该文所提出的机场战略效果评价指标模型与多级模糊综合评价方法客观公正、科学合理。 彭语冰，李艳伟[8]（2011）在充分探讨首都机场运营的公益性、盈利性、垄断性和竞争性、透彻分析了首都机场的竞争力作用机理的基础上，依据枢纽机场竞争力评价指标体系构建原则，建立枢纽机场竞争力评价指标体系。该文以首都国际机场为例，采用了各种不同的数据采集方式，运用多级模糊综合评价方法评价首都机场竞争力。最终的评价结果表明出首都机场的竞争力处于一般水平，需要在多个方面做出改善以提升机场的竞争力。最后为首都机场竞争力的提升和更好的发展提供了一些具有建设性的政策建议。
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结论
本文为了能够对于合肥新桥国际机场竞争力作出全面客观的评价，准确的把握合肥新桥机场的优势，做出正确的战略部署和经营决策，不断提高机场的竞争力，发挥合肥新桥机场对合肥经济的推动作用，进而构建一个科学的、客观的、公正的非枢纽机场的竞争力评价指标体系，并采用模糊综合评价法对合肥新桥国际机场竞争力水平进行评价。 本文首先分别梳理的机场竞争力评价理论的相关文献，给出竞争力的产生理论及目前已有的对竞争力评价的衡量方式的相关理论。然后对非枢纽机场竞争力的研究，首先给出了机场竞争力的概念，其次分析了机场运营的经济特性，再次给出了机场竞争力的概念，最后介绍了非枢纽机场竞争力的构成及其作用机理。其次第四章为非枢纽机场竞争力指标体系的构建，主要包括非枢纽机场竞争力评价指标体系的构建原则、非枢纽机场竞争力评价指标体系的构建以及非枢纽机场竞争力评价指标体系的说明。再次介绍了非枢纽机场竞争力模糊综合评价方法，首先给出了模糊综合评价方法的概念，然后探讨模糊中和评价方法的适用性，再次介绍了非枢纽机场竞争力模糊综合评价的步骤：（1）评价集的建立；（2）指标值的确定；（3）各指标层权重的确定；（4）各级因素集的综合评判，最后总结评价的意义。最后实现非枢纽机场竞争力评价指标体系的应用，首先本文对评价指标体系在机场行业内的推广应用进行了简单的介绍，然后以合肥新桥国际机场为案例进行实证分析，利用本文构建的非枢纽机场竞争力评价指标体系和模糊综合评价方法对合肥新桥国际机场的竞争力进行科学和全面的评价，深入探究合肥新桥国际机场在其发展过程中的优势和劣势，从而为合肥新桥国际机场的进一步发展提供具有建设性的政策建议：（1）立足新桥机场新环境积极创新调整发展；（2）努力增加机场的非航收入；（3）扩大旅游市场和增加旅游航线；（4）努力争取政府的政策和资金支持；（5）加强人员培训，优化员工素质；（6）加强同其他交通运输方式的一体化发展。
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参考文献（略）
mba硕士毕业论文精选四
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
随着我国经济的不断高速发展，人民生活水平日益提高，消费者对产品的需求也随着不断提升，具体体现在对产品质量的不断提升需求及对购物体验的不断提升需求。对产品质量的不断提升需求从无质量保障的低价产品转变为有质量保障的品牌产品，价格不再是决定购买的主要因素。对购物体验的不断提升需求，也从弱势购买转变为享受被服务。在生鲜产品上，顾客需求变化尤为突出，原来消费者以农贸市场为购买的主要渠道，购物环境差，产品质量只能以消费者个人以产品外观辨别挑选；逐渐转变为以大型商超为购买主要渠道，开始注重购物环境，挑选有品牌保障的产品。越来越多的消费者愿意购买有品牌背书的生鲜产品，这给如红星盛业公司等品牌生鲜企业带来了一定的生存空间。 因生鲜产品的可替代性高，企业的传统渠道面临残酷的价格竞争。以生猪屠宰行业为例，就目前供应长沙的品牌猪肉企业就有 9 家，还有数不胜数的私屠滥宰个体户。由于生鲜产品终端销售环节的产品控制力不足，品牌影响力有限，造成价格成为衡量销量的主要因素，恶性循环，利润下降产品质量也无从说起。 如今在电商蓬勃发展的大前提下，生鲜电商的独特性发展成为了热门的话题，既迎合了消费者的购物体验，又给生鲜企业带来一个展示品牌的窗口。国外生鲜电商兴起于 2002 年，如今已发展为一种成熟的网络生活服务。目前比较成功的企业有Fresh Diect(美国)、Pea Pod(美国)、Relay Foods（美国）、Amazon Fresh(美国)、Ocado(英国)和 Hello Fresh(德国)。2012 年被称作中国生鲜电商的元年，2012 年 6月 1 日，顺丰优选成立；6 月 13 日，淘宝生态农业频道 agri.taobao.com 上线；亚马逊中国食品分类出现海鲜产品；7 月 18 日，京东生鲜成立。截至目前，易果、鲜品网、本来生活网、鲜品网等新一批乘风而上的生鲜电商发展势头强劲，还有无数潜在生鲜电商正蓄势待发。 湖南红星盛业食品公司作为湖南生猪屠宰加工的领军企业，凭借稳定的产品质量，良好的营销服务，在本土市场的占有率和业内知名度暂时领先业内其他企业，但苦于行业传统渠道的过度竞争，公司急需结合行业特性，开展适合的电子商务活动，保持公司的持续竞争力。
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1.2 理论基础与文献综述
PEST 分析是用来帮助企业对外部宏观环境进行分析的一种方法。而对宏观环境的分析因素，依照不同行业、不同企业的自身特点和发展思路，分析的具体内容会有不同，但一般汇总为政治（Political）经济（Economic）社会（Social）和技术（Technological）这四大类，由这四大类因素对企业的主要外部环境因素进行综合分析，这种方法称之为 PEST 分析法。政治环境一般包括执政党性质、政治体制、经济体制、产业政策、投资政策等。经济环境包括：人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值 、消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。社会环境包括：居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。技术环境主要是企业生产直接相关的技术手段的发展。PEST 分析可以使企业管理者从全局着手，考虑企业自身之外的长远发展问题。 生鲜电商是电商行业的热门话题，学者们从不同角度对生鲜电商进行了阐述。 幸莉仙在关于农产品市场电子商务发展趋势一文中指出：随着网络和通讯技术的发展、电子商务交易的普及和成熟，使得通过网络解决部分农产品的销售问题成为可能。分析了传统农产品交易中存在的问题，对农产品电子商务现状进行了调研分析。并提出了农产品电子商务框架设计方案。 郝凤苓在生鲜电商躁动中结合现在的生鲜电商实例，对当前生鲜电商的困局进行深刻分析，在庞大市场的诱惑下，生鲜电商的长期运营盈利模式的制定还需时间检验。
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第 2 章 湖南红星盛业生鲜产品线上线下市场分析
2.1 公司基本概况
湖南红星盛业食品公司是农业产业化国家重点龙头企业——红星实业集团有限公司旗下集优质生猪养殖、屠宰、鲜肉、冷鲜肉品及生猪产品精深加工于一体的现代化大型肉食品加工企业。 公司成立于 2010 年 4 月，坐落在长沙市雨花经开区内，占地 377 亩，总投资达5.6 亿元。建有年屠宰 200 万头生猪的规模生产线，主营产品有“香知瑞”牌生猪鲜白条肉、冷鲜分割肉及腌肉制品等。 公司现已通过 HACCP 认证、ISO9001 质量管理体系认证、ISO22000 食品质量安全管理体系认证等，厂房设计、产品检测、环境治理等均达到国内领先水平，并取得了完整的肉类产品进出口资质。公司先后获得了湖南省农业产业化龙头企业称号、是湖南省肉类协会副会长单位，长沙市定点屠宰先进企业、银行信用 AAA 级企业。 公司成立以来，积极整合国际高端食品生产技术与本土资源优势，稳步推进“规模生产，冷链配送、连锁经营”的运行模式。目前公司生鲜产品销售分布于华南、华东、华中地区，冻品销售基本上覆盖全国各地；国际大卖场如家乐福、麦德龙均成为公司长期的优质客户。目前公司正致力于实施产业链、产品多元化、渠道多元化等系列战略。 公司充分发挥农业产业化龙头企业的作用，在努力打造安全、健康食品的同时，真诚服务每一个消费者，造福社会，打造优质生态肉品加工基地和全国知名安全放心肉品牌。
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2.2 公司生鲜产品线上线下营销宏观环境分析
2014 年中国电子商务市场交易规模高达 12.3 万亿元，同比增长 21.3%（如图2.2 所示）。其中网络购物增长 48.7%，在社会消费品零售总额渗透率年度首次突破10%，网络购物成为推动电子商务市场发展的重要力量。另外，本地生活服务 O2O增长高达 42.8%。 中国电商市场的规模正变得越来越庞大，权威机构预测到 2018 年，中国人网购消费在总消费中的占比将达到 20%，其市场规模将超过全球其它所有国家市场规模的总和。 由于电子商务是一种通过网络约定，非面对面协商的交易，整个交易过程是通过网络平台完成，但是网络的这种快捷性和虚拟性给交易带来了巨大的交易风险。在损害消费者权益方面体现为：电商交易平台未严谨审查产品，产品以次充好，张冠李戴；为吸引消费者流量，名为让利销售，实为涨价后再打折；虚构交易、删除不利评价等形式，虚构自身的商业信誉，信誉欺骗消费者，引导消费者的错误决策。在损害厂家利益方面：利用平台优势地位强制要求经营者不得参加其他平台的促销活动，是厂家销售渠道无法拓展；强制要求经营者大力度，甚至亏本打折，使厂家利益无法得以保障等。该类电商特性带来的问题层出不穷。
