第1章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
我国经济已由高速发展转向中高速发展，经济增长逐步向高质量发展转型。党的十八届五中全会确立了“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，党的十九大报告明确提出建设生态文明、树立绿色青山就是金山银山的理念,低碳绿色发展已成为我国重大发展战略。能源是经济和社会发展的基础和重要保障，推进能源在供给、消费、技术和体制四个方面革命已成为我国能源发展的国家战略。电力是能源的重要组成部分，是经济和民生的基础。2015 年新一轮电力体制改革正式启动，电力交易市场化机制逐步完善，发电企业尤其是以燃煤发电为主的发电企业计划电量逐步减少，市场化交易电量逐步增加。同时由于我国发电装机容量快速增长，目前电力供需呈现总体宽松、局部过剩的局面，发电行业的竞争日益加剧。
HRU 电力公司是一家以煤电为主的发电企业，其母公司 HRU 集团是国资委监管的中央企业，总部设在香港。HRU 电力公司最早是从 20 世纪 90 年代 HRU 集团在江苏投资第一家燃煤电厂开始起步，然后逐步发展起来。HRU 电力公司的成长和发展主要是借助于 2002 年我国电力体制改革的东风，凭借着资金实力和央企背景，一方面积极在中国内地经济发达地区投资建设燃煤火电厂，另一方面通过收购原国家电力公司剥离的发电资产以及其他发电资产不断发展壮大。截止2018 年底 HRU 电力公司发电装机容量达到 3743.8 万千瓦，资产规模达到 2082.23亿港元。HRU 电力公司在发电一次能源结构中，燃煤发电占据绝对主体地位，目前该公司煤电装机容量占总装机容量比率达到 79.6%，清洁能源发电占比很小。随着国家环境和资源约束的不断增强，煤炭价格持续上涨并维持在高位运行，HRU电力公司的发电成本不断上升、环保压力不断加大。电力市场化改革以及我国发电装机容量快速增长，发电企业间的竞争更加激烈，HRU 电力公司靠原来的大力扩张燃煤发电的战略已经不能适应外部环境的变化。近几年 HRU 电力公司发电机组利用小时数在逐年下降，已由 2013 年的 5747 小时逐年下降至 2018 年的 4976小时。电力市场化交易逐步扩大以及发电市场竞争不断加剧，造成 HRU 电力公司的上网电价也不断降低，2016 年 HRU 电力公司平均上网电价每兆瓦时同比下降了 32.4 元，以后也延续逐年下降的趋势。同时作为发电主要成本的煤炭价格也在不断上升，2016 年 HRU 电力公司标煤单价同比上涨了 36.6 元/吨，由 2015 年的 473.17 元/吨上升至 509.86 元/吨；2017 年则上涨到 700.85 元/吨、2018 年进一步上涨到 729.1 元/吨。HRU 电力公司年报显示，2015 年至 2018 年该公司权益净利润分别为 100.25 亿港元、77.05 亿港元、46.23 亿港元和 39.5 亿港元，
呈现持续不断下降的状况。于此同时，HRU 电力公司所属的南京、徐州、涟源、六枝等地的发电厂相继出现亏损，部分小型发电机组已成为落后产能和低效资产。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
国外学者对企业转型升级的研究内容涉及到转型升级概念和内涵、企业战略转型、企业转型升级影响因素以及转型升级路径和模式等多个方面。
（1）国外学者对企业转型升级概念和内涵的界定
Levy （1986）认为企业转型是当企业经营出现问题而在经营目标、组织架构、文化理念等方面做出的改变[1]。Blumenthal 和 Haspeslagh（1994）认为企业转型是企业的组织变革和再造，是企业在认知和行为上全新改变[2]。Jonathan（2000）认为企业转型是在面临危急状况下快速自我改变[3]。Gereffi（1999）基于全球价值链的分析认为企业升级是企业向更具获利能力的资本和技术密集型经济领域迈进的过程[4]。Kaplinsky 和 Morris（2001）认为企业升级就是企业制造更好的产品、更有效地制造产品或者是从事需要更多技能的活动[5]。Poon（2004）认为企业转型升级是企业由生产低价值的劳动密集型产品向生产更高价值的资本或技术密集型产品的生产转移过程[6]。Humphrey 和 Schmitz（2004）为企业升级是指企业通过获得技术能力和市场能力来改善其竞争能力以及从事高附加值的活动[7]。
（2）国外学者关于企业战略转型的研究
Ginsberg（1988）从战略内容的角度定义战略转型，提出公司层面、经营层面和职能层面的变化就是战略转型[8]。Henry 和 Frances（1992）认为战略转型的起因是由于经营环境的变化，战略转型的目的就是适应环境[9]。John（2018）研究了企业战略转型对员工生产力的影响，认为在当前不确定的运营环境下，企业转型需要不断评估人力资源管理战略和实践，以评估员工的生产力[10]。Slagmulder 和 Devoldere（2018）研究认为企业转型具有深度的不确定性，目前系统的风险管理方法存在缺陷[11]。
