本文是一篇硕士论文，本研究通过对非标产品生产流程所涉环节员工的访谈，发现公司现行的非标流程中存在一些问题，并根据项目管理理论归纳为项目整合管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等六个主要元素。
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
1752年6月，富兰克林（Benjamin Franklin）和他的儿子在空旷的郊外做了举世闻名的风筝试验，标志着“电”这次词，正式进入了人类社会的研究范畴。1881年，在巴黎世博会上，爱迪生(Thomas Alva Edison)展示了一台重27吨、可供1200只电灯照明的直流电发电设备。1893年，乔治·威斯汀豪斯(George Westinghouse)和尼古拉·特斯拉(Nikola Tesla)用交流电点亮了芝加哥世博会。继“火”之后，“电”二次点亮了世界。
自电产生的那一天起，它就跟人类社会密不可分。而作为电的承载传输设备生产者，电气制造业在其中扮演了一个极其重要的角色，见证了电古往今来的发展历程。
随着金属冶炼技术的提升和材料化学研究的深入，室内外建筑端的电力传输设备从以前的电缆，演化成了母线槽；而母线槽产品，经过了数十年的迭代，亦从初期的空气型母线槽升级为密集型母线槽，提升性能的同时节约了空间。然而，在密集型母线槽出现后十数年后的今天，受新技术和新材料的制约，众多中小型母线槽制造企业从劣势中慢慢追平大厂，将母线槽产品的制造推入了成熟期。失去了技术和材料上的优势，市场产品同质化严重，竞争极其强烈。
W公司是一家母线槽制造企业，主要生产高低压母线槽、开关柜和电气成套设备，为客户批量生产非标定制的母线槽产品和配套电气设备，以满足业主室内外的各种需求。随着近代科技的不断发展，各种新型工业品和民品投入使用，压缩了母线槽的常规安装空间，导致越来越多工程项目供货的产品，企业都需要定制尺寸或外形各异的非标连接单元，这个过程严重影响了公司技术、研发和生产部门日常运营。同时，由于项目现场（酒店、住宅、厂房等）有开业或开工时间要求，这意味允许公司生产非标产品的时间就很少。
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1.2 研究目标与内容
1.2.1 研究目标
本研究的研究目标是：借助实际访谈数据，在国内外已有研究的基础上，采用流程再造理论和项目管理理论对W公司非标产品生产流程进行剖析，通过对员工技能、工作配套软件、现有组织机构及流程结构和项目经理引导流程实施四方面的论证和检验，总结出非标产品生产流程的优化方案。
1.2.2 研究内容
在产品同质化严重、竞争压力巨大的行业背景下，提升客户满意度已然成为少数能有效提高公司口碑、获取新老客户订单的方式。
本研究以流程再造思想为基点，从项目管理的角度出发，探讨如何与项目管理理论的深度融合并实现非标产品生产流程的再造。通过对相关研究的分析和总结，确定本文的主要研究内容如下
(1) 现有组织机构下非标产品生产流程问题及影响
由于流程上涉及的所有部门都有常规的本职工作（订单运营部需要对接每个订单现场状况和车间生产进度；技术部要分转设计每一个订单等），故而所有需要非标设计的产品，都是打乱常规运营工作的特殊情况。流程执行时，各部门按照常规订单一般处理，排队式地处理完已分配工作后，再去处理新到手的流程中的工作。这就导致本该迅速流转到研发中心的流程在初期各部门之间流转的时候，浪费了较多时间（即使有人告知此订单为非标产品）。此外，流程本身并没有清晰标识出是否为非标产品生产流程，生产计划部无法在流程执行初期就针对该订单特殊排产。以上种种原因都会导致工程交货期延迟，造成客户满意度下降
(2) 现有组织机构对非标产品生产流程的影响及优化
公司现有组织机构主要为职能式，流程执行时，各个部门各自为政，互不干涉，导致跨部门协调工作进度时困难重重。当流程运转出现阻碍时，没有人统筹所有部门解决问题，而是单由问题所在部门处理。问题处理失败时又没有报警机制，如此产生的等待和沟通时间，更是加重了交货期延迟的问题。为解决这些问题，有必要在组织机构上做出突破，打破原有的职能式协作模式，针对非标产品生产流程设计单独的组织机构，快速解决流程运转时出现的问题，从而保障产品按时交货。
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2 理论基础
2.1 关键概念界定
企业流程再造(BPR)定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展[1]。1990年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）在他的《再造：不是自动化，而是彻底铲除》（Reengineering work: don’t automate, obliterate）文章中，最先提出了流程再造的概念[2]。1993年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）在其合作的著作《再造企业：商业革命宣言》（Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution）[1]中首次提出上述企业流程再造定义。
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项目管理定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而终止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了[3]3。