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第 3 章 湖南红星盛业生鲜产品线上线下 STP 战略分析 .........23
3.1 公司生鲜产品线上线下市场细分 ...........23
3.1.1 细分市场决定因素 ..........23
3.1.2 细分市场类型 .........24
3.2 公司生鲜产品线上线下市场选择 ...........25
3.3 公司生鲜产品线上线下市场定位 ...........30
第 4 章 湖南红星盛业生鲜产品线上线下营销组合策略 ..........33
4.1 公司生鲜产品线上线下营销产品策略 ............33
4.2 公司生鲜产品线上线下营销价格策略 ............34
4.3 公司生鲜产品线上线下营销渠道策略 ............37
4.4 公司生鲜产品线上线下营销促销策略 ............39
第 5 章 湖南红星盛业生鲜产品线上线下营销保障措施 ..........41
5.1 优化营销组织体系 ........41
5.2 优化营销信息系统 ........43
5.3 加强成本管理 .......45
5.4 售后服务保障措施 ........45
5.5 信息安全保障措施 ........45
第 5 章 湖南红星盛业生鲜产品线上线下营销保障措施
5.1 优化营销组织体系
优化营销组织体系本质上是为更好实现公司战略目标而采取的一种分工协作体系的优化调整，是对整个营销管理体系的一个有力支撑。优化包括从职务范围、责任、权利三个方面的优化调整。红星盛业营销中心由四个部门组成，分别是销售部，负责对外产品销售；市场部，负责市场活动组织；物流部，负责产品从出厂到交付运输过程；后勤部，负责产品周边支持。原组织架构，如图 5.1 所示：优化后的组织结构主要变化是营销中心由“两内两外”变化为“一内一外”，即原来对外的两个部门销售部和市场部并为一个部门营销部，两个对内服务部门物流部和后勤部并为一个部门后勤部，对于部门合并优点有： （1）利于内外部门之间的沟通协作，两点之间沟通不管从效率上还是从效益上都优于多点沟通。责任更加明确，效率明显提升。 （2）个性化迎合市场，主要是市场部工作与销售部工作并行，可以保证各个市场的个性化操作，利于公司战略目标的更好完成。如宣传和促销活动的开展，延伸性更强，效果更加突出明显。 （3）集约化管理后方，主要是仓储、信息、物流、后勤四大主要后勤工作职能归口一处。工作上，利于内外衔接，更好支持营销工作的开展；人员上，也减少了管理层级，精简人员。组织结构优化后工作职责更加明确，沟通更加简短，指令更加清晰。
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结 论
湖南红星盛业食品公司是一家本土的省级农业产业化龙头企业，在生鲜业务的发展道路上享有一定的品牌影响力。现在生鲜电商飞速发展的大环境下，公司决定依照现有的公司产品结合集团优势，更进一步提升企业的竞争力，树立有本土特色的生鲜电商品牌，提升企业盈利能力。本文通过对企业线上线下营销策略研究，供企业借鉴和参考，同时为同类型的生鲜企业的电商发展提供一定参考。 本文第一部分对湖南红星盛业食品公司生鲜产品线上线下市场分析做出较详细的市场剖析。首先按照企业基本情况的介绍，阐明企业目前经营现状的困局，提出线上线下营销思路；然后对企业选择线上线下营销策略利用 PEST 模型进行宏观环境分析；再对企业产业环境利用“波特五力”模型进行分析，对企业生鲜产品线上线下营销的潜在进入者、替代产品、买方和供方议价能力及现有竞争对手进行较为全面的分析；最后利用 SWOT 模型对企业竞争力进行分析，按照从内部到外部、从局部到整体分析了目前湖南红星盛业食品公司生鲜产品线上线下营销的现状及确定市场营销策略。 湖南红星盛业食品公司应该强化生鲜产品的领导地位，围绕线上线下营销制定相应的战略。公司应利用好企业的优势－机会（SO）战略：紧抓机遇，加快生鲜电商平台建设；整合现有线上下社会资源，发展企业核心竞争力。把握好优势－威胁（ST）战略：打造本土特色的生鲜电商运营模式，特色创新，减少竞争威胁；利用公司冷链优势，直接减少平台运营成本。使企业作为生鲜产品领导品牌，牢牢把握住行业动态，更加凸显企业优势。 本文第二部分是对湖南红星盛业食品公司生鲜产品线上线下进行 STP 战略分析。首先对公司生鲜产品线上线下市场基于消费者年龄、家庭规模因素；消费者地理区域因素；消费者收入因素，进行目标市场细分；然后逐一按照市场细分因素，依照市场吸引力和企业适应度进行市场选择；最后对照目标市场依次进行相匹配的产品定位、品牌定位和服务定位设计。 作者通过 STP 战略分析得出公司生鲜产品线上线下营销的目标市场为长沙市主城区低龄中层收入消费者市场。公司生鲜产品依照目标市场以一站式满足个人厨房采购需求，突出产品服务的特色为定位的出发点，以恰当满足细分市场消费者需求为定位的目的进行公司生鲜产品线上线下营销产品定位。并提出通过生鲜产品的官方认证和可追溯性，引入健康膳食概念，通过营养菜单推荐，实现健康标签的差异品牌定位。服务方面提供生鲜产品质量认证服务、24 小时冷链送达服务、生鲜产品退换货服务、生鲜产品免切等增值服务。
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参考文献（略）
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第 1 章 绪论
1.1 选题的背景和意义
随着我国社会经济的不断发展，国民 GDP 水平的不断提升，我国已经成为国际市场中发展潜力最好的服装消费市场之一。人们生活水平不断的提高，消费意识也在不断的增强，消费结构也产生非常大的变化，中国服装消费市场已经进入了一个全新的消费时代。纵观我国服装零售市场的发展，虽然自有品牌的发展起步比较晚，但是其发展速度比较快。国内市场中比较著名的品牌一般都是由企业亲自设计、生产加工的，并且在各大商场或商业中心都设有直营店或加盟店。新郎希努尔集团，创建于 1992 年，是我国国内规模最大的男装生产基地，也是江北第一家自主品牌服装企业，于 2010 年 10 月 15日在深圳证券交易所挂牌上市。新郎希努尔集团是以服装、家具经营制造为主业，集房地产开发、酒店、国际贸易等一体化的大型企业。新郎希努尔是我国国内规模最大的男装生产基地，同时也是江北第一家自主品牌服装企业，其采用的 SPA 新郎希努尔经营模式虽然发展还不成熟，但是相对于其他国内企业来说还是有一定的优势。但是国内消费者对于服装的需求越来越多样化、个性化，差异化的需求越来越高。因此，服装零售业的竞争不仅是体现在服装品牌的竞争，对于企业的品牌营销策略以及营销模式等都提出了新的要求。其个性、品味、以及多层次的消费需求使得新郎希努尔必须要以消费者需求为主，增强品牌的竞争力，改善企业的营销模式，为消费者提供不同的产品和服务，才能够最大限度的满足消费者需求，实现企业自身利润和最大价值。
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1.2 国内外研究现状
国外对于服装品牌营销的研究非常多，研究范围也非常广泛，也有非常多的研究成果。包括品牌、品牌战略、品牌营销等方面，都有非常丰富的研究。Leonard L.Berry（2012）表示，美国市场营销协会对品牌进行了新的定义，他们认为品牌就是一个名称，是一个专有名词，同时品牌也可以是一种符号、一种设计或是一种标记，或者是上面所有元素的总和。品牌是区别于某一销售商或是销售群体的特殊商品，能够与其他商品明确的区分。品牌营销对于企业来说就是采用合理的营销方法，塑造恰当的品牌形象，对企业产品进行严格的经营与发展1。奥美广告总裁 David Ogilvy 也曾对品牌的定义进行解释，他说：“品牌是一种象征，可以体现出商品的属性、包装、历史、价格、声誉等，是各种综合元素的总和，消费者在消费商品的同时也是在消费品牌，但是品牌同时也会因消费者的印象产生非常大的影响。目前，国外对于品牌的定义已经有了一个雏形，各界学者普遍认为品牌是目标消费者以及社会公众对某一特定事物的生理、心理的综合感知和理解，在市场营销中，品牌主要是区分企业和产品的最大因素。真正开始对品牌进行研究是从美国开始的，然后普及到欧洲各国。在 1990 年以后，世界市场中多家品牌并购重组，被购品牌常常是以几倍或几十倍的价值出售。由此，国外各界营销专家对与品牌开始了研究探索。Keller 在他的研究中提出了 CBBE 模型理论，他认为这一理论应用在品牌资产中时，消费者对于品牌的认识是品牌资产创造的关键。