第一章 绪论
第一节 研究背景及意义
一、研究背景
（一）政策背景
随着新医改的逐步推进，预算管理逐渐成为医院走向现代化高质量发展的重要举措。在 2017 年至 2021 年，医院预算管理主要围绕医疗改革财务管理方式的新升级方面进行探索，深化医院体制改革，是推进现代医院管理制度建设的必然之路。在医疗改革驱动下，要求医院向全面预算的方向进行改进。党的十九大报告中指标：“加快建立完整、规范、透明、科学、有约束力的预算制度，须全面实施绩效管理”。
新《预算法》（2015）明确规定“预算绩效管理必须贯穿整个预算活动过程”。新《预算法》首次以法律形式明确了我国公共财政预算收支中绩效管理要求，并将绩效的思维贯穿于预算编制、预算执行、决算以及预算考核等各个环节。这从法律层面保障了预算绩效管理工作的全面实施和推进，预算绩效管理工作上升到国家治理的层面，为我国预算体制由传统预算向绩效管理转型奠定了坚实的法律基础。
国务院办公厅《关于建立现代化医院管理制度的实施意见》(国办发〔2017〕67 号)中指出“医院必须将医疗费用控制、财务管理等指标纳入公立医院绩效考核内容，就要求医院必须健全医院的预算管理体系，完善医院治理流程”。实施意见的出台对医院的预算管理发挥了政策导向的作用，从而发挥资源的充分配置，提高医院的管理效能。
国务院办公厅《深化医药卫生体制改革 2019 年重点工作任务》（国办发〔2019〕28 号）的指导思想，“要求医疗行业需要深化医疗保健、医疗保险和医药之间的联系改革，毫无保留地推动实施一项造福人民的医疗改革。其中重点内容之一就是要求持续深化医院综合改革，继续开展示范和效果评价工作，在部分医院推进建立健全现代医院管理制度试点”。
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第二节 文献综述
一、预算管理应用发展研究
预算管理作为一种先进的管理方法，最早出现在美国及英国，20 世纪 30 年代后，预算管理理念在西方企业中逐步推行。随着生产力的提高，信息产业也迅速发展，西方企业重心转移至自身战略目标发展，开始推行战略预算，中国改革开放后，受西方国家企业预算管理模式逐步推行影响，预算管理作为比较成熟的管理模式被引入到中国企业管理的理论和实践中（李旭等，2010）。20 世纪 90年代，随着医院财务管理制度的出台，医院逐步实行预算管理的方法，由于起步的时间较晚，预算管理模式仍不够成熟。
二、医院预算管理必要性研究
由于医院现有运行模式为自负盈亏，医疗盈余可供医院发展使用，同时医疗亏损并不给与补偿，预算管理作为一项管理工具，可以使医院降低不合理成本，提高运营效率。预算同样是管理资源分配的工具，可以使医院关注成本费用是否存在不合理增长，控制运营中存在的财务风险（李萍等，2020）。随着我国的发展，近几年医疗体制也发生的重大的改变，医院在日渐竞争激烈的社会中想要生存，必须要加强预算管理（熊伟，2020）。同时我国医院预算起步较晚，很多医院的预算存在“重收入、轻支出和结余”的情况（李丽，2010），所以预算管理对于医院发展有着重要意义，一方面可以知道医院的经营活动，增收节支，帮助医院切实有效的实现经营目标和战略规划。同时提出把预算执行和绩效考评相结合，可以落实责任，提高各部门的主观能动性（何晓宇等，2019）。
三、医院预算管理存在的问题及原因分析的研究
现阶段，医院预算管理仍存在许多问题。首先表现在预算管理理念认识不足，Prefer A (2003)认为公立医院的运营效率不仅低下、同时缺乏预算意识。Mills M(2017)认为基层医院对于预算管理不够重视，导致预算推行较为被动（农雯琦，2019）等问题，主要由于医院内部组织权责分配不完善（Mills M，2017），将预算管理与政府部门预算混为一谈（农雯琦，2019）。
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第二章 相关理论基础
第一节 相关理论概念界定
一、全面预算管理理论
（一）全面预算管理的概念
全面预算是医院未来资金规划的数据化指标，是医院未来一定时期内所有业务活动的总体规划。全面预算通过对未来年度的收支进行提前规划，做出有效的分析及论证，让有限的资源充分得到合理配置。全面预算以业务为导向综合考虑了行业性质及内外部环境因素的影响，通过分析市场情况进行研究与预测。预算管理与预算计划、绩效考核相结合，可以更好地协调资源，通过预算执行分析发现医院运营中存在的问题，同时作为一种有效的管理手段，可以促进医院健康快速发展。预算管理作为运营管理的一种工具，强调全员参与、全面覆盖业务流程、管理流程全面进行追踪。实行全面预算管理可以让医院各个部门加强内部协调和沟通，避免出现信息孤岛的情况。自下而上共同参与医院目标和计划的制定和实施；通过预算全流程的执行促进使管理者和所有员工关注国家政策导向，从而规范和提高业务发展水平。通过加强成本核算和成本控制，改进医院资产管理，调整收支制度，优化医院结构，通过后勤管理模式的改革，调动医务人员的积极性。
（二）全面预算管理的内容
全面预算管理是将各项经济业务纳入事前、事中、事后的管理理念，主要表现为全员参与，将临床、医辅、医技各个部门的日常收支统一纳入预算的编制中，是以医院战略为导向，在一段时期内经营、财务各个方面的总体规划。全面预算管理主要包括业务预算、财务预算、资本预算。
1.业务预算
运营预算也称业务预算，主要指医院日常运营相关的与预算，主要包括医疗收入支出预算、管理费用预算、其他收支预算。
2.财务预算，主要指医院资金收支、财务状况及运营效率的预算，包括资金预算、预计收入费用支出表等。
