本文是一篇MBA论文，笔者认为商业银行零售业务转型是一个长期的、复杂的、由内而外的综合变革过程。期间，考验银行的组织架构和人力管理是否合理有效，衡量银行的盈利能力和抗风险能力是否强大。只有在成熟的环境前提下，充分融合多方因素的基础上，才能够推进转型的有效实施。及品牌建设差异化。最后，确保转型策略顺利实施，文章提供三个方面的保障措施，以期为LY银行零售业务的转型成功提供支持。
第一章绪论
第一节研究背景与意义
一、研究背景
从20世纪80年代开始，国内外商业银行一直以其公司业务发展作为其战略发展和利润贡献的核心。而随着利率市场化与金融脱媒效应叠加的出现，严重冲击银行传统信贷业务，倒逼银行改变既有的经营模式，向轻资本、高效率的运营方式转型[1]。商业银行零售业务以其客户群体庞大、业务周期平稳、利润贡献稳定、资源消耗少、风险相对分散、创新发展空间大的特点逐步发展成银行发展的新战略定位和业内竞争的关键[2]。当下电子科技和互联网在经济生活领域深入应用，促使金融结算模式升级，零售客户的金融需求有了新的变化[3]。与此同时，支付宝、微信支付等第三方支付系统的兴起切断了个人客户和银行的直接联系，削弱了银行的支付结算媒介作用，给传统的零售业务物理网点触达带来挑战。基于此，可以预期未来银行业的战略核心在于其零售业务的发展，零售板块已然成为商业银行间追逐竞争的主赛道[4]。把握时代机遇，实施“大零售”战略转型，实现零售业务发展壮大，是各大商业银行取得行业竞争优势、实现长远发展的必然之路。
国内区域性城商行由于资产规模与辐射区域的局限，多以传统的“重公司、轻零售”为战略定位[5]。在全国性大型银行进行零售业务转型的当下，国内中小城商行也认识到零售业务的重要性，开始补齐短板，探索适合城商行的零售业务转型对策。由于中小型城商行产品创新、科技配套、人员团队、品牌价值等都相对较弱，其零售业务转型的问题更为突出、转型过程困难重重。因此，针对中小型城商行零售业务转型的研究更具有现实意义，转型具体对策和优化建议也更被行内看重和需要。
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第二节研究综述
一、国外研究综述
西方发达国家商业银行零售业务起步较早，至今也有上百年的历史了，其零售业务战略转型的实施开始的也早，相关理论体系较为完善，研究成果显著。根据收集的文献资料，对国外商业银行零售业务转型研究内容总结如下：
（一）商业银行“大零售”转型必然性的研究
国际上已有众多研究论证商业银行零售业务转型的战略正确性。《Bank2.0》的作者Brett King（2012）早早提到“零售为王”的概念，阐述未来银行的竞争关键在于零售业务的发展，论证了零售业务成为商业银行最核心战略和利润增长点的重要性和必然性[6]。在欧洲银行业范围内，James King（2020）指出随着越来越大的监管压力、降到负的利率、数字化挑战日益增多以及不利的人口趋势等问题正严重影响该地区银行储蓄机构和其零售业务的健康发展，只有转型是唯一的出路，变革是必须[7]。
（二）商业银行零售产品研发创新的研究
商业银行零售业务转型变革要从其产品服务创新和品牌价值提升上入手。NiLuh W.和Sayang Telawathi等学者（2018）采用目的性抽样的方法，以巴厘岛200名保险客户为调查对象，采用结构方程建模（SEM）的两步方法对模型进行了检验，论证了商业银行企业品牌形象和市场品牌效应对其零售客户群体满意度及忠诚度影响很大[8]。金融学者还研究发现，银行零售客户购买产品及体验服务后的满意度直接影响其对该行整体公司发展理念的认可度，以客户为中心的产品和服务研发是商业银行零售业务提升竞争力的重心[9]。
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第二章相关理论概述
第一节相关概念界定
零售业务作为商业银行最基础的业务，近年来随着科技及经济社会的发展变化，零售业务形态也日益多元化。随着银行资源配置利用率的提高，使得其零售业务成本进一步大幅降低，零售业务发展前景广阔[28]。另外国内居民金融需求的不断变化也给银行零售业务发展转型孕育了巨大空间，零售业务的大力发展已然成为当下商业银行战略发展的重要目标[29]。
一、商业银行零售业务
（一）商业银行零售业务定义
商业银行零售业务一般是指银行以居民个人、家庭或小微企业主为服务对象，提供集储蓄存款、个人授信、投资理财、有价证券交易、代理咨询服务等各类零星小额金融服务的业务集合。银行零售业务是其运用“大零售”经营理念，依托电子网络科技手段，为个人客户提供综合性、一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具[30]。
现阶段，零售业务主要被定义为广义的零售业务和狭义的零售业务[31]。其业务服务对象包含从个人、家庭、到小微企业主、及小微企业。与银行传统公司类业务相比，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定、资本节约、客户群体大、需求差异化以及交易频率高等特点[32]。银行零售业务有着广泛的业务领域，既可以是传统银行业务，也可以是新业务，既可以是资产业务，也可以是负债业务、中间业务。
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第二节相关理论基础
一、战略转型理论
企业战略管理理论最早提出是二战后，在企业选择的模式和其资源能力相适应的时候，企业就会走向发展快车道。但是一旦企业所面临的外部环境或是内部条件出现了变化、仍然保持原本的战略或模式的时候，企业的发展就会停滞不前甚至是出现倒退。为此，企业在内外部环境出现变化时，必须要迅速调整自身战略，也就是管理学常说的战略转型理论。
