第一章 绪论
第一节 选题背景
多元化经营战略自上世纪六十年代起进入公众的视野，也逐渐被众多公司所采用。通过采用多元化经营的战略，许多大中型企业取得了较为理想的成绩。由此，多元化的经营战略得到全球范围的推广和应用。企业的发展都希望其能够不断成长壮大，提高市场占有能力和占有率，获得丰厚的利润回报，保持持续的竞争力。随着时代的发展，经济趋势日益瞬息万变，市场需求也日益多元，企业面临的市场竞争越来越严峻，企业只坐享原来单一的产业或者只经营已有产品的经营模式己难以支撑企业的发展。为了能更多更好的抓住市场机遇，获得更可观的利润，越来越多的企业选择多元化的经营战略。同时，由于经济的发展，市场的竞争越来越激烈，多元化经营也成为一些企业分散经营风险，提升竞争力，实现自我发展的一种有效方式。选择了适合企业的多元化战略能大大提升企业的收益并持续的发展。
从内容上对企业的多元化战略进行区分，有相关多元化战略和非相关多元战略。相关多元化战略指企业新的发展业务与原业务具有关联性，非相关多元化战略则与原业务不具有关联性。国外大型钢铁企业在上世纪八十年代开始，利用自身的资金、资源、技术等优势，开始进行多元化发展。受国外同行的影响，国内的钢铁企业在1996年原冶金部召开的钢铁企业第一次“精干主体，分离辅助”会议后，为分散主业风险，逐步开始走上多元化发展道路。随着社会经济的发展，技术的进步，钢铁工业进入成熟期，而钢铁企业进入门槛不高，众多民营资本进入钢铁行业后，导致市场趋于饱和。由于需求结构的变化，导致供需不匹配，产能严重过剩。这些因素更加坚定了钢铁企业走多元化发展的路。同时，钢铁行业有着很强的周期性，宏观经济好，钢铁行业就能快速发展，有可观的利润率，反之，则盈利能力下降甚至出现亏损。受全球经济危机影响，我国钢铁企业的盈利能力从2008年以来不断下降。开展各类的多元化经营，来分散风险，扩展利润空间，促进企业的持续发展，已经成为国内钢铁企业的举措。
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第二节 选题意义
首先具有一定的理论意义。目前国内外有大量关于多元化与绩效关系的案例和实证研究，但对非相关多元化的选择和实施分析进行的相关研究较少。本文采用案例分析方法、比较分析法和文献研究法从动因角度研究该问题，通过这次的分析，能够为非相关多元化选择动因及绩效问题研究提供了一个新的案例和研究效果探讨。
其次具有较强的实践意义。随着 2015 年底国家供给侧改革的不断深入，提出去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。由于钢铁行业产能过剩严重，库存量大，成为结构性调整的重点对象。2016 年 2 月国务院发布的《国务院关于钢铁行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》，要求从 2016 年开始，用 5 年时间再压减粗钢产能 1 亿-1.5 亿吨，同时提出进一步开展钢铁行业兼并重组，优化产业结构，提高资源利用率，提升产品质量和高端产品供给能力等要求。这对国内钢铁企业的发展是一次挑战，同时也是一次机遇。钢铁企业在这次改革中，必然需要对企业的发展战略进行选择，是坚持发展钢铁主业，还是进行非相关多元化战略，都对企业今后的发展具有至关重要的影响。
除去产能、去库存的国家政策影响，H集团还面临着省委省政府下达必须关停半山钢铁生产基地的任务。关停半山钢铁生产基地，相当于一下子失去了一大半钢铁生产产能，这对以钢铁生产为主业的H集团而言无疑是一个非常大的挑战。本文通过对H集团非相关多元化战略的研究，对其选择非相关多元化的选择与实施进行分析，这无疑对国内国有钢铁企业或国内大中型国有企业都有很大的参考意义，对相关企业进行战略规划，尤其是进行非相关多元化战略的选择与实施具有非常重要的借鉴意义。
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第二章 文献综述
第一节 非相关多元化战略概念和分类研究
一、非相关多元化战略概念
多元化战略也叫多角化经营战略或多样化战略，自二十世纪五十年代兴起，由学者安索夫率先提出，是企业同时在两个及以上行业进行经营的战略。多元化战略根据新进入的产业与原产业的关联情况，可分为相关多元化战略与非相关多元化战略。