消费者的品牌认识是由消费者对于品牌店的形象和知名度的长期积累形成的，通过扩散和激活，消费者会对品牌形象、品牌知名度等形成固定的认识，从而形成品牌记忆，加强客户的品牌忠诚度；Dicken P . Global Shift (2008)根据 Keller 的这一理论提出了基于消费者基础的多维品牌资产模型，他认为消费者对于品牌的品质认知、品牌的联想、品牌的知名度等都会影响到客户的品牌忠诚度，从而对品牌的资产产生影响。因此，品牌联想与品牌的知名度是先于品质的认知的，而品质认知优先于品牌忠诚度。HuddersL,Pandelaere M（2013）则认为品牌不是产品的载体，而应该独立出来成为一种独特的品牌文化。再后来品牌已经不再是一个属性，而已经成为了企业生存发展的必须要素，已经是一个自成一体的生态系统。Berger Jonah 和 Bhattacharjee,Ami（2014）认为消费者喜欢通过定位品牌来彰显他们的身份，因此，强调了明确目标消费者和定位品牌关系的重要性，表明通过消费者的身份进行定位是最为有效的定位。 Sardari,Ahmad（2014）认为企业要想保持其领先地位，应在让消费者满意和得到市场份额上具有优势，而品牌资产则是让企业在竞争中具有优势的一个有效手段。 Bissell Kimberly（2011）研究指出通过创新品牌传播方式，发挥促销宣传和公益活动的导向作用的最大化，提高服装企业的知名度和美誉度。这样的营销策略，有助于服装企业正确认识品牌理念，丰富文化内涵，从全方位打造品牌形象，提高产品的附加值。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 市场营销理论
市场营销是把企业的市场营销活动作为研究对象的一种应用学科。市场营销其实就是将企业产品以一个适当的价格在某个合适的时间与地点，通过某些方式来推销给顾客，并被其接受，从而最大限度的满足市场需求。对于企业而言，运用营销管理是为了能够帮助企业制定既满足企业发展又能够适应外界环境变化的营销策略。市场营销也可以称为营销学，简称营销。营销的意思是指企业或者个人利用自己的产品通过交易的方式来获得各自所需，从而达到共赢的目的的过程。营销有两个层面的含义：一个指的是动词，意思是企业或个人进行一些活动所实施的具体行为，而作为动词使用的时候也把营销称为市场营销；另一个指的是名词，意思是研究企业市场营销活动的学科，这个时候就可以将其称作营销学或者是市场营销学等等。目前市场营销的定义是一种满足人类需求和欲望的交换活动。美国市场营销协会将市场营销定义为：市场营销是为企业与顾客之间建立价值沟通与传送的机会，通过企业、顾客关系的处理与经营，从而实现企业以及其利益共同体的收益的一种程序。市场营销的定义不同的学者有不同的观点，菲利普.科特勒对市场营销的定义为：市场营销的重点是营销，它的价值体现也是营销，市场营销是营销价值的导向。他的观点认为，市场营销是企业或者个人通过其所创造的产品通过某些行为使其转换成产品价值，从而满足企业或者个人需求的社会管理过程。还有学者认为市场营销定义的重点是营销目的，他们认为市场营销是在利益驱使下，通过对消费者和其他参与者的关系进行交换、承诺、建立、维持、巩固，实现各自目标的行为。
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2.2 品牌价值理论从品牌理论
研究与发展的过程分析，与品牌相关的理论有资产价值理论、顾客价值理论和利益相关者价值理论。从上世纪 80 年代开始，国内外频繁出现品牌并购案件。巨大的竞争压力导致企业之间打起了价格战，在应对价格竞争的同时，企业也更加重视品牌的价值与品牌的增值空间。企业对品牌的日益关注和重视引发了学术界对品牌资产研究的热潮。所谓品牌资产，指的是企业通过评估和市场收购的方式，把无形的品牌为企业带来的好处转化为有形的企业资产。可以说品牌资产是赋予品牌财务上的价值，品牌的价值在现代市场经济中备受重视，高价值的品牌能够为企业的营销活动起到积极作用。具有资产价值的品牌能够发挥出产品的贸易杠杆作用，提高企业的竞争优势。品牌资产评价是按照企业对无形资产进行评估的流程，对品牌资产进行评价和估算的过程。目前在企业并购、品牌使用和许可、谈判、合资以及索赔等产权交易的活动中，都会涉及到品牌资产价值评价。很多人看中品牌资产价值的商机成立了资产评估公司，针对企业品牌价值进行评估，发展到今天已拥有了较为全面的评估方法。整体看来，目前对品牌资产价值评估的方式主要有财务导向法和成本法等。品牌资产理论的诞生，有两方面的原因：一方面是由于企业财务价值资料具有可获得性，所以企业可以通过塑造品牌来刻画品牌价值或者品牌的资产价值；另一方面，具有高价值的企业品牌必然会对企业和股东价值的实现起到积极作用。从这两方面原因考虑，利用企业财务理论评价衡量企业品牌价值，是合理可行的。
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第 3 章 新郎希努尔品牌营销现状调查分析...... 14
3.1 新郎希努尔集团概况..........14
3.1.1 企业简介........ 14
3.1.2 新郎希努尔集团的发展现状....14
3.1.3 新郎希努尔的产品结构.............16
3.2 新郎希努尔品牌营销现状的调查分析..........17
3.3 新郎希努尔品牌营销存在的问题........ 21
3.3.1 品牌定位不准确......22
3.3.2 品牌传播受阻..........22
3.3.3 品牌营销效果不佳........... 23
第 4 章 新郎希努尔的品牌营销环境分析...........24
4.1 宏观环境分析.............24
4.2 微观环境分析.............28
4.3 新郎希努尔品牌竞争 SWOT 分析.......... 33
第 5 章 新郎希努尔品牌营销策略....36
5.1 品牌价值提升策略.... 36
5.2 品牌延伸策略.............38
5.3 区域品牌策略...........38
5.4 品牌竞争策略.............40
5.5 品牌传播策略.............42
第 5 章 新郎希努尔品牌营销策略
5.1 品牌价值提升策略
新郎希努尔集团的发展目标是创国际品牌，这是推动促进新郎希努尔集团持续发展的原动力。众所周知，品牌是企业可持续发展的灵魂，是国家经济实力的象征。近些年新郎希努尔集团出口主要是以降低价格，薄利多销为主要销售手段，因为自身品牌竞争力有限，在国际市场上与奢侈品品牌服装的企业价格相差悬殊，因此，新郎希努尔集团必须通过进行国外市场调查研究，细分国外市场，通过国内知名品牌，在国外市场进行品牌定位，大力实施“品牌策略”，把“品牌策略”作为今后工作的重中之重，使新郎希努尔集团由传统向现代化转变，从而提高新郎希努尔集团整体的国际竞争力。品牌定位是品牌建立的基础，每一个品牌都必须要有一个明确的品牌定位，并根据品牌定位，制定产品定位。现代社会中，人们对于针织服装的要求已经远远超出了比富的基本需求，大多数情况下服装的使用已经是一个人品位及地位的标志。高品质的定位十分吻合企业产品的实际区位，成就高品质服装品牌，首先要树立的就是品牌形象，明确品牌的市场定位。对于新郎希努尔集团来说，明确品牌定位是集团发展的首要任务，通过上几部分的调查和分析可以发现，新郎希努尔的品牌定位可以归纳为 4 个关键词，分别是男性、35-45 岁、管理人员或老板、本科以上学历，主要销售的西装款式也是偏商务的样式。由此可见，新郎希努尔的品牌定位较为高端，年龄也具有一定的局限性，所以新郎希努尔集团在未来的发展中需要进一步扩大消费者范围，以顾客需求定位产品的品牌，让众多消费者都能够在新郎希努尔专卖店买到适合自己的服装。
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结论
伴随着社会经济和科学技术的发展和进步，各个服装企业的生产工艺和管理水平等出现了逐渐趋同的现象，怎样在激烈的市场竞争当中占据自己的一席之地，这是服装企业目前面临最重要的问题之一。当前，服装产业已经脱离了早期以生产为导向、中期以市场为导向的传统思想，而是渐渐向着个性化以及人性化的品牌导向的方向发展，品牌也逐渐成为了服装企业营销策略当中的一个重要的手段。由于品牌文化开始深入人心，因此，服装企业怎样创建品牌发展的营销策略，这已经成为了赢得市场竞争最重要的关键。在本文的研究中得出了以下几个方面的结论，分别为：
第一，通过对新郎希努尔的服装行业经营环境以及行业等方面的分析，能够发现当前服装品牌市场已经进入了新的发展时期，伴随网络销售平台的兴起，众多服装品牌纷纷涌进电商平台市场，在众多国际品牌的进军之下导致国产服饰品牌逐渐的陷入到了僵局，同时通过对消费者服装购买的需求研究，也发现当前消费者对于服装个性方面的追求逐渐的提升，并且同时也关注服装品牌所包含的内涵与形象。在被调查的 280 名男性中，新郎希努尔品牌的市场普及度处于中等微靠上的阶段，说明目前该品牌的市场普及度处于多数人都知道的水平，同时也说明，该品牌的市场普及率有待提高。对于新郎希努尔品牌而言，就必须要进行品牌营销，不断提升其品牌价值，进而保障西装服饰品牌在当前市场中能够获得一定的竞争优势。
