第一章 绪论
第一节 研究背景和意义
据国家旅游局 2015 年中国旅游业统计公报公布，2015 年全国 10550 家星级饭店，拥有客房 146.3 万间，床位 259.4 万张；拥有固定资产原值 5461.3 亿元；实现营业收入总额 2106.8 亿元；上缴营业税金 136.5 亿元。显然，酒店行业已经成为国民经济一个重要组成部分，而当前国内大部分高星级酒店都是由国外酒店集团管理，运作模式为所有权为中国业主拥有，管理公司和品牌来自国外，管理公司按照实现的收入和利润获取相应的管理费，业主根据收入和毛利率来评价管理公司的业绩。这种单一的业绩评价模式，导致管理者在经营过程中通过各种手段来完成目标利润率，忽视了与酒店发展息息相关的其他指标，不利于整个酒店的可持续发展。虽然战略预算管理产生时间较早，但在酒店行业的实践还非常不完善，随着越来越多国际品牌酒店入驻中国，酒店之间的竞争越来越激烈，激烈的市场竞争对酒店管理的专业化和规范化提出了新的要求。受传统因素影响，我国酒店业起步时间较晚，酒店预算管理不够全面和系统，所有权和管理权分离的运营模式导致酒店预算过于关注经营预算而忽视了财务预算和其他非财务预算，预算数据和业绩评价片面。战略预算管理通过平衡计分卡整合与酒店发展息息相关的各类指标，全面评估酒店经营业绩，确立酒店在市场中的战略优势地位。
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第二节 研究思路和方法
本文基于战略预算管理理论和 GM 酒店当前预算现状，分析 GM 酒店在预算管理过程中存在的问题，并从预算目标的设立，预算编制、预算下达、预算分析、预算考核等方面重新构建战略预算管理体系，最终通过对 GM 酒店战略预算效果评估，总结战略预算对酒店预算管理的启示。根据现存研究成果，以全面预算、战略预算、酒店财务管理，业绩评价等理论作为本文基础，通过分析酒店内外部环境及行业特点，重建酒店预算管理体系。通过一系列真实的财务数据对 GM 酒店的预算管理进行定量分析，精准把握各项数据之间的关系，科学揭示规律、挖掘本质，提高战略预算管理能力。利用在 GM 酒店财务部门工作的优势，掌握酒店运作一手资料，通过与酒店管理层的交流，了解数据背后的运作根源和待解决问题，通过对两家高星级酒店预算体系实地的调研，整理调研报告进一步完善细化预算管理理论，将战略预算管理理论运用于酒店实践，并在实践中不断完善。
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第二章 战略预算相关理论概述
第一节 国内外研究现状
一、国外战略预算管理研究
预算管理起源于英国，发展于美国，从产生到成熟经历了一个漫长的过程。Kaplan 和 Norton(2002)提出通过平衡计分卡建立企业内部组织管理模式，对企业内部业务流程实行监控。Kaplan 和 Norton(2004)进一步完善了预算管理体系，提出战略预算管理模式，将企业战略目标与预算相结合，确立企业在市场竞争中的优势地位，该理论对集团企业的战略预算具有重大参考价值。Maher H Masri(2009)提出预算对企业内部控制的作用，作业预算能够反映为完成战略目标所采取的行动，并且强调将人力、资金及其他财务资源纳入到年度预算的重要意义。Tobias Johansson 和 Sven Siverbo(2014)经过一系列理论和实践研究发现公共部门预算因存在控制松弛，预算目标不明确，预算差异明显等缺陷，导致组织目标无法实现，这一理论的提出强调了预算控制在整个预算管理过程中的重要性。
二、国内战略预算管理研究
我国预算管理最初是用于政府控制财政收支，企业应用很少，20 世纪 70 年代我国开始全面引进西方预算管理理论并结合中国经济体制和文化体制的特殊背景，形成了一系列的理论研究成果。胡如月（2009）强调，将企业战略与预算管理紧密联系在一起，从企业全局出发，将财务指标和非财务指标有机结合，建立一套全面的战略预算管理体系，对企业发展有着重要的指导意义。张熙庭（2010）《战略预算-管理界的工业革命》将公司战略，平衡计分卡，内部银行，精益生产，KPI 等前沿的管理思想运用到企业预算管理全过程，这次总结对整个管理界思想产生了巨大的影响，是管理学一个新的开端。张长胜（2013）提出预算是由经营预算，财务预算和投资预算三部分组成，其中财务预算包括利润预算、现金预算和财务状况预算，在研究过程中引入案例将整个预算编制，执行，控制和分析过程融合为一体，更加清晰地明确了各种预算数据的内在联系。
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第二节 战略预算管理概述