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2.2 基础理论及原理
2.2.1 流程再造理论
（1） 流程再造原理
流程再造是企业战略层面的改革，以流程为导向重新且彻底地重构企业核心的几项程序，使企业在成本、品质、对外服务和时效上得到突破性的成长。企业流程再造包含基础性、明显性和业务流程化三方面特征。基础性是从企业最底层开始打破原有组织结构，再进行根本性思考。明显性指流程再造追求企业运营突破性的进步。业务流程化是将企业活动以价值链的形式流程化，从而提高执行效率。
（2） 流程再造原则
了解流程再造理论基础和再造原理后，可在企业内部按照流程再造原则实施流程再造。流程再造主要有三个核心原则：
第一，以客户为导向。企业之间的竞争主要是客户及订单的竞争，流程再造的目的是要提高企业服务客户的能力。实施企业流程再造和评估效果时，需要站在客户的角度上思考，客户只关心流程再造给自身带来的好处，以客户为导向才是企业流程再造的成功保证。
第二，以流程为中心。流程再造不仅仅是改变企业的某个流程、组织结构或管理方式，而是要将企业以职能为导向转变为以流程为导向，将各自为政的职能部门转变为流程上的服务单元，将重心放在流程上而不是具体任务上。
第三，以人为本。流程再造需要发挥团队的力量，通过团队成员相互协作，使企业向流程导向转变，团队中每个成员都能够自觉地按时完成任务。
企业按照以上原则规划和实施流程再造，更容易使再造工作落到实处，避免流程再造流于形式，或因流程再造失败造成巨大损失。
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3 W公司非标产品生产流程现状及问题 ............................. 17
3.1 公司运营现状........................................... 17
3.1.1 历史沿革和企业概况............................. 17
3.1.2 公司组织结构图............................. 17
4 W公司非标产品生产流程缺陷的原因分析 ............................... 26
4.1 W公司流程导向分析 ........................ 26
4.2 研究设计........................... 26
5 W公司非标产品生产流程优化设计 ...................... 34
5.1 优化原则与方向......................................... 34
5.1.1 优化原则................................... 34
5.1.2 优化方向.................................. 35
6 W公司非标产品生产流程保障措施
6.1 公司管理层支持
新流程的推行，尤其是新的虚拟组织机构的成立，打破了原流程各个环节的权力和权限，必然会遭到原流程各个环节的抵制：原流程既得利益者会强烈抵制新流程，因为新流程影响或抹除了他们原先的权限和权力；原有流程中立者也会抵触新流程，因为改变增加了他们的工作量，需要时间去适应新的流程；只有在原流程中处于劣势的人才会去主动推进并执行新的流程。
这时，公司管理层的支持显得尤为重要。在推行新流程初期，公司领导需要以周度为单位，邀请各部门分管开会，改变他们的固有意识，让他们懂得新流程能提高非标产品生产流程的执行效率，保障公司按时发货，提高客户满意度；同时，组织相关部门员工定期培训，让执行流程的员工熟悉新流程能在减少工作量的同时提高工作效率。
硕士论文参考
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7 结论与展望
7.1 结论
W公司作为完全竞争市场上的制造型企业，产品已经很难在短期内进行技术革新，订单的获取越来越难，需要通过提高客户满意度的方式，来保障新老客户的订单。非标产品生产流程是保障客户满意度的核心之一，而以项目管理模式为内核的企业流程再造，是保障非标产品按时完工的重要手段。
本研究使用项目管理理论和流程再造理论，对公司非标产品生产流程进行梳理，使用了访谈和调查问卷技术，并对流程缺陷原因定性分析，最后制定优化方案，从而改善了公司非标产品生产流程的运行效率，保障非标产品按时交货，使得客户满意度大幅提升，为公司在市场上的竞争提供了有力支撑。根据流程再造完成后的20个非标产品生产流程周期平均为4.8周，比流程再造前平均缩减32%生产周期，客户满意度亦提升了22分。
（1）通过对非标产品生产流程所涉环节员工的访谈，发现公司现行的非标流程中存在一些问题，并根据项目管理理论归纳为项目整合管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等六个主要元素。
（2）本研究结合了调查问卷的形式，对影响非标产品生产流程的相关元素进行了建模和调查研究，推断出相关员工对流程存在的想法、争议以及相关要素对流程的影响程度，为流程的改造方案提供了参考数据和改善思路。
（3）结合项目管理理论和流程再造理论，构建虚拟组织机构，结合OA信息技术，推翻了原有流程和原流程执行方式，对原流程进行优化再造，提升了整体的执行效率。
（4）为新流程制定了保障措施，以推进新流程的顺利实施。同时，设置了持续改善的方案，不断优化流程，以达到当前状态下的最优。
参考文献（略）