安索夫在 1957 年发表的一篇名为《多元化战略》论文中强调，多元化是与公司的产品线和产品市场有关，多元化是“用新的产品去开发新的市场”。他在文中对多元化战略进行解释，即用新的产品去开发新的市场定义为多元化战略。[21]Penrose在 1959 年撰写的著作《企业成长理论》中补充了安索夫关于多元化战略的经营定义，他认为企业实行多元化经营是在保持已有产品生产的前提下，拓展生产活动，开展多种新产品的生产，在研产销环节构建差异性，增加终端产品的品类，加深垂直一体化程度和增加生产领域。[22]Gort 在 1962 年将垂直一体化与多元化进行剥离，他以企业是否进入相同市场为依据，认为企业针对不同市场提供不同的产品就是多元化经营。[23]Chandler 在 1962 年发表《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，文中总结了四个美国企业成长经历的阶段，其中第四阶段产品多样化阶段，与多元化战略相应。[24]Rumelt 在 1974 年撰写的《战略、结构和经济绩效》中认为多元化的实质是进入新的市场，强调培育新的竞争优势以及壮大现有领域。
二十世纪九十年代以来，国内众多学者在我国市场环境下对国有企业、垄断性行业企业的多元化经营研究进行了大量探索，也从不同层面定义了多元化的内涵。刘力在1997年在对国内纺织和家用电器行业企业进行分析后提出，企业多元化和企业绩效关联不大，对企业的发展和风险影响不大。[1]尹义省认为多元化是一种企业经营模式，是企业成长过程中的一种选择。他认为多元化除增加产品种类外，还有产业和业务范围的选择与扩张。[2]康荣平、柯银斌认为，企业多元化经营的重要判断标准是企业有无进行跨行业经营，企业多元化经营是向多个的市场提供不同种类的产品。[3]
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第二节 非相关多元化战略选择动因
Hoskisson和Hitt在1990年提出多元化动因来源概念，即外部市场环境和企业内在因素不完备情况的存在会导致企业实施多元化经营。[26]外部动因包括政策、行业风险等，内部动因包括管理者动机、企业资源以及交易成本等因素。胡茂莉在2011年发表的文献中认为外部动因主要包括政府政策和市场失灵。[4]非相关多元化作为多元化战略中的一种，其选择动因也是外部和内部因素推动的结果。
一、外部动因
（一）市场势力理论
Edwatds在1950年首先提出市场势力理论，他认为企业混业经营具有集聚效应，使得比从事单一业务更有效率。[27]企业通过在多个市场经营多种产品的方式，而不局限于某个特殊市场或者采取某种传统的营销策略，争取在新的市场上占有竞争力优势。企业发展非相关多元化战略，从多个不相关的市场进行发展，分散经营风险的同时，能够产生聚集效应，推动整个企业的发展。
（二）行业因素
企业经营效益在企业处于激烈的竞争环境中时，与行业整体的萎缩与否、有无活力和是否需要创新息息相关。行业生命周期经历完整周期，从幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段与产品生命周期相同。当原业务逐步进入衰退期，业务经营情况连年下滑时，寻求新的增长点，进入能获取更长生命周期的行业，就成为了企业首选的战略。非相关多元化战略的实行，就是将企业从多个不同行业进行发展，能够避免单一行业的生命周期影响整体发展。
（三）政策影响
Ravenscraf和Scherer在1987年的研究发现，政府颁布的法律法规对企业多元化存在影响。[28]二十世纪六十至七十年代，限制水平和垂直并购的反托拉斯法导致混合多元化的盛行，但是到二十世纪八十年代，国家放松了这些限制后，企业便开始盛行回归主业的并购。
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第三章 H 集团选择非相关多元化战略的动因...............................12
第一节 H 集团多元化产业介绍......................................12