第二，通过对当前市场消费者对于西服购买需求方面的分析，能够明显的看出不同服饰品牌之间的差异性，在对品牌普及度调查中，有 36 人选择新郎希努尔的品牌，总占比为 12.86%。在所列品牌排名中占第 5 位，排名靠后。如果只是单纯的采用传统的服装品牌营销方式，那么其营销效果必定受到影响，所以这就需要新郎希努尔更具自身服饰的特点，以及面对营销策略中所存在的问题，进而打造出与之相适应的品牌营销策略。
第三，本文通过研究新郎希努尔集团营销问题，提出与之相应的营销策略，从侧面角度来提高品牌知名度，培养顾客忠诚度；增强企业创造力，提高产品创新能力；实施产品营销策略；提升产品时尚度，设置合理的价格；拓展销售渠道等层面上对品牌营销进行推广；同时采用差异化的品牌定位以及设计与技术创新还有打造独特的品牌个性等方面进行营销推广。总的来说，本文的研究主要就是针对如何制定有效的品牌营销战略，以及服装品牌个性塑造还有品牌推广等环节来进行理论支持，一方面协助新郎希努尔企业抓住发展机遇，提升品牌营销的价值，获得竞争方面的优势；另一角度上通过网络品牌销售来拓展互联网的营销平面，进而为之后的网络营销方式提供较为有效的借鉴。
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参考文献（略）
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一、引言
（一）选题背景
21 世纪至今，中国的经济发展速度赢得了世人的瞩目，期间国内发生了翻天地覆的变化，其中一项引人瞩目的变化就是道路交通设施的等级在某些大城市已经达到了国际水平。并且 2012 年至今，中央对于加快农村城镇化步伐的战略进行了明确的指示，因此未来这几年，中国城市覆盖率会显著的增加，随之而来的就是城市道路交通会迎来发展的黄金期。在此背景下，政府不惜花大量精力、金钱和时间提升城市的交通设施，比如高速公路、高架桥等修建均在一定程度上促进了道路交通的发展。这些基础设施的修建加快了公共交通以及私人车辆的流转，缓解了道路的拥挤，方便了人们的正常生活。但随着人口的激增，私家车价格的持续降低，车辆的增长速度还是超过了城市交通设施的增长。因此，公共交通设施的建立显得尤为关键，比如城市地铁、城市轻轨等。未来城市的公共轨道交通将会成为主要的交通运输方式，其不仅能够最大程度地降低其他交通运输方式的拥挤程度，而且还在环境保护方面显得更加有优势。国内外的大中型城市均会存在这种问题。未来城市交通应该向方便、快捷、节能环保的方向发展[1]。 刚刚通过的“十三五规划”明确提出要加大城市轨道交通设施的建设力度，预计 2020 年规划线路长度将达到 1 万多公里。而我国的城市轨道交通于上个世纪五十年代才刚刚起步，当前用于城市轨道交通建设的资金已达 1.6 万亿，总里程数将达 6700 公里。有数据表明，21 世纪的前十年我国城市轨道里程数的增加量已经超过了过去所有年限轨道里程数的总和。城市化的进程在新的一轮经济体制改革中会迅速的被推进，随之而来的是市场对城市轨道交通车辆设备的巨大需求。未来如果能把握住我国城市化改革的大趋势，该公司势必会在城市轨道交通领域做大做强。
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（二）研究的意义
本文研究的意义在于对克诺尔车辆设备（苏州）有限公司的所处的市场环境进行全面的分析。通过调研我国轨道车辆设备的市场情境，分析克诺尔目前的技术状况、产品设备的生产、人才管理、财务状况以及营销状况等，加之 SWOT分析方式，明确公司目前的优势以及劣势，明确市场定位，积极制定出适应中国目前车辆市场的营销策略，以此希望公司能够在竞争激烈的市场中占得主动地位，最终实现公司利益的最大化。
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二、市场营销的基础理论
市场营销理论是任何公司科学制定营销策略的保证，及时对于克诺尔这样的大型公司也是一样，因此在对其进行市场分析以及竞争对手状况分析之前，对市场营销理论的回顾显得很有必要。本章将对市场营销理论的具体含义进行进一步的介绍。
（一）市场营销的概念和发展过程
市场营销概念是由西方学者首先提出，较为典型的两个概念分别由美国市场营销协会以及著名市场营销学教授飞利浦· 科特勒[4]提出。该协会于 1985 年对市场营销做了非常透彻的阐述，认为市场营销可以认为是连接生产者和消费者之间的纽带，分别将产品设计的理念、产品设计的形式、产品的价格以及潜在顾客的欲望以及需求相连接。市场营销的要素必须包括产品的市场性以及产品价值、顾客强烈的商品需求。飞利浦· 科特勒教授则认为市场营销的核心应该包括产品需要、产品需要欲望以及产品的真正需求三个层次；产品、价值、满意和质量；交易、交换和关系以及最终的市场。综合以上分析，我们可以认为营销本身存在两面性，它既是一种行为，同时也是一种结果。营销的前提应该是顾客有一定的经济基础，在此背景下，产品需要才可能升级为产品的欲望，当经济实力达到后才能转化为对产品的需求。于此同时待交易的产品也必须首先是一种产品，具有交易或者交换的价值，只有同时具备以上情况，市场才会完整，市场形势才会趋向稳定。
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（二）市场营销策略制定的基础
每个企业在制定针对公司某种产品的营销策略时均会进行大量的调研，在充分论证的基础上才得出了最终的营销策略。正如刚才所提到的，营销策略的制定必须以非常客观的数据为支撑，本小结总结了市场营销策略的一般基础，以期为完善市场营销策略的制定提供一定的借鉴。完整的市场应该包括企业本身（产品制造）、市场（产品流通）以及消费者（产品购买者），因此决策层在制定本公司的营销策略前应该首先对本公司的企业文化、以往营销经验以及公司运营情况有一定的了解；其次营销团队应该有专门的人员负责收集市场流通、市场容量等相关的数据[5]；最后团队还应该制定好访谈或者调查问卷的内容对目标消费者的消费诉求进行全面的了解。信息收集结束后应该将其尽快转发至信息处理中心对搜集到的数据进行统计分析，尽快得出数据报告，然后团队开会进行讨论。该步骤完成的主要工作就是让团队每一个成员都充分了解一下目标产品下的公司运营背景、潜在的市场空间以及消费者的喜好等，并且尽快建立一个可以使得企业、营销团队、市场以及顾客之间可以随时保持关注的网络。建立关系网的一大优势就是方便营销团队随时共享市场、消费群体以及企业内部发生的变化。市场信息的瞬息万变只有被及时洞察才能方便企业尽快调整营销的策略，在最短的时间内将产品的营销引向正确的道路[6]。
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三、中国轨道交通车辆设备的发展现状 ........... 12
（一）中国轨道交通行业的特征..... 12
（二）轨道交通设备营销环境分析............ 15
（三）轨道交通设备的需求分析..... 21
（四）设备购买者行为分析............. 22
（五）行业内竞争分析.......... 24
（六）本章小结........... 27
四、克诺尔公司营销现状分析 ........ 28
（一）克诺尔公司基本现状............. 28
（二）克诺尔公司产品状况分析..... 29
（三）克诺尔公司的 SWOT 分析 .............. 31
（四）本章小结........... 32
五、克诺尔公司营销战略的制定 ...... 33
（一）传统营销模式下克诺尔公司产品营销战略制定............. 33
（二）克诺尔公司在网络新媒体时代下的营销策略制定......... 36
（三）本章小结........... 37
六、克诺尔公司营销策略的保障
（一）营销战略执行团队的组建
新形势下，克诺尔苏州有限公司应该逐渐一个严密执行公司营销战略的团队，该团队应该直接由董事长直接领导，市场营销部经理在公司中扮演者组织协调的角色。现在市场营销的概念已经不能只是一个独立于其他团队的个体[35-38]，因为营销工作需要设计到企业文化以及产品的宣传、顾客信息的采集、严格的生产管理、售后服务以及网络推广等，因此整个过程中需要由市场营销部的经理对这些部门有很好的协调，争取整个公司团队运转非常流畅，共同为企业的未来贡献自己的贡献，团队分工如下：信息采集、产品宣传、公关、售后。一家企业所有成员的习惯以及作风的总和就是企业文化，换言之，企业文化就是一家企业所有人思想、行为和行动的总和。企业内在的一个形象是文化，而文化则是市场竞争的软实力，一般具有独特的企业文化的公司都是经济实力强大的公司。对外维护企业形象，对内凝聚团队成员，努力打造优良的工作环境，维护企业员工之间的良好关系，共同为企业的发展做贡献的就是企业文化。 对于克诺尔而言，企业文化的建立对于中国市场的开拓也非常重要，为了达到这一目的，应该采取以下的措施：（1）以制度的形式维护企业文化的地位。文化不应该只是企业宣传的口号，而应该体现在工作的各个环节，比如对待客户的态度、企业员工的福利待遇方面都可以体会到一家企业的内在文化，一个以实际行动将“客户至上”的理念反应到实处的企业，一个将提高企业员工福利待遇化作实际行动的企业不需要公司刻意的宣传，公司员工以及客户就是公司最好的宣传员;（2）企业领导努力发挥模范带头作用。企业领导带头模范也是一种企业的一种习惯，一个将制度体现在自我行为的领导，可以更好的获得下属的信任并且更有利于政策的实施.
