1 绪论
1.1 研究背景
企业经营环境变动性日益加剧，企业之间的竞争已不再仅仅是产品和技术的竞争，而是包括人才、文化、制度在内的全方位的竞争。企业战略能力更加依赖于组织内所产生的文化软实力的运用。企业之间竞争的关键因素开始发生改变。从上世纪 60 年代开始，企业核心竞争力的关键载体在不断转换，由技术、管理，到营销，再到文化领域。20 世纪 70 年代末期，日本企业的生产效率领先美国位居世界前列，而美国企业的生产效率大大降低，为此美籍日裔教授威廉·大内在深入调查研究日美企业管理的基础上，写了《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。美国帕斯卡尔和沃特曼为代表的学者掀起了围绕企业文化问题的探索和研究，并发现“企业文化对企业长期发展有重要影响，起决定性作用，美日企业文化模式的不同造成了美日企业之间的明显差别[1]。”长期来看，文化可以让企业在保持长时期的竞争力，最终基业永存。因此，文化建设作为企业一种比较可靠且效果明显的管理手段，可以通过非物质的手段进行内外环境调控，以达到提升企业经济效益的目的，所以作为众多学者研究、企业实践的重要方式，并运用和落地。
从目前大多数企业发展及对企业的研究看，企业长期以来都是以制度建设和价值观整合占据主导地位，也导致企业没有发挥 “有用的能力”[2]。但是就目前我国的历史较为悠久企业看，共同点是都有悠久的历史和文化，他们记载了数百年甚至上千年的发展轨迹，映射出社会经济发展变迁。这些作为产品的载体长期存在，如何把这些资源激活，形成企业的核心竞争力，目前研究尚有缺口。文化是企业之间形成差异性特殊本质东西。汾酒集团作为国有传统企业，有其独特而丰富文化资源，这也是汾酒集团与其它企业的不同之处，要充分利用这些文化并形成核心竞争力[3]。所以研究汾酒集团文化战略很有必要。
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1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
20 世纪 80 年代以来，企业的文化影响力研究一直受到研究者的广泛关注，尤其是优秀的企业，非常注重企业文化、行业文化和品牌文化的整合。一个成功企业的企业文化能够增强企业的凝聚力、员工忠诚度及持久发展的活力；品牌文化能够获得消费者的认同和青睐，打动消费者，最终增加客户粘性[4]，为企业市场营销决策和生存发展增强了活力。这使得企业的文化战略尤为重要，需要以公司的整体战略为背景，制定适合企 业发展的文化战略。 本人在山西杏花村汾酒集团有限责任公司从事文化工作，对企业的文化有一定的了解，参与了公司“十三五文化战略规划”编制，同时近三年的研究生课程学习，对企业管理又有了深层次的理解和认知，计划通过学习和日常的工作积累以及深入的思考对汾酒集团文化战略及发展对策进行尝试性探索。
1.2.2 研究意义
(1) 理论意义
企业的管理经历了重视企业的劳资关系、解决生产效率、分工专业化（古典管理理论应用）；重视人在工作中的行为及产生的动机，通过人来提高生产效率（行为科学管理理论应用）；重视决策，对员工的大局观、合作能力及适应能力有较高的要求（管理丛林理论应用）；重视组织与个人的执行，将员工的精神生活作为企业的管理的重要部分（企业文化理论应用）。企业的文化理论应用于企业全面管理，其主要贡献在于其“实现了组织目标与个人目标的统一、工作与生活的统一、管理与被管理的统一、约束与自由的统一、物质奖励与精神奖励等的统一”[5]。文化具有延展性，企业未来的文化是在今天的基础上延续，在经济全球化、信息和知识互联化加速发展的今天，企业对文化的重视程度日益加强，专家学者展开新一轮的理论研究。纵观国内研究，国内外专家学者对企业文化研究很多，但是对传统行业，特别是企业整体的文化战略研究比较缺乏。本文通过研究汾酒集团公司的文化（包括企业文化、酒文化、品牌文化等）这一系统理论进行一次全面、深层次的梳理，丰富企业尤其是传统企业文化战略的理论研究。
(2) 实践意义
企业的文化是现代管理科学阶段发展的新阶段，企业的价值观得到员工的认可并自觉遵守，着重强调依靠员工的凝聚力助推企业的发展。管理者根据公司所处的行业及发展的需求，制定富有特色的定位，提出企业未来的发展愿景，这是企业经营中不可缺少的。企业生产的产品的附加值，就是产品的文化，一款产品的价格它是由本身的价格加上品牌价格构成，为了塑造产品形象所产生的价格就是品牌价格。目前很多企业把文化战略作为企业战略的关键部分，但是在具体实施的过程中，却不尽人意。