一、H 集团主业与相关多元化产业分析....................................13
二、H 集团主业非相关多元化产业分析....................................15
第四章 H 集团非相关多元化战略实施............................30
第一节 非相关多元化战略实施目标.................................. 30
一、财务目标........................30
二、产业目标......................................30
第五章 H 集团完善非相关多元化战略的对策...............................41
第一节 加强产业协同意识，优化集团绩效.............................. 41
第二节 完善运行机制，增强子公司自主性.................................... 42
第五章 H 集团完善非相关多元化战略的对策
第一节 加强产业协同意识，优化集团绩效
陈晓峰等在 2019 年提到，产业协同发展一般表现为产业系统的各相关主体在时间、空间及功能上的互动演化或融合共生，是一个具有多层次、多因素和多尺度等权变特征的复杂巨系统。
刘晓军等在2014年对国有煤炭企业集团进行研究发现，企业集间内有两种内部协同方式，纵向一体化的业务协同和横向一体化的职能协同方式，这两种方式在企业进行内部协作时具有保证内部资源的有效利用，节约交易费用，提高运营效率，优化公司绩效的作用。同时，他们提出了非相关多元化企业进行产业协作的方法，一方面通过发挥规模经济和降低整体的管理费用，另一方面注重培养和选拔公司管理人员，对内部管理流程进行优化，实现整体管理效率的提升和最大化降低内部管理的成本。
在H集团成立产业协同小组，由集团领导担任组长，集团各部门和重要子公司负责人担任小组成员，形成定期会议制度。由战略发展部门牵头进行产业协同可行性与方案制定，各部门和子公司负责人共同参与，最终形成集团产业协同规划方案。在具体项目上，由战略发展部跟踪产业协同进度，及时与各相关部门、子公司沟通，以促进集团内部产业协同的效率。
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第六章 结束语
第一节 结论
H 集团在钢铁行业整体形势不好又值关闭半山基地进入调整期的 2015 年，亏损 28 亿元。在经过 2015 年的调整后，
H 集团连续 3 年实现销售收入和利润正增长。2016 年、2017 年、2018 年 H 集团实现销售收入 702.01 亿元、933 亿元和 1035亿元，利润 13.27 亿元、25.04 亿元、33.53 亿元。H 集团基本实现了产能压缩、结构优化、效益倍增、平稳转型的目标。
H 集团积极布局非相关多元化产业，需要加强集团管控模式调整，优化风险管理模式，完善人事相关制度，加大人才引进和培养力度，使集团的人才储备、制度流程、管控模式适应并能够促进非相关多元化经营。另一方面，应充分发挥产业基金的优势，扶持相关产业发展，促进钢铁主业与非相关多元化产业的协调发展。同时，加强与市场的结合，及时淘汰不良产业，优化集团的多元产业体系，保障非相关多元化产业的健康发展，充分发挥分散风险与提高盈利能力的效用。
H 集团在非相关多元化发展过程中应规避管控过度导致相关产业无法正常发展，同时要控制发展过度现象。非相关产业的发展具有一定的风险，尤其是 H 集团所选择的产业非常的新，需要充分发挥企业容错机制优势，在制度允许的范围内，为想干、敢干、能干的领导干部保驾护航。通过对 H 集团的非相关多元化战略选择与实施分析，针对该集团公司存在的产业协同意识不足、决策效率较低、人才储备欠缺、资金投资局限性等问题，提出了加强产业协同意识、完善运行机制以增强子公司自主性、强化产业基金作用和加强人才队伍建设的相关对策。期望对国内国有钢铁企业或大中型企业在实施非相关多元化战略有所参考意义，为此类公司在实施非相关多元化战略时能够更好的进行战略部署，提高战略实施的有效性和绩效提供帮助。
参考文献（略）