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结论
技术研发永远是企业，尤其是车辆设备企业的核心业务，对于车辆设备而言，更新速度与经济社会的发展有关，只有不断的加大新产品的研发才能好在机会面前从容的把握住。现如今随着信息采集技术的突破，使用大数据手段追踪自己产品的方法越来越受到了青睐，因此在开发车辆制动系统等产品的同时，还需要加大数据采集、数据分析团队的建设，对以往产品运营过程中产生的一系列数据的分析可以让企业掌握第一手的材料，为技术研发提供更多的指导，同时这种细致的工作也很容易受到消费者的认可。本文主要介绍了保证上述营销策略顺利实施的措施，比如针对克诺尔公司中国市场薄弱的问题，制定了加强中国市场营销团队建设的措施；针对提高克诺尔公司市场影响力的问题，制定了加强企业文化建设以及企业宣传力度的措施；此外，还建议公司加强对技术人才的培养，开发适应中国市场的产品，确保市场占有率。
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参考文献(略)
mba硕士毕业论文精选七
第一部分 案例正文
T 公司背景介绍
T 公司是一家 2010 年成立的新公司，坐落于中国西部重镇重庆市江北区。投资方为台湾企业台表科技，是其在中国大陆的第 9 家工厂，也是西部的第一家。T 公司占地60 亩，拥有厂房 2 座，生产流水线 14 条，员工近千人，其中生产直接员工 700 人，年产值约 3000 万美金。公司在 2010 年 10 月通过了 ISO9000，ISO14000，OHSAS18001认证。T 公司是典型的来料加工型的电子代工企业，主营业务是负责印刷板电路的表面贴装，检测，以及相关的装配加工等。从产业环境上看，T 公司的建立完全顺应了国内电子企业向中西部等低成本地区进行产业链转移的趋势。企业运营目标是在拥有中国西部较低的运营管理成本（土地/人力/政策/税收）基础上，面向成渝地区的客户，提供高效快速的服务。 目前, T 公司的主要业务是为 S 公司代工生产笔记本电脑的触控板。 客户 S 公司是电容式触控行业的领头企业，其触控板业务占有笔记本电脑触控板市场的 65%份额，客户包括联想，戴尔，惠普，宏基，东芝，三星等笔记本市场的领先品牌厂商以及为这些品牌代工的 ODM 大厂如仁宝，纬创，旭硕，英业达，广达等。目前成渝地区的笔记本 ODM 厂商出货量，已经占到整个笔记本电脑行业出货量的 50%左右。S 公司的ODM 客户也分别在成渝地区设立生产基地，整个西部地区触控板的订单占到 S 公司总订单的 50%左右。T 公司作为 S 公司三个代工厂中西部的唯一的一家, 具有优越的地域优势。
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笔记本触控板行业供应链现状及要求
笔记本触控板的供应链为链式结构，从笔记本电脑市场的需求起可以分为五级：第一级为笔记本电脑品牌厂商，第二级为笔记本电脑的 OEM/ODM 代工厂，第三级为触控板的设计供应厂商 S 公司，第四级为触控板的代工厂 T 公司，第五级为触控板的原材料供应商。整个供应链都为 B2B 模式，供应链结构相对简单，见下图 1。按照费舍尔教授对供应链类型的定义，笔记本触控板的供应链是一种反应型 QR供应链[1]，其具有以下几个具体特征。笔记本电脑行业是一个生命周期短，客户需求变化快，竞争激烈的成熟性消费电子行业。整个笔记本电脑从产品立项开发到投入市场的平均周期为６个月，触控板的开发到量产交付的周期压缩到３个月。在这么短的开发周期里，笔记本品牌企业或ODM 厂要完成技术开发、产品设计、原材料采购、生产制造、产品交付等等环节，因此对供应商的配合速度提出很高的要求。另外，现在一款笔记本电脑的生命周期为6~12 个月，产品很快从市场进入期过渡到退出期。笔记本触控板的需求会跟随笔记本电脑生命周期变化而变化，因此触控板供应链需要快速反应来适应终端市场的变化。
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第二部分 案例分析
1 绪论
在全球一体化和信息技术飞速发展的背景下，企业和市场以及企业间的联系更加紧密，企业面临的竞争环境更加复杂。同时，市场的需求呈现出多样化、个性化，变化快速的特点。企业需要充分参与供应链合作，提升自身运营能力，才能提升企业核心竞争力赢得竞争。通过有效运营，企业可以达到低成本，高质量，快速反应，提供优质服务等目标。其中，准时交付(on-time-delivery)是一个重要的衡量企业运营效率和服务水平的绩效考核指标。准时交付充分展示了企业经营的水平和效率，维护了企业的信用，提升企业的形象，提高对客户的影响力，加强供需双方合作关系。 准时交付，顾名思义是指企业在正确的时间提供正确的产品和服务。要达到准时交付，企业需要清楚的知道：客户对准时交付的要求是什么？现在企业自身能做到什么样的准时交付水平？造成延迟交付的原因有哪些？要达到客户要求的交付水平需要从哪些方面改进，代价多大？影响企业达到准时交付的因素是多方面的，从外部环境的行业、供应链、产品、市场、客户需求等到内部环境的企业组织、流程、人员、系统、生产模式、能力等。因此企业必须进行全面的调查分析，从而获得完整的资料依据来进一步的设计优化改善方案措施。 T 公司所处的电子制造行业和笔记本触控板供应链，具有产品生命周期短，交货期时间短，快速反应的特征，需求变化大等特点，对准时交付提出了很高的要求。A触控板产品做为重点开发新产品，具有需求不确定，产品复杂程度增加，生产质量问题较多，原材料采购管理难度加大，生产柔性较差，原材料库存和呆滞库存增加等问题，导致准时交付率不高。通过对这些现状进行分析判断，提出 A 触控板产品面临着采购不及时、人力短缺、库存增高的三个主要运营问题，并基于公司运营现状针对性提出改善建议措施。从而在保证产品准时交付的条件下提高企业效益。
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2 相关理论研究
供应链概念源自企业在经营过程中扩大了管理范畴，将上游和下游的供应商和客户与自身的经营结合在一起，形成了‘链’式的运作体系。供应链最早来源于管理大师 Peter F．Drucker 提出的“经济链”， 随后 Michael Porter 在《竞争优势》中提出了企业价值链思想，其它学者如 John Shank, Cooper, Shaniro 等人对价值链和供应链进行补充了不同定义，演变为“供应链”。目前广泛使用的是美国供应链协会的定义：供应链，目前国际上广泛使用一个术语，覆盖了从生产到最终产品和服务交付的每一个环节的努力，从供应商的供应商到客户的客户；供应链管理包括管理供应和需求，搜寻原材料、零部件，生产和装配，仓储与库存追踪，订单输入与管理，分销渠道及交付到最终用户；最近的研究，将供应链不仅是供应商联结到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、保证、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益[2] 。根据国家标准《物流术语》，供应链的定义为生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构[3]。 伴随着全球一体化，国际化竞争和合作，电子商务兴起，跨界合作等新的商业环境和模式，企业之间的竞争从传统的产品，服务转移到供应链的竞争。面对更加复杂的经营环境和市场，企业只有建立有效的供应链体系才能获得竞争的主动权。著名供应链专家 Martin Christopher 表示‘真正的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争’[4]。
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3 A 产品准时交付下的运营问题分析 ....... 23
3.1 A 产品准时交付的主要影响因素 ............ 23
3.2 A 触控板产品需求分析 .......... 26
3.3 原材料采购策略分析 ..... 28
3.4 人力现状分析 ........ 31
3.5 库存分析 ....... 32
3.5.1 原材料库存 ........... 33
3.5.2 呆滞库存 ...... 33
3.6 小结 ...... 34
4 A 产品的运营改善对策 ......... 35
4.1 优化原材料采购策略 ..... 35
4.2 减少人员短缺发生 ......... 37
4.2.1 增加人力弹性 ....... 37
4.2.2 减少单位产出人力需求 ......... 38
4.3 优化库存管理 ........ 40
4.4 小结 ...... 42
5 结论与展望 ........... 43
4 A 产品的运营改善对策
4.1 优化原材料采购策略
T 公司 A 产品实行的按单采购和按预测采购策略，一般情况下可以很好的在满足订单需求的条件下控制库存。但是这两种采购策略各自存在一些不足。这些不足，对A 产品的准时交付和库存管理带来了负面影响。其一是 A 产品原材料存在交货期较长的单项，按单采购会带来非常长的交货期，这种长交期是客户不能接受的；而按照预测采购又出现材料交期超出需求预测覆盖期，缺乏数据支撑，同时带来存库增加的风险。其二 A 产品产品生命周期短，未来的需求具有很大的不确定性，容易受到市场的影响而产生剧烈的变化。 针对这两种情况，我们可以采用一种新的采购策略做为现有体系的补充-风险性采购策略。即对交货期超出客户需求的提前期的原材材料或交货期超出预测数据支持范围的原材料，通过分析判断产品生命周期，预计销量，历史数据，产品里程碑等参考数据后，主观判断并准备一定量的库存以缩短成品交货期满足未来的需求。风险性采购能有效缩短原材料供应对生产计划和订单需求反应的时间，降低供应短缺的风险。其主要风险是增加库存和造成呆滞库存。所以，该方法适合于以下几种情况：产品生命周期处于成长期或成熟期，需求稳定；产品的设计不再变更；该材料为多产品共享物料；标准件，容易退货或另做它途。原材料价值小，库存占用资金少；产品品质不会随长时间储存变化等。另外，可以与 S 公司商议风险性备料的成本分担问题。T 公司的需求提前期固定而需求变化，我们可以用以下公式来举例计算和分析其采用风险备料原则的库存变化。
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结论
做为重点产品，A 产品的准时交付关系到 T 公司运营的绩效和客户的认可。通过上述的研究分析和改善建议，T 公司在 A 产品的后续交付运营过程中，A 产品的准时交付率从前期的 96%提升到后期的 98%，成品的交货期缩短到 6 周到 8 周，生产人员周期性短缺从而影响准时交付的问题得到解决，产品的原材料库存和呆滞库存水平大为降低，企业的经营效益和客户服务水平等到提升。A 产品的运营改善方法措施，为后续同类型触控板产品的及时交付运营改善提供了经验、思路和方法。 同时，T 公司和 A 产品的及时交付面临的运营问题，在同类型企业或产品中具有一定的代表性。尤其是电子代工企业，其在快速反应的供应链环境下，面临着客户服务水平要求高，订单提前期短，人力成本上升，企业运营费用上升的压力。因此，企业必须要提升自身和产品运营的效率以获得生存发展。本文提出的这些运营问题，对同类企业具有普遍性。本文提出的解决建议和措施，对行业具有借鉴意义。 本文在供应链管理理论的基础上，结合 T 公司 A 产品的案列，全面分析其准时交付过程中面临的运营问题，深入分析问题原因，提出针对性的改善建议措施。具体研究成果如下： (1) 运用供应链管理理论，从采购策略、人力弹性、库存管理三个方面对 A 产品不能准时交付的原因进行深入分析。 (2) 针对造成延时交付问题的原因，提出采用新采购策略，提高人力弹性和推进自动化，优化库存水平设置和呆滞库存处理的改善措施，从而提高及时交付率提升企业运营效率。