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2 相关理论
2.1 战略观
战略观（Strategy View）对于解释企业战略演进的规律，发现并分析企业不同的资源和其能力组合体的优势，从而构建核心竞争力，让企业可持续发展是不可缺少的。目前的战略观有 Competitive Forces Approach（五力竞争模型）、战略冲突理论（Carl Shapiro,1989)、Resource-based View, RBV（资源基础观）、Dynamic Capabilities View（动态能力观）(Teece,1997)、Entrepreneurial Bricolage（资源拼凑理论）(Levi-Strauss,1967, Baker,Nelson,2005[29])以及资源活化观[30]。从现有汾酒集团的发展来看，文化是其核心竞争力。因此，“资源基础观”和“资源活化观”成为汾酒集团研究的分析模式。
2.1.1 资源基础观
1959 年，英国学者 Penrose 首次对企业发展和企业资源之间的关系进行了研究，并出版了《企业成长理论》,指出企业是“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合”[31]。企业经过多年的发展，积累了一定的资源和能力，这些资源和能力作为企业竞争的基础。1969 年，Learned 指出任何一家企业都有自己的优劣和劣势。这意味着企业需要通过剖析自身资源发现自己在行业里的位势，从而确定有利于自身发展的战略。企业的内部优势就是在面临不利的外部环境时也能利用优势适应，并实现持续发展[32]。
资源基础观后经 Hayes, Clark(1985)、Cool, Schendel(1988)丰富。1984 年，由Wernerfelt 在其文章《A Resource-Based View of the Firm》中正式提出“资源基础观”（Resource-based View, RBV）[33]。他认为企业内部拥有的资源、能力的积累才是让企业保持竞争力并持续发展的关键，而非外部环境[34]。
对于企业的资源和发展之间的关系，Barney 进行了深入研究，他认为企业可以将自身的资源优势和能力作为持续性的竞争力，但并不是企业所有的资源都具有竞争力，只有那些独特的、有价值的、无法模仿的和无可替代的“异质性”资源才具有竞争力，在企业持续发展中才能发挥作用[35]。
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2.2汾酒集团介绍
山西杏花村汾酒厂始建于 1949 年，1993 年由省人民政府改制成立山西杏花村汾酒（集团）公司；2002 年成立山西杏花村汾酒集团有限责任公司。目前公司主营业务为生产销售汾酒、竹叶青酒和杏花村酒，同时积极拓展了贸易、工业旅游、现代农业、包装彩印等产业，是国家工信部认定的“全国工业品牌培育示范企业”、国务院国资委“国企改革双百行动”入选企业。集团公司现有员工总数约 1 万 2 千余人，商品酒年销量 13万吨，产品覆盖全国 34 个省、市、自治区、特别行政区以及美国、英国、澳大利亚、日本等全球 50 多个多家和地区，同时拥有超过 50 万家终端销售网点。在全国精选了80 万亩原粮基地，种植酿造汾酒所需要的高粱、大麦、豌豆。第十六次蝉联山西品牌榜榜首。在《2018 年度中国轻工业百强企业》榜单中，汾酒集团已跃升至第 37 位，位列全国食品行业第 9 位。
汾酒集团历史悠久。据山西杏花村考古挖掘的旧瓷器推测，杏花村酿酒历史自 6000年前就有了，汾酒历经千年传承了古法酿酒工艺，更重要的是传承了中华民族优秀的传统文化。汾酒的品质见诸古籍，有《廿四史·北齐书》、唐诗宋词等。汾酒酿酒古遗址——杏花村汾酒老作坊列入世界文化遗产预备名单，作为酿酒工艺的旅游、科普、教育基地。
汾酒自新中国成立后，先后经历了“从 0 到 1”的恢复阶段、“从小变大”重建阶段、“从 1 到多”扩展阶段、“由大变强”发展阶段四个阶段，期间多次获得国家“中国名酒”荣誉称号，“国家质量管理奖”、“国家科技进步二等奖”、“中国商标金奖”等。每个发展阶段面对的内外部环境不同，但都以传承创新汾酒酿酒工艺、提升产品品质为核心。经过 70 年的发展，汾酒现已实现“浴火重生”，处于中国白酒行业的第一梯队，是中国清香型白酒业的引领者，现拥有“杏花村”“竹叶青”“汾”三件中国驰名商标。