3.资本性预算，主要指医院基础建设及设备投资的预算，包括设备的可行性分析，投入收益预算等。
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第二节 X 医院财务情况
一、医院资产情况
截至 2020 年 12 月 31 日，资产总额为 130408.84 万元，负债 77662.84 万元，净资产 52745.99 万元。
从总资产构成来看，流动资产占总资产的 54.97%，非流动资产占总资产的45.03%。固定资产净值 53971.03 万元，占资产总额的 41.39%，其中 2020 年固定资产总投资入库金额为 8602 万元。
负债中，主要为应付帐款项目 13254.15 万元，占负债总额的 17.07%，其他应付款 57064.73 元，占负债总额的 73.48%，主要为往来款项、大型设备质保金。
净资产中，累计盈余为 32792.90 万元，占净资产总额的 62.17%。专用基金为 19953.08 万元，占净资产总额的 37.83%。
二、医院收支情况
2020 年全年收入总额为 101651.99 万元，全年支出合计为 96090.82 万元，其中医疗收入 92247.80 万元，财政补助 5733.66 万元，科教经费补助329.05 万元，其他收入 3341.46 万元。
X 医院 2020 年医疗收入 92247.80 元(其中门诊收入 43175.08 万元，住院收入 49072.75 万元)，医疗收入占医院总收入的 90.74% ，医院收入主要来自于医疗收入。2016-2020 年财政补助收入占医院总收入的 2%-5%，财政补助经费收入占比较低。医院属于差额拨款单位，运营主要依靠自身的资金，财政补贴是有限的，公立医院需要在维护公益的前提下进行科学的财务管理，建立和谐的医患关系，通过提高管理水平及优化收支结构提升医院总体实力。
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第六章 X 医院预算管理优化建议
第一节 建立健全预算制度和体系
一、结合医院实际健全绩效管理制度体系
建立健全的绩效管理制度体系必须要明确预算管理的工作目标、职责分工、工作程序、评价结果等相关内容。同时将制度透明及规范化，有助于提升预算的管理效率。医院必须要建立一套符合自身业务发展的预算管理体系，所以在绩效制度的设计方面需要反复进行从下而上的沟通，通过建立问卷调查等方式知晓普通员工对于预算管理方面的建议，同时各个部门需要根据自身的实际情况结合自身的专业意见并反复的征求意见后，经预算委员会审议后发布，改变目前财务部门牵头制定，主要执行的情况。
在预算制度中明确预算管理委员会领导小组，建立由医院领导下的预算责任小组，对于预算的全流程进行评估后完善预算管理制度。预算制度的制定需要明确依据和实施进度计划、时间表、预算项目实施的可行性及预算考核的具体细则。
二、建立医院预算相关的内部控制规范的体系框架
一些高质量的内部控制制度有助于提高 X 医院的预算管理水平，提供医院的运营效率，促进医院实现自己的战略目标。内控的基本原则建立预算相关的编制要求，分别为全面性、重要性、制衡性、适用性、成本效益性。内控的基本原则也同样贯穿于科学预算编制的流程中，预算管理体系的建设中，应该结合内控的体系框架，明确医院预算的管理结构，机构设置及权责分配，以及对于特定的风险进行评估，加强内审部门对于预算过程的监控，对预算的差异进行分析与调整，所谓的无规矩不成方圆，只有建立一套科学的预算内控体系，才有助于实际预算中，各个环节的实施。
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第七章 结论与展望
第一节 研究结论
综上所述，预算管理对于实现医院的战略目标有着非常重要的意义，本文以X 医院作为案例，在分析 X 医院目前预算管理现状的同时，同时在工作有幸能实地探访了国内做的较好的同类专科医院，与业务经办人员进行交流与学习。借鉴其相关经验的同时，找出了自身其存在的问题以及原因，在预算管理结合自己的工作经验进行分析并提出改进优化的建议。主要得出的总结为以下几方面：
（一）从总体层面来看，实行预算管理是落实医院总体战略目标的必要途径，预算管理是医院战略目标实施的重要手段之一，将医院的总体目标和预算管理相结合，并严格的落实预算管理，有助于医院组织的执行力和效率的提升。结合现行医院的考核指标进行预算制定，不仅让医院的整个综合管理水平得到提高，同时也完成了国家对于医院的考核要求。
（二）实施有效的预算管理必须要有科学的组织体系及标准化的制度保障，标准化的编制程序及要求，有助于预算汇总效率的提高。同时医院进行预算管理需要各个部门的鼎力配合，从实际业务出发，加强实际业务和财务的融合性，通过全过程、全方位、全员性的参与，可以降低医院的财务风险，同时也保证了内部控制制度的有效实施。
（三）严格落实预算执行的流程，是落实法人责任治理的重要手段。通过建立预算调整机制，实时的掌握预算执行的情况，定期的对预算执行上的偏差进行分析，有助于及时的发现实际工作中存在的问题，改进工作策略，对于资源重新进行合理的优化配置，把有限的资源运用在最需要的地方。
（四）设定科学的预算考核的方法，推动预算工作的进一步开展。预算管理是单位以预算为管理工具展开的一系列活动，全面预算工作应包括预算编制、预算执行、预算分析和评估以及预算监测等一系列工作，缺少任何一个因素都是不完整的，特别在预算的考核上，必须要提出激励目标及惩罚目标，落实到每个环节的责任人，以便激发员工的积极主动性。
参考文献（略）