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参考文献(略)
mba硕士毕业论文精选八
第一部分 案例正文
NXP 公司发展简介
NXP 是二零零六年年底，由飞利浦公司经过战略发展研究而独立出来的单独运行的公司，前身是飞利浦的一个事业部，并由飞利浦创立于 1960 年。飞利浦公司距今已经有50 多年的发展历史了，而 NXP 公司从事的主营业务为半导体产品的供应，为汽车、移动通信行业、消费电子行业等产品实现更好的用户体验。NXP 英文名称中的 NX 蕴含着 “新的体验”（Next Experience）的意义，禀承了公司英文品牌的精神, P 字母则强调了 NXP累积了过去 60 多年以来在飞利浦的珍贵经验与丰富资源。2015 年 2 月，NXP 宣布并购与之规模相近的另外一家半导体公司飞思卡尔 (Freescale，以下简称 FS) ，并在 2015 年完成并购的各种事项。 NXP 的使命：为了更智能的世界创造、生产并提供安全的互联（NXP exists to create, produce and provide Secure Connections for a Smarter World）。NXP 的目标与愿景：NXP 承诺在创造、实现一个充满安全互联的智能世界里起主要作用。这些互联将在全球的不同公司，不同国家、文化下的不同市场上的不同产品里起到作用。我们承诺改善人们的生活、工作方式，改善人们为各种产品、付款的方式，改善沟通、旅行，照料人们的健康，甚至他们如何进行游戏。（NXP is committed to playing a major role in creating and enabling a smarter world of secure connections. These connections take many forms, within many products in multiple markets in countries and cultures across the globe. We are committed to improving the way people live, the way they work, how they pay for products and services, communicate, travel, look after their health, even how they play. ） NXP 的价值观：（1）提升目标(Raising the Bar)。（2）激发好奇(Engaging Curiosity)。（3）采取主动(Taking Initiative)。（4）团队合作（Working Together）（5）发展核心能力（Developing Deep Core Competence）。
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NXP 公司产品组合与应用领域
NXP 是一家集设计，生产制造，销售，售后服务为一体的半导体集成器件生产商。在并购 FS 前，NXP 的主要产品涵盖了微控制器、射频、传感器、无线、模拟及电源等领域，杀手锏主要在 NFC、智能卡芯片,在半导体行业 2015 年排名第 15 位，公司按照不同产 品 分 类 将 产 品 分 为 五 个 不 同 的 产 品 线 — — 安 全 识 别 方 案 (Secure Identification Solutions ，SIS)，安全联结装置(Secure Connected Devices ，SCD)，安全交互和电源(Secure Interface & Power ，SI&P)，汽车（Automotive，AUTO），标准器件(Standard Products，STDP) 。其中，SIS, SCD, SI&P,AUTO 这四个较大利润较高的产品线又统称为 High Performance Mixed Signal（HPMS）。下图是 NXP 在 2014 年不同的产品线所占总销售额的比例： 从上图看出，NXP 的各个产品线的销售额比较平均，没有出现相差较大的局面。但STDP 相对于 HPMS 来讲，其利润较低 ，所以公司一直着力于增长 HPMS 部分的业务，而使 STDP 产品线保持稳定状态。
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第二部分 案例分析
1 绪论
NXP 在 2015 年并购了同行业的 FS 公司，这使得 NXP 在公司规模上有了一个质的飞跃。并购之后，NXP 将面临着巨大的挑战，如何整合两家公司的资源，如何立足于新的NXP 的情况来制定相应的战略发展规划，以达到在稳定中求成长的目的。通过本课题的研究，为公司经营决策层调整、实施公司发展战略提供参考。 本文的研究还可以为我国正在发展中的半导体公司提供相关的参考信息。半导体属于制造产业，并且是信息技术安全的基础。但是我国半导体产业起步晚，存在诸如电路设计、制造企业持续创新能力低，核心技术缺失并仍然大量依赖进口，与世界先进水平有显著差异等不足。为推进国内半导体产业发展，自 2014 年以来，国家先后出台了《国家集成电路产业发展推进纲要》等政策，并成立了千亿元规模的国家半导体产业投资基金。中央投资将带动地方政府和社会资本的投入，累计超过 5000 亿元，为半导体产业发展注入强劲的动力。中国报告大厅发布的半导体行业市场调查分析报告统计显示，在 2014 年我国集成电路产业销售收入总额达 3015.4 亿元，同比增长了 20.2％，增速较 2013 年来说提高了4 个百分点。据业界权威预测，2015 年我国半导体产业规模将达到 3500 亿元，相关产业增速将达到 19.4％。 在现今全球经济不景气以及半导体产业已经进入成熟期的大背景下，如何使我国的半导体产业进一步发展，从而成为半导体强国，是非常值得深入研究的。因此，中国半导体公司向世界级企业学习前车之鉴是可取之道，本文提供了值得学习的前沿公司的发展战略。
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2 相关理论基础
在战略管理理论出现之前，预算是各个企业应对长期发展的一种重要手段，较为流行的是长期预算、趋势分析、差距分析等方法。1957 年，塞尔兹尼克研究了“制度承诺（Institutional commitment）”，并引进了独特竞争力的概念，从而形成了初步的现代战略的雏形。 20 世纪中叶，安东尼、安德鲁斯和安索夫奠定了战略规划的基础理论，并且重点论述了如何有效将商业机会与公司资源匹配，同时阐述了战略规划的作用。三者的研究形成了著名的战略思想的“三安范式”。后来在 1979 年，申德尔和霍佛出版的《战略管理》一书将“三安范式”向世界广泛传播。20 世纪的 80 年代，在通用战略阶段，人们曾经试图去总结成功的一些普遍模式。由美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特领头重点研究如何预测商机、如何创造商机，从而建立并保持公司的竞争优势。这时，人们对战略的实施予以了充分的重视，7S 架构与价值链的概念被用于研究如何为实现公司目标区构建企业的内部关系。20 世纪 90 年代，人们认识到战略的规划不是一个单纯简单的机械性的设计过程，不同的企业需要有不同的战略，往往战略规划与实际结果间存在差距。企业的制定的战略需要根据外界条件的变化不断地调整，许多学者希望通过研究企业内部的资源和能力配合外部环境来制定有效的战略。 公司战略通常分为公司层战略、业务层战略和职能层战略三个层次。公司层战略主要关心的问题就是如何实现公司长期的盈利能力最大化：（1）公司应当在哪一些产业中经营哪些业务。（2）在这些业务中公司应当去完成哪一些创造价值的活动。（3）怎样进入或者退出业务、产业。这些战略长期地驱动着企业的商业模式，并且决定了长期盈利能力最大化的业务层战略和职能层战略。因此，管理者在制定公司战略的时候，必须运用长远的眼光，考虑各种影响因素。制定合适的公司战略，以促使其商业模式的成功，帮助公司在业务层次上实现可持续性的竞争优势，从而带来更高的盈利能力。
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3 NXP 公司的外部分析 ........ 17
3.1 NXP 的宏观环境分析 .......... 17
3.1.1 政治环境 ........ 17
3.1.2 经济环境 ........ 17
3.1.3 社会环境 ........ 18
3.1.4 技术环境 ........ 18
3.2 NXP 的行业环境分析 .......... 19
3.3 NXP 的竞争对手分析 .......... 24
3.4 机会与威胁评估 ......... 27
4 NXP 内部分析 .......... 30
4.1 价值链分析 ....... 30
4.2 竞争优势基本要素分析 ....... 39
4.3 公司盈利能力驱动因素分析 ......... 40
4.4 强项与弱项评估 ......... 41
4.4.1 公司强项分析 .......... 41
4.4.2 公司弱项分析 .......... 42
5 NXP 的战略制定 ....... 43
5.1 SWOT 矩阵分析 ........ 43
5.2 NXP 的公司层战略 .... 45
5.3 NXP 的业务层战略 .... 46
5.4 NXP 的职能层战略 .... 46
6 NXP 公司的战略实施
战略实施的过程包括三部分：组织保障、控制系统和组织文化建设。组织结构是随公司战略而动的，合适的组织结构能够协调和整合公司、业务和职能的各层面、跨职能和跨业务的员工的努力，使他们能够协同工作，从而实现商业模式中的具体战略。组织结构本身并不包含能够激励人们的措施，因此，企业需要有控制系统来提供：（１）一套激励措施来推动员工朝着增加效率、品质、创新以及客户响应的目标工作。（２）有关组织及其成员们的业绩，以建立竞争优势的情况的具体反馈，使经理们能够持续地采取行动来加强公司的商业模式。组织文化是组织内人员和群体共有的规范、信仰和价值观的稽核，组织文化是企业的做事方式。
6.1 组织结构
