第一章 导论
企业是追求利润最大化的组织，对利润和经营业绩的追求是企业永恒的战略主题。“绩效管理”作为企业人力资源管理的核心模块，是企业战略达成的重要手段，是企业获取核心竞争优势的关键所在。为更好地研究企业战略绩效管理问题，需要对研究的背景、意义，以及之前的一些相关研究进行梳理，构建本研究的主要内容和框架，本章将完成这些基本任务。
第一节 研究背景与意义
在知识经济的宏观背景下，围绕企业战略所展开的创新活动是知识密集型企业赖以生存和发展的核心动能。如何在企业战略指引下，通过有效的绩效管理促进企业创新和知识集聚，成为知识密集型企业无法回避的重要课题。目前，学术界虽已明确提出了“战略绩效管理”的理念，但现有的研究多数是从二者相互割裂的角度做单个要素的研究，对企业战略与企业绩效间的关系及其相互作用的机理尚未给出合理的、全面的解释。管理实践中，能够实现二者有机结合的典型案例也并不多。传统的绩效管理理论以及据此建立的企业绩效管理制度体系，在很大程度上，是将员工（至少是同一团队或部门的部分员工）视为具有“同质性”特征的人力资源。而这一假设前提在知识经济背景下，在工程设计企业等知识密集型企业中，越来越难以成立——知识型员工的绩效行为和结果表现出越来越显著的差异性。虽然学术界和部分企业的管理者已意识到该问题，并以设置个性化绩效指标的方式对从事管理劳动、科研劳动、体力劳动的员工进行考核评价，但这种方式却远远无法满足知识型员工绩效管理的现实需要。这些个性化指标是否符合企业的整体战略？设置个性化指标的考核方式是否有助于企业整体战略目标的达成？是否有助于知识型员工实际激励水平的提升？要回答这些问题，就有必要从企业战略的高度，对异质性人力资源管理及其绩效管理模式做进一步的深入探讨。作为一类典型的知识密集型企业——工程设计企业在管理实践中存在战略管理与绩效管理相脱节、组织绩效与员工绩效“两张皮”、绩效管理难以有效支撑创新的现象。因此，有必要从整合企业战略管理与绩效管理的角度，对此类企业的战略绩效管理问题进行深入研究。
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第二节 相关理论基础与研究综述
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，人在缺乏激励的环境中，仅能发挥个人潜能的 20～30%，而在充分激励的环境中，这一数字将达到 80～90%（王培玉、傅勇，2011）。由此可见，在企业人力资源管理中，激励对于员工释放个人潜能是至关重要的因素之一。20 世纪 50 年代以来，管理学界结合相关管理实践，研究提出了多个维度的激励理论。按照研究层次不同，激励理论可以分为内容激励理论和过程激励理论（郭惠容，2001）。前者也称需要理论，旨在找到促使员工努力工作的具体因素，并通过加大对这些因素的投入而实现对员工的激励，包括马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德佛的 ERG 理论和麦克来兰的后天需要理论等；后者则主要研究动机产生的原因以及从动机产出到采取行为的心理过程，包括斯金纳的强化理论、洛克的目标设置理论、佛隆姆的期望理论和亚当斯的公平理论等。上述激励理论均从各自角度对员工的激励问题作出了贡献，在管理实践中，对于改进组织和员工绩效曾经发挥过有益影响，但也都存在诸多弊端。例如，管理者很难穷尽影响员工绩效产出的所有因素；同一组织中不同员工的需求因素和需求模式往往不同；需求因素与员工绩效的关系研究方面，缺乏必要的实证研究数据；在现实的企业组织中，影响员工绩效产出的因素，以及产生绩效的过程往往要比期望理论、公平理论等理论复杂的多。这些管理现实都导致激励理论仅仅可以作为一个理论分析框架存在。
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第二章 A 工程设计企业战略绩效管理体系现状分析
第一节 A 工程设计企业发展历程、战略绩效特点
A 工程设计企业成立于 1956 年，为我国某大型国有企业集团的全资子公司。1998 年，由国家部委下属设计院改制为有限责任公司。经过 50 多年的改革发展，A 工程设计企业已成为我国能源化工领域集技术专利商与工程承包商为一体的高新技术企业，拥有国家级工程设计综合甲级资质证书、工程监理、工程咨询、工程造价、环境影响评价等甲级资格和对外经济合作、对外承包经营资格。2013 年，该企业在香港联合交易所主板挂牌上市。作为我国国有工程设计企业的典型，改革开放以来，A 工程设计企业大致经历了以下发展阶段：1979 年，中共中央、国务院印发《关于改进当前基本建设工作的若干意见》（中发〔1979〕33 号），规定：勘察设计企业实行企业化管理改革试点，设计费按建设项目规模大小、结构、繁简、工艺复杂程度不同，从总投资中按一定比例提取。随后的 20 年的时间内，原国家计委、建委、财政部等部门分别对收费标准进行了调整和细化，虽然在一定程度上起到了发挥投资效益、调动设计人员积极性的作用，但总体上并未跳出政府定价的束缚，A 工程设计企业受到物价上涨、成本增加等因素影响，甚至出现了“亏本”现象。