战略预算是为实现企业长期性的，具有变革性的目标而设立和安排的，这种目标很难用一个单一的指标来衡量，它往往涉及企业经营的多个方面，战略预算管理主要包括以下内容。战略预算以企业战略的实施为最终目标，通过采用财务指标和非财务指标全面评估企业经营业绩，确立企业在市场竞争中的战略优势地位，战略预算将企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，对企业的关键战略要素进行分析，把关键要素进一步确立为关键绩效指标并落实到责任部门和责任人的具体行动，实现整个企业的可持续发展。企业战略目标是对企业经营活动预期取得主要成果的期望，战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，预算体系与企业战略之间的关系是密不可分的，企业在制定战略目标之后就需要将其转换成为内容详尽的经营计划即预算，预算再将战略计划的可能效果反馈给管理者，管理者据此信息对所做的战略计划进行调整。战略预算体系的一项主要任务是规划和制定企业的经营目标，并将其与实际产生出来的结果进行比较，分析差异产生的原因并采取相应的措施。
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第三章 GM 酒店简介及目前预算现状 .......7
第一节 GM 酒店概况............7
第二节 GM 酒店当前预算流程回顾......8
第三节 GM 酒店预算管理存在问题分析.....10
第四章 GM 酒店战略预算管理体系的构建......12
第一节 战略环境分析..........12
一、 GM 酒店 PEST 宏观环境分析 ........12
二、 GM 酒店 SWOT 分析 ......12
第二节 战略预算目标设立...........13
第三节 战略预算管理内部组织体系构建.....14
第四节 战略预算管理流程编制............15
第五章 GM 酒店战略预算编制 ........19
第一节 预算编制内容..........19
第二节 预算分解和下达......35
第三节 预算管理和控制......36
第七章 GM 酒店战略预算管理总结
第一节 GM 酒店预算管理效果评估
战略预算管理在 GM 酒店试运行了一年，各个部门都有清晰的预算目标并且将预算目标转换为员工的 KPI，形成了一个梯级层次清晰的预算体系；同时在预算执行过程中，通过深刻分析预算偏离的原因，使得整个预算体系不断向前推进。以下为 GM 酒店2016 年关键绩效指标效果评价。酒店属于劳动密集型行业，员工流动性较大，GM 酒店对战略预算的宣传和普及还存在某些方面的欠缺，尚有一些部门经理和主管无法明确自己的关键绩效目标，无法将酒店 KPI 与个人 Key Goal 紧密结合,一些员工选取的 Key Goal 不足以促进整个部门KPI 的实现，因此 GM 酒店在未来的预算管理过程中需加强战略预算知识培训。所有权和管理权分离的管理模式导致管理公司为了获得更多的奖励管理费通过各种方式提高酒店 GOP,管理者为了让 GOP 能够达到预期目标，将 GOP 在整个预算考评体中的权重提高到了绝对优势地位，相对而言非财务指标的权重较轻。在接下来的运作当中，GM 酒店对总经理和行政委员会业绩评价过程中应适当调增非财务指标的权重，以此促进各类指标的平衡。
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结论
战略预算管理实施之前，GM 酒店的预算只涉及短期的经营预算，没有明确的长期目标。战略预算管理之后酒店将战略目标确立为五年之内从中端五星级美爵酒店升级为高端五星级铂尔曼酒店，该目标的设立为年度收入、费用、固定资产、设备更新等预算指明了方向，有利于将长期目标和短期目标相结合，实现整个酒店的快速稳步发展。为了实现该长远目标，GM 酒店在年度客房收入和餐厅收入预算时适当提高了销售价格，提前为酒店迈向高端五星级市场做好准备；在固定资产和设备更新预算中，充分考虑酒店升级的硬件设施需求，按计划有步骤地完成硬件设备设施的更新和采购；为了让服务流程能够更加贴近高端五星级标准，酒店在设置年度预算目标时不再局限于单一的利润率，而是更加强调了非财务指标在整个预算过程中的重要性。实施之前，GM 酒店的预算只涉及经营预算不涉及财务预算和其他非财务预算，预算数据片面。为了追求目标 GOP，管理者继续使用一些需要紧急更换的客用品，客人满意度较低；为了满足业主公司对现金的需求，酒店无计划的将大量现金转向业主公司，导致酒店现金流短缺，员工工资支付不及时，供应商货款长期拖欠，严重影响了酒店的正常运作。引入固定资产预算和现金预算之后，GM 酒店一方面能够根据现有的现金流合理安排设备设施的更新改造，另一方面也可以按照付款计划支付供应商货款和员工工资，大大提高了员工和供应商的满意度。
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参考文献（略）