NXP 为降低沟通成本，减少上下沟通过程中产生的扭曲问题，采用了按产品组合份的矩阵式的组织架构这种相对扁平式的结构。每一个产品小组拥有各自的客户群，有一个专门的管理团队。并且，为了尽可能降低成本，把支持价值链的职能集中到组织的高层，让不同的产品组共享各职能层的服务。每个支持职能又细分为产品导向的专家职能团队，这些专家只关注一个特定产品组的需要。而且，由于所有的研发团队都汇报给同一个集中的职能单位，团队之间能够共享知识和信息，逐渐建立起企业竞争力。在并购 FS 之后，公司的战略之一是迅速整合两家公司的资源，去除冗余，提高效率。并且，目前市场上存在许多机会，资源整合与战略研究可以单独成立一个职能部门来负责。另外，创新激励与专利保护也是实现公司独特的竞争力的必要措施，所以建议在法律部下成立一个团队专门负责创新与专利保护。
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结论
本文通过对 NXP 公司的外部环境和内部状况展开分析，识别出公司发展的机会与威胁，以及自身的强项与弱项，在此基础上运用 SWOT 矩阵对公司的发展战略进行了匹配，制定出了 NXP 的公司层战略、业务层战略和职能层战略，并对战略的实施进行了探讨，得出如下基本结论：1．NXP 公司所面临的机会：1）.半导体市场需求平稳，消费电子、汽车电子和逻辑器件市场需求旺盛。2）．直接竞争对手亏损，市场充满了并购的机会。3）. 各国政策扶植。4）．亚太地区市场份额占主导。5）. 并购 FS 为进一步开拓美国市场提供了机会。 2．NXP 公司所面临的威胁：1）．新兴电子行业对半导体技术带来的挑战。2）．产业周期性强。3）．行业竞争激烈。4）．客户议价能力不断增强。5）．供应商议价能力不断提高。 3．NXP 公司的强项：１）. 具有竞争力的产品组合和卓越的研发能力。2）. 具有充足的生产能力以及过硬的质量控制。3）. 快速响应的销售渠道。4）. 高效率的价值链。5）.公司盈利能力强，成长速度快。 4．NXP 公司的弱项：１）．公司运作效率低。2）. 产能过剩。3）.成本控制较弱。4）.制造技术先进性差。5）.基层员工流失率大。 5．公司的战略：1). 公司层战略：建议 NXP 实行专业化战略。 2). 业务层战略：NXP宜采用产品差异化的竞争战略作为业务层战略。3). 职能层战略：采用自主研发创新战略和持续打造卓越的价值链。
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参考文献(略)
mba硕士毕业论文精选九
1 绪论
1.1 研究目的和意义
据国际知名会计师事务所统计，在中国每年都有大量的企业倒闭，每小时倒闭的企业超过 110 家，各行业中中小企业在平均经营寿命不足 3 年，大的集团公司的平均寿命仅 7-8 年。占中国经济总量超过一半的民营企业的平均寿命只有 2.9 年。 而在我们的近临日本，经营周期超过 200 年的企业有 3146 家，甚至有 7 家企业的经营时间已经超一千年；在德国，有近 850 家企业的经营周期都超过 200 年；在荷兰和法国，经营时间超过 200 年的企业分别为 222 家和 196 家。相比较日本和欧美国家而言，中国企业和经营状况另人担忧。 大中型企业和那些已经上市或者具备上市资格的民营企业都是从中小企业成长起来的，这些企业的成功对于中小企业的健康发展有着积极地意义。而企业经营不善最终走向倒闭的命运，除了市场原因外更多的源于内部管理、内部控制的失败。中国企业面临的市场竞争越来越激烈，企业的经营压力越来越大。企业如何在沉重的经营压力下，如何通过提高自身的内部管理，保持企业的良性一发展、保持市场竞争力显得尤为重要。合理有效的内部控制制度，是约束管理者的行、健全监督机制、规范企业运营的安全屏障。2015 年是个不同寻常的一年，对于这点中国企业体会的更为深刻。全球经济下行压力明显 ，中国产业内部结构加快了调整步伐，新兴产业增长较快，新产品层出不穷，以计算机通讯、新能源等产业为代表的高新技术产业快速发展。以煤炭、钢铁、水泥为代表的资源类、重工业类行业产能过剩现象严重，还处于调整探底的发展阶段，短期无法走出困境。随着全球经济的下行，国内企业的经营压力越来越大。而对于国内中小企业来说这种压力更加明显。主要反映在一下几个方面：订单的急剧减少、应收账款压力大、回收困难、内部经营成本高、信息沟通不畅、库存压力大、生产车间领退料不准确、员工考核难度大等等情况。面对严重的经济压力，企业无法改变外部市场的环境下，练好内功成为企业保持利润、甚至逆市增长的必修课。
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1.2 研究方法及思路
本文的研究重点是 A 企业通过实施 ERP 系统，使企业内部控制体系得到完善与发展，主要理论依据是 ERP 的原理、内部控制体系的理论等；本文主要通过观察企业内部的管理现状，根据公司的管理要求详细了解各流程执行情况与管理难点、痛点，根据公司的战略目标制定相应的内部控制体系，并为实施 ERP 系统制定详细的计划与具体的步骤。另外，通过企业一些关键运营指标的分析和实施 ERP 前后比较 ，研究企业在实施 ERP 前的内控问题及弊端和实施 ERP 后的改善，来阐述企业通过实施 ERP对内部控制管理改善作用。最后，通过归纳总结方式，详细的论述了企业实施 ERP的一般性方法及在各阶段的应对策略，及在企业内部控制的一般性问题及流程的控制点。本文首先对企业内部控制管理的理论及 ERP 系统作了简要的阐述，指出了内部控制系统的建立和 ERP 系统在企业内部管理中起到的作用；接着分析了企业实施 ERP系统与内部控制体系的关系，着重分析了 ERP 系统在企业信息传递、流程监控、风险评估、监督检查、数据分析等方面的影响和作用。同时提出针对中小企业如何通过实施一款合适的 ERP 系统提高自己的管理，以及在实施 ERP 系统中应该规避的一些问题和方法。本文的最后在企业实例的基础上提出了实施 ERP 系统后取得的效果及后续改善建议。
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2 概念界定及理论基础
2.1 内部控制
内部控制，是指由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列管理控制活动。公司管理层将组织资源划分成各种形式的职能部门，责任分离开成组织结构，从而有助于组织目标的实现。公司组织结构中的内部控制内容都是在控制环境、信息系统（会计系统）、控制程序三个要素环境下进行的。在经营环境日趋复杂，企业管理要求越来越强的今天，内部控制在现代化企业管理中的地位越来越重要。企业的经营规模越大、管理要求越高，内部控制在企业日常经营中越重要。 首先，内部控制体系是根据企业经营状况不断发展完善的过程。企业的经营活动是持续的，企业的内部控制管理也是不断发展的调整的过程。企业的内部控制体系应该与企业的经营管理过程相结合，在企业经营管理目标的基础上进行搭建与实施。 其次，内部控制受到“人”的因素的影响，它不仅是制度表格，涉及到的也不只是管理层，企业中的每一个人都对内部控制的完善与推都息息相关。只有在企业中树立“内部控制人人有责”的观点，才能把各个岗位与内部控制结合起来，推动内部控制不断前行。最后，内部控制体系本身存在着一定的局限性。内部控制是基于现行的企业管理进行设置的，无论设计多么完善，总有考虑不到的问题，何况企业的经营是持续的，不能要求内部控制达到绝对的保证。
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2.2 ERP
Gartner 咨询公司在 1990 年提出正式 ERP（Enterprise Resource Planning）概念，现已经发展成为现代企业管理的重要理论。企业资源计划系统，是以信息技术为基础的一种系统化的管理思想，是企业管理、经营决策的统一化平台。② ERP 系统集成了企业了人、财、物、信息等资源，是企业日常管理与沟通的平台。包含了企业经营中的：产品研发、销售管理、采购管理、仓库管理、计划管理、质量管理、人力资源管理等模块。一款恰当的 ERP 系统应该具有以下主要特点：（包括但不仅限于） 在信息技术飞速发展的今天 ERP 的功能和应用模式得到了进一步的发展。“互联网+”概念的提出进一步促进了 ERP 与电商的融合。移动互联的应用更是把 ERP 的应用从电脑到手机，从办公室到任意的工作地点。随着企业管理的要求的不断提高，对ERP 系统的依赖越来越重要。
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3 A 公司实施 ERP 前的内部控制体系分析 .......... 14
3.1 A 公司背景信息 ...... 14
3.2 A 公司实施 ERP 前的内部控制现状与问题 ....... 14
4 A 公司基于 ERP 的内部控制体系方案 ..... 17
4.1 A 公司内部控制体系的目标 .... 17
4.2 A 公司内部控制评价体系 ........ 17
4.3 A 公司基于 ERP 的内部控制体系实现方案 ....... 18
4.4.1 ERP 实施中的风险分析 ..... 41
4.4.2 A 公司在 ERP 实施中的风险管理 ....... 42
5 基于 ERP 的内部控制体系实施效果及改善 ...... 44
5.1 A 公司基于 ERP 的内控体系实施效果 ...... 44
5.2 ERP 给财务的内部控制带来的变革 .......... 45
5.3 A 公司内部控制体系后续改进与完善 ...... 46
5 基于 ERP 的内部控制体系实施效果及改善
5.1 A 公司基于
ERP 的内控体系实施效果 A 公司应用 SAP 系统已经有一段时间了，经过系统的不断提升与完善在公司的内部控制管理上取得了一定的效果。 A 公司通过实施 ERP 和业务流程重组，从公司从组织结构到业务流程处理有了很大的提升。SAP ERP 是一个高度集成的财务业务处理平台 ，打通了各业务部门的沟通障碍，破除了信息“孤岛”。借助于 SAP ERP 的强大管理功能，把公司的销售、采购、设计、生产、财务等部门整合到一起，构建了良好的信息沟通平台，提高了公司运营效率，方便经营者能够实时了解企业经营情况，及时把握公司风险。 A 公司的基于 ERP 搭建的内部控制体系实施效果主要表现在以下几个方面:通过对物料主数据、业务伙伴主数据及业务单据的统一管理，实现了 ERP 系统 上数据管理统一化，标准化。减少了不同人员录入的错误率，同时提高了效率。也为后期的分析报表提供了基础。A 公司通过在实施 ERP 时的流程重组，在 ERP 标准流程的基础上搭建了适合公司的业务流程体系。结合公司的组织结构与流程管理，实现了关键业务的时时监控，保证公司的各项业务在既定的规则下进行。各项业务数据自动生成财务凭证，使得财务部门的管理职能的转变，从单一的财务层面的控制提升到了全业务的监督控制。
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结论
本文通过对 A 公司实施 SAP ERP 来提高内部控制管理的研究，总结出了中小企业在流程优化与ERP 实施中的一些关键性问题，以及如何通过 ERP提升内部控制的管理，从中总结出以下几个结论：
1) ERP 选择与实施要有一定的方法 ERP 系统工程的建立要遵循一定的方法原则。ERP 的选择要以合适为主。ERP 为是企业管理服务，不要一味追求品牌与宣传效应，适合企业才是首选。在整个实施过程中要注重风险评估与管理，建立相应的风险应对机制，方能保证项目的顺利推进。