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第二节 A 工程设计企业战略绩效管理体系存在的问题及原因
与显著技术优势和良好业绩状况形成鲜明对比的是 A 工程设计企业在人力资源管理，尤其是绩效管理方面存在的一些突出矛盾和管理难题，这些矛盾和问题成为 A 工程设计企业高层管理者的一致担忧。在我国工程设计市场竞争日趋激烈，尤其是民营工程设计企业迅速崛起的背景下，这些矛盾和问题如果不能得到很好地解决，将逐渐成为制约 A 工程设计企业保持竞争优势、实现持续发展的重要“瓶颈”。A 工程设计企业现有的绩效管理模式基本沿用了传统的绩效管理模式：组织（部门、团队）绩效管理方面，在不区分部门类型的前提下，主要依据部门年度重点工作完成情况，由公司领导班子以主观性评价的方式对部门绩效进行评价、考核，根据各部门考核得分由高到低进行强制分布；员工绩效方面，主要采取 360 度评价考核的方式，分别由员工本人进行自评，由全体同事进行互评打分（员工较多的部门内部以专业组为单位进行互评），最终由部门领导进行综合评价打分，各项分数按一定的权重计算后，进行强制分布。这一绩效管理模式，主要存在以下矛盾和问题：
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第二章 A 工程设计企业战略绩效管理体系现状分析 ... 14
第一节 A 工程设计企业发展历程、战略绩效特点..........14
第二节 A 工程设计企业战略绩效管理体系存在的问题及原因.........18
第三节 A 工程设计企业建立战略绩效管理的优势、劣势、机遇、挑战.......21
第三章 A 工程设计企业战略绩效管理体系优化构建 ... 27
第一节 A 工程设计企业战略绩效管理模型与体系规划......27
第二节 A 工程设计企业战略执行系统导入.......32
第三节 A 工程设计企业战略绩效系统导入.......36
第四节 A 工程设计企业战略绩效管理运行机制导入........45
第五节 A 工程设计企业战略绩效管理成果应用............46
第四章 结论与展望 ............ 49
第三章 A 工程设计企业战略绩效管理体系优化构建
第一节 A 工程设计企业战略绩效管理模型与体系规划
基于以上对 A 工程设计企业战略绩效管理特点及面临挑战和存在问题的分析，结合知识密集型企业和知识型员工的特点，为解决企业绩效管理中存在的诸多现实问题，本文将在战略绩效管理的框架内，构建一个以企业战略为引领，以绩效体系为战略执行工具的理论模型。
一 A 工程设计企业战略绩效管理体系优化的原则
A 工程设计企业基于对当前内外部环境的分析和对现实问题的剖析，提炼、确立了公司战略绩效管理体系开发的 5 项原则。制定明确的战略是建立和实施战略绩效管理的首要环节。一个明确的组织战略通常需同时具备 4 个基本条件：一是组织的主要决策者（战略干系人）对战略方向和目标达成一致，不存在本质分歧；二是战略要在较长时期内保持相对稳定，不需要经常做出本质性调整；三是组织战略要与组织所处的内外部环境相契合，不能脱离组织实际；四是组织战略要具有较大的达成的可能性，无法实现的战略与没有战略无异。
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结论
（一）有效的战略绩效管理，在一定程度上可以超越传统的基于“委托-代理”模型的绩效管理机制，可以为企业组织设计和实施绩效管理体系提供一种制度借鉴。
（二）企业战略与绩效管理具有深刻的内在逻辑关联性，二者相辅相成，企业进行绩效管理体系设计过程中，不但不能将二者割裂开来，反而要处处强化二者之间的契合与协同。
（三）包括平衡计分卡在内的各种战略绩效管理工具都有其适用的范围，不能简单机械地通过套用某一种工具实现战略的有效落地。从 A 工程设计企业的实践看，以平衡计分卡为整体框架，综合汲取其他战略工具的有益因素，对于战略中心型组织而言，是一种较为妥当的工具选择。
（四）有效的战略执行与绩效管理，需要依托于诸多运行机制，运行机制与战略绩效管理体系本身同样重要，其作用不可忽视。
（五）实施基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，有助于从制度层面治理“考核主义”，有助于引导企业开展系统性的管理创新活动。
（六）指标仅是衡量组织和员工绩效的方式之一，必要的行动方案也可以起到战略绩效改进的目的，在有效识别组织、团队和岗位异质性的基础上，综合运用量化指标和行动方案，有助于促进企业整体战略达成和绩效改进。
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参考文献（略）