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3 汾酒集团文化战略历史演进 ............................. 11
3.1 汾酒集团介绍 ........................................... 11
3.2 各个阶段文化战略 ................................ 12
3.2.1 “从 0 到 1”恢复阶段的文化战略 .................................... 12
3.2.2 “由小变大”重建阶段的文化战略 ......................... 13
4 汾酒集团环境分析 ................................. 23
4.1 汾酒集团外部环境分析 ............................. 23
4.1.1 国家政策法律 ................................... 23
4.1.2 社会环境 ............................ 23
5 汾酒集团文化战略选择 ................................... 39
5.1 文化战略选择的基本原则 .......................................... 39
5.2 文化战略选择的具体内容 ......................... 39
6 汾酒集团文化战略实施保障
6.1 大文化组织部门的设置
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图6.1所体现出来的是一个管理委员会和一个职能机构构成汾酒独特的文化管理系统，通过管理构建专业团队，实现共享，并提供高效的文化服务。
在目前汾酒集团文化发展研究中心的基础上，成立大“文化中心”，下设四部一公司，即综合部、企业文化运营部、酒文化研究部、融媒体运营部、文化传媒公司。综合部负责处理日常事务，组织内部通过上下沟通、平行沟通的方式增进内部成员的相互了解，提高工作效率。企业文化运营部负责制定公司企业文化，并通过各种形式落地；酒文化研究部负责文化研究与内容生产，为公司其他单位提供标准的文化资源；全媒体运营部整合汾酒广播电视台、《汾酒天地》编辑部、新媒体运营室、舆情监督机构，掌握新媒体编辑技术，制作 APP、微电影、VCR、开发产品与消费者互动游戏，统一生产新闻，统一传播，每月提供全媒体分析报告、行业企业舆情报告；文化传媒公司负责文创产品开发、举办大型公司内部活动与外部文化类活动，实现传播的市场化运作。
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结论
文化作为现代企业的核心竞争力，并在企业中广泛应用。中国传统企业的发展与传承的过程中，文化显的尤为重要。为此，本研究选取我山西传统白酒企业——山西杏花村汾酒集团的文化战略作为研究对象，分析 1948-2018 年汾酒集团发展过程及汾酒集团内外部环境，可以看出汾酒集团对文化的重视程度越来越高，但是在制定文化战略时，没有很好的发挥文化资源的优势，可谓很多资源处于“沉睡”状态或者是“半清醒”状态，探索性找出汾酒集团目前文化战略存在的问题。本文运用“资源基础观”和“资源活化观”理论，制定汾酒集团文化战略选择，即异质性资源基础作为战略资源，走异质性资源活化、市场化、消费者化的文化战略之路。为此建设性提出汾酒集团文化战略实施保障路径，如通过设置大文化组织部门作为保障实施机构，实施差异化的文化战略导向和管理体系，打造“大文化”生态产业实现文化战略落地。
本文的探究只是对梳理汾酒集团发展过程中文化战略演进的一种尝试性研究，并根据市场发展的需求提出建设性意见，具有一定的局限性，需要进一步探索和完善。第一，文化存在于每个企业中，那么对于非传统企业，历史文化底蕴不深厚的企业，如何运用 “资源活化观”制定企业文化战略？这将是未来研究方向之一。第二，本文以探究汾酒集团的文化战略为研究对象，找出其不足之处，并提出建议，文化战略在企业中的全面渗透还有待完善。
参考文献（略）