2) 观念转变大于功能应用 ERP 是一种管理工具，其中蕴含的管理思想远远大于其表现的管理功能。通过信息化手段提高企业的内部控制观念转变应放在首位，不要妄想通过一款软件产品就能改变企业的管理状态。只有管理观念转变，完成整个公司从上到下的思想统一，才能有利于 ERP 在企业的良好应用。
3) ERP 实施与内控管理提升要以流程为依托 ERP 的应用是建立在企业流程优化的基础上，流程优化的过程不仅是对流程再次梳理调整，更是对人员习惯与观念的触动，为成功实施 ERP 奠定基础。ERP 实施过程中要做到三化，即：实施前规范化、实施中固化、实施后优化。业务流程的优化与ERP 的应用密不可分。企业的内部控制体系也是以业务流程为实现手段。
4) 持续完善才能发挥 ERP 的最大效用 管理是一个逐渐提升的过程，企业的 ERP 项目实施和内部控制体系建立后要不断的完善与修正，才有真正发挥信息化在企业内部控制中的作用。完善的内容包括岗位职责的明细、权限界定、报表分析等。
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参考文献(略)
mba硕士毕业论文精选十
第 1 章 引言
1.1 研究背景
辉瑞制药作为传统的研发型制药公司，是传统医药行业的典型代表，依靠自身的研发能力和高品质的产品疗效在行业内及医生患者心目中占据着重要地位。而近年来各国政府医药卫生政策的不断改革，产品专利保护到期后仿制药品的大举进攻，同类公司和产品的激烈竞争，都使这一曾经占据医药企业排行榜榜首多年的老牌药企面临着严峻的挑战。如何快速适应政策变化，在激烈的市场竞争中掌握核心竞争力，是所有同类型公司都在思考并努力解决的课题。近几年，辉瑞制药高层在提高自主研发效率、通过资本运作获得更有竞争力的产品线以及抢占仿制药市场等业务战略层面加强部署，同时也在探索更为创新和有效的人才战略，力图使人才战略与业务战略更紧密的结合起来，在激烈竞争的人才市场中抢占一席之地。 因此辉瑞制药从 2009 年开始进行了一系列的人力资源架构调整，对职能进行重新划分与组合，探索新的运作模式，业务伙伴的职能角色由此诞生。六年来这一职能不断的发展，取得了一定的成果，却也显现了许多的问题，如果不能及时解决这些问题，业务伙伴职能的有效性将会随着业务的不断发展及业务对人力资源管理要求的不断提高而慢慢降低，长远看来势必会影响公司人才战略的实施效果。 本文旨在通过对辉瑞制药近六年来业务伙伴职能的分析，对目前存在的问题提出解决方案和发展建议，促进人才战略与业务战略紧密结合，使战略人力资源管理的目标得以实现。
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1.2 论文结构
本文计划分为六部分，具体内容如下： 第一部分：引言。阐明本文的研究背景和意义，以及论文结构。 第二部分：文献综述。回顾相关理论和文献，主要回顾了业务伙伴的定义与起源、业务伙伴的职责、业务伙伴的核心胜任力以及业务伙伴职能在中国的发展现状。 第三部分：辉瑞制药业务背景及人力资源背景介绍。包括公司业务现状、机遇及挑战，人力资源战略目标、人力资源部门架构及管理现状等。 第四部分：辉瑞中国业务伙伴职能问题分析。介绍了辉瑞业务伙伴职能发展的历史、现状及问题。 第五部分：辉瑞中国业务伙伴职能发展战略建议。针对现有问题提出解决建议。第六部分：总结。
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第 2 章 文献综述
2.1 业务伙伴的定义与起源
业务伙伴，即 HRBP，这一管理理念最早由美国教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1977 年在《人力资源冠军：下一个议程——增加附件价值和交付成果》一书中首次提出，他认为为了应对各方面人力资源管理部门的责难，解决如何为业务创造价值的问题，应该将传统人力资源部门转化为三大支柱模块：人力资源业务伙伴（HR Business Partner, HRBP）、人力资源专家中心（HR Center of Expertise, HR COE）和人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center, HR SSC）。这一理念的提出成为了人力资源管理历史上一场划时代的革命，从过往的 HR 只关注人力资源本身转向将 HR 工作与业务需求结合起来，HR 的价值在于帮助企业实现发展战略，而不再局限于单一的招聘、薪酬等“人事工作”，这也是战略人力资源管理的核心目标。
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2.2 业务伙伴的职责
戴维·尤里奇认为，HRBP 必须以战略业务为中心，让 HR 成为 CEO 的左膀右臂。此后他在“三驾马车”（三大支柱模块）的基础上又提出了“四象限”模型，也称 HRBP 成熟度模型。四象限模型是以 HR 对业务的价值为导向，从组织运营与发展的不同维度定义了业务伙伴的职责。“人”主要指员工沟通与员工关系处理。 “日常运营”要求业务伙伴能在充分了解组织日常运营的基础上对相应的流程进行优化，构建组织的高效机制。 “流程”主要指业务伙伴在日常流程运作中通过优化流程提供组织效率。 近年来，随着越来越多的企业开始采用业务伙伴管理体系，业务伙伴的战略意义已经成为一个独立的话题并引发了新一轮的探索。美国的达娜·盖恩斯·罗宾逊和詹姆斯·C·罗宾逊夫妇在《人力资源成为战略性业务伙伴》一书中就专门讨论了战略性业务伙伴（Strategic Business Partner, SBP）的责任模型。他们认为 HR 部门有三类工作：事务性的、策略性的和战略性的。虽然 SBP 同时进行着三类工作，但最重要的是，他们工作中的大部分都应当是战略性的。与客户建立合作伙伴关系、识别战略性项目并开展合作、影响业务战略和方向制定是 SBP最主要的职责，也是他们最能为企业创造价值的职责。其中同客户建立合作关系是 SBP 工作的基础，它建立在可靠性和信任之上。这种合作关系可以有助于你识别在哪些战略性项目上需要同客户合作，在这些项目上的合作又有助于你加深与客户之间的联系、建立可靠性和深化信任。成功的战略性项目合作更有可能为SBP 创造与业务领导合作的机会，使他们在影响业务部门甚至整个企业的战略制定与发展方向方面发挥作用。
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第 3 章 辉瑞公司业务及人力资源背景介绍 .......... 7
3.1 辉瑞公司业务背景 .... 7
3.1.1 辉瑞公司简介 ........... 7
3.1.2 辉瑞中国简介 ........... 8
3.1.3 辉瑞中国业务现状 ....... 8
3.1.4 辉瑞中国面临的机遇 ..... 9
3.1.5 辉瑞中国面临的挑战 ..... 9
3.2 辉瑞中国人力资源战略背景 ..... 10
3.2.1 辉瑞中国人力资源战略目标 ........ 10
3.2.2 辉瑞中国人力资源架构 ............ 11
3.2.3 辉瑞中国人力资源管理的机遇及挑战 .......... 12
3.3 辉瑞中国业务伙伴职能现状 ..... 13
3.3.1 辉瑞中国业务伙伴团队组织架构 .... 13
3.3.2 辉瑞中国业务伙伴核心胜任力 ...... 14
第 4 章 辉瑞中国业务伙伴职能问题分析 ........... 16
4.1 辉瑞中国业务伙伴职能面临的问题 ......... 16
4.2 辉瑞中国业务伙伴职能问题产生的原因 ..... 20
4.2.1 组织结构及组织效率问题产生的原因 .......... 20
4.2.2 业务伙伴自身能力不足的原因 ...... 23
第 5 章 辉瑞中国业务伙伴职能发展策略建议 ....... 25
5.1 调整组织结构，提高运作效率 ............. 25
5.2 提高业务伙伴自身能力 ......... 26
第 5 章 辉瑞中国业务伙伴职能发展策略建议
5.1 调整组织结构，提高运作效率
辉瑞总部 HR 2015 年一份最新的研究报告显示，目前辉瑞全球人力资源部门内层级设置虽然趋于扁平，但基础岗位与管理岗位的设置并不合理，60%的岗位为经理级以上的管理岗位，大部分管理岗位设置于区域和总部，这些管理岗位的运营成本是基础岗位的 4-6 倍。20 这里存在的问题显而易见：人力资源部门是否需要这么庞大的管理群？这些人每天都在做什么？他们的工作对业务的价值在哪里？他们的贡献率与基础人力资源岗位的贡献率哪个更高？如果降低这个层级的人数和成本对人力资源部门乃至业务部门达成绩效目标会有何影响？通过重新评估后得到的一系列答案将会成为人力资源部门未来组织架构设置和调整的重要参照指标。对于一些小型国家的人力资源团队来讲，这样的管理模式是相对科学的，因为每个国家的员工数量有限，与之相应配备的人力资源人员是非常少的，在一些国家甚至只设置 1 名业务伙伴，而其他运作人员需要几个国家共享。但对于中国这个拥有超过 9000 名员工且规模还在不断扩大的市场来说，这样的汇报层级设置就值得重新考量了，一个国家的规模已经超过了一个区域的整体规模，可以效仿销售业务部门，将中国直接划作一个区域由总部直接管理，减少沟通成本，大幅度提高决策效率和运作效率。
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总结
“三支柱”模型越来越多的在大型企业人力资源管理上得到应用，推动了战略人力资源管理在企业的实现。但同时我们也应该看到，要想实现在“三支柱”模型下各个 HR 职能的战略一致和高效运作，企业必须结合自身的实际情况来应用，合理评估和判断该模型对企业组织架构、人员能力及政策流程的要求。 本文希望通过对辉瑞中国人力资源架构及业务伙伴职能现状的分析，能够挖掘出目前业务伙伴职能在组织架构和人员能力方面存在的问题，并提出解决方案，一定程度上解决目前辉瑞中国业务伙伴职能遇到的问题和发展瓶颈。通过合理优化组织结构，将人力资源共享服务中心本土化，重调资源配置等方法能够提高组织运作效率，从而提升内部客户满意度；通过发展业务伙伴的业务敏锐度、主人翁精神、变革管理及创新能力，提高核心胜任能力，使业务伙伴真正成为业务的专家和军师，推动人力资源战略在业务部门的落地，同时从业务部门获得最鲜活的战略人力资源管理经验，促进人力资源战略与业务战略的统一。希望通过这些业务伙伴职能的发展与改善可以对战略人力资源部门的长期发展和目标实现能起到一定的推动作用，也可作为辉瑞全球人力资源部门发展与改革的一个试点来参考。 本文只是结合了作者在实际工作中的亲身经历和体会，对目前辉瑞中国业务伙伴职能进行了一定程度的剖析，对于辉瑞这样的全球型的跨国企业，人力资源管理不是简单的一个国家或者部门的责任，需要在全球范围内从组织结构、资源配置、业务模型、发展战略重点等方面进行更充分的分析和论证，既要考虑辉瑞全球化管理的要求，又要符合中国市场和中国业务团队及人力资源团队的特色与需求，不断研究和调整战略及策略。因此本文的研究内容还很有很多局限，尚存在很多需要进一步探讨和研究的领域，相信通过在未来的实践中不断进行更深入的可行性验证，这些解决方案能够得到进一步的优化，帮助辉瑞中国业务伙伴职能发展得更为成熟，以支持公司战略人力资源管理目标的实现。
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参考文献(略)