安索夫提出战略管理即为将企业经营决策和长期发展规划相结合，从而设计出来的经营管理业务[41]。斯坦纳研究认为战略管理要结合企业内外部环境来设计企业目标，保障目标能够实现，从而促进企业持续有序的长远发展[42]。
薛有志认为战略转型主要包括战略内容和实施过程两方面。其中，战略内容包括企业决策层、经营层、以及职能层。战略的实施过程指的是对企业战略要素配置和利用的活动过程[43]。企业战略转型就要对现有要素进行整合配置，合理分配内部资源，借助外部条件，促进企业整体战略目标实现。
商业银行作为一般企业主体，其零售业务转型是适应市场环境、提高自身核心竞争力的战略转型部署。只有与银行自身长期发展规划相匹配，充分结合行内当前内部条件，从总行决策层、分支职能层到一线经营层一致性转变，才能真正实现零售业务转型。
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第三章LY银行零售业务转型发展现状.......................15
第一节LY银行概况...............................15
一、企业基本情况...................................15
二、企业组织结构.................................15
第四章LY银行零售业务转型存在的问题及原因...............27
第一节LY银行零售客户问卷调查...................................27
一、调查问卷设计....................................27
二、数据统计与分析...................................27
第五章LY银行零售业务转型优化建议.......................39
第一节零售产品多样化...........................................39
一、丰富储蓄产品种类......................................39
二、发展信用卡业务................................39
第六章LY银行零售业务转型的实施保障
第一节管理架构保障
商业银行零售业务转型实施不只是个人金融业务部门的内部工作，更不仅仅是基层网点具体工作内容的调整，而是全行从战略规划到部门架构再到人力配置、从总行管理层到零售网点经营层的统一联动变革过程。为确保LY银行零售业务转型策略的有效推进，其须从内部根源进行改革，为零售业务转型提供核心内在支持。
一、完善组织架构
零售业务涉及面广且呈多元化特征，对资产、负债等表内外业务全覆盖。而LY银行现有组织架构并未建立全面的大零售统筹部门，个人金融业务部、网络金融部、普惠金融业务部和个人消费贷款中心平行设立。此分离的架构模式导致大零售业务各业务板块无法相互联动支撑，内耗严重。同时，总行零售业务相关部门间职能定位模糊，部门间、员工间缺少合作精神，整个零售业务板块存在履职主体缺失的情况。
为打破组织架构壁垒，打通“大零售”趋势下零售业务集合发展通道，提升一站式综合性服务水平，LY银行须对总行组织架构进行调整。一是建议将个人金融业务部、网络金融部、普惠金融业务部和个人消费贷款中心合并为大零售事业部，整合部门间资源，协调发展，实现客户资源共享和业务联动性推进。二是在总行办公室下增设LY银行“大零售”品牌文化运营中心，负责“大零售”集合产品包的品牌设计、运行与维护。三是为人力资源部配备零售人才发展中心，专门负责组建和培养零售业务营销团队，从绩效考核、职业规划、晋升渠道等多方面予以政策支持，加快零售专业人员队伍建设。优化后的大零售业务板块组织架构如6-1图所示。
MBA论文参考
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第七章结论
第一节研究结论
经过文献研究和实例调查分析得出，银行业未来竞争核心是零售银行间的角逐。作为行业中的一员，实施零售业务转型已经成为LY银行变革发展的必然选择。面对激烈的市场竞争以及复杂的自身内外部环境，只有做好产品和服务创新、提高零售产品利润贡献率，丰富金融渠道，优化客户分层和财富管理服务，打造特色品牌，才能实现转型成功。同时完善“大零售”组织架构，提高科技力量，加强零售团队建设，建立起LY银行独特的零售业务竞争优势，获得可持续发展能力。
本文基于LY银行目前零售业务转型现状，通过调查法找出其转型的现存问题和深层原因，进而引出其零售业务转型的优化对策。经过归纳总结，提出以下四个优化建议：零售类产品多样化，网点渠道智能化，客户管理精细化以及品牌建设差异化。最后，确保转型策略顺利实施，文章提供三个方面的保障措施，以期为LY银行零售业务的转型成功提供支持。
本文研究结论有以下四点：一是本文在运用问卷调查法分析得出LY银行零售业务转型问题突出，存在零售产品不健全、业务渠道单一、客户管理粗放以及品牌特色不鲜明的困境。二是通过专家访谈发现该些问题的深层原因是全行组织架构不科学、科技水平滞后且员工队伍薄弱造成的，从根本上的改变亟待推进。三是为推进LY银行零售业务转型成功，笔者提出实施零售产品多样化、网点渠道智能化、客户管理精细化以及品牌建设差异化的转型优化建议。四是为确保转型效果，建议从业务职能架构上、科技系统上、零售人员队伍上入手予以保障。
由于研究能力和范围有限，文中仅选取LY银行零售业务转型发展作为研究主体，调查法运用和数据分析较为笼统，还不够深刻。且该研究是基于LY银行的自身情况，仅适用于LY银行，对国内大中型商业银行普遍参考意义有限，不足之处，将在今后的工作和学习中继续改进。
参考文献（略）