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第2章 基本理论
2.1 企业战略管理理论及分析工具
2.1.1 企业战略管理理论
企业战略管理理论产生于 20 世纪 60 年代，随后经过广泛的发展，目前已形成理论丛林。其中经典战略管理、竞争战略理论以及资源和能力理论是企业战略管理理论中比较有代表性的基本理论。
经典战略理论强调以环境分析为基础，其代表人物是钱德勒、安德鲁斯和安索夫。钱德勒研究环境、战略和组织结构之间的关系，提出企业战略应当适应环境和满足市场需要，而企业组织结构又必须适应企业战略。安德鲁斯提出了战略分析的框架包括外部环境和企业内部环境两个方面，认为企业的战略是根据自身条件与外部机会设计出来的，内外部环境必须进行有效的匹配。安索夫认为企业战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程，企业战略的出发点是追求自身的生存和发展。
迈克尔·波特提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为一个企业的盈利能力决定于所选择的产业以及该企业在产业中的地位，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系，而公司环境最关键的部分就是该公司投入竞争的产业[51]。波特的竞争战略理论强调竞争环境分析和企业竞争优势分析，提出了著名的五力分析模型和价值链分析方法用于行业竞争环境分析和企业竞争优势分析。波特认为在对产业结构分析之后，可以采用三种不同的基本竞争战略，为企业赢得成功的机会，分别是总成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略[51]，企业在进行战略定位或战略转型时，可以选择其中的一种战略。
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2.2 企业升级相关理论
2.2.1 “微笑曲线”理论
台湾宏碁集团创始人施振荣在 1992 年提出了“微笑曲线”（Smiling Curve）理论。“微笑曲线”形状像微笑的嘴型，如图 2-4 所示。“微笑曲线”理论是基于产业价值链分析的角度，认为在一个产品产业链的附加值更多的体现在研发设计和营销服务环节，处在中间的生产制造环境附加值最低，企业升级应该向“微笑曲线”两端，即研发设计和营销服务延伸。
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第 3 章 HRU 电力公司宏观环境和行业环境分析 .................... 22
3.1 HRU 电力公司发展概述 ............................... 22
3.1.1 发电行业基本状况 ............................... 22
3.1.2 HRU 电力公司简介 .................................... 25
第 4 章 HRU 电力公司竞争力分析及存在的问题 .............................. 48
4.1 HRU 电力公司价值链分析 ............................. 48
4.1.1 HRU 电力公司价值链组成 ................................. 48
4.1.2 HRU 电力公司各价值活动分析 ............................ 49
第 5 章 HRU 电力公司转型升级路径选择 ............................ 68
5.1 HRU 电力公司转型升级总目标和方向 ................................. 68
5.1.1 HRU 电力公司转型升级的总目标 .................................. 68
5.1.2 HRU 电力公司转型升级的方向 .................................... 68
第6章 HRU 电力公司转型升级的保障措施
6.1 战略保障措施
转型升级是企业重大战略问题，HRU 电力公司转型升级首先是战略的转型，需要针对转型升级的方向进行战略重新定位，并通过战略的实施和控制来保障转型升级按照既定路线和方向推进。HRU 电力公司应通过内外部环境的分析，将转型升级确定为公司重大战略，并纳入企业战略管理的范畴。
6.1.1 制定转型升级战略
HRU 电力公司应通过战略分析，对企业战略进行重大调整，制定企业转型升级战略。HRU 电力公司需要对企业现行战略进行分析检讨，改变在“一条京广线、两个三角洲”地区大力发展燃煤火力发电的战略，将公司总体战略调整为：大力发展清洁能源、严格控制煤电发展，对现有煤电资产进行能效提升和技术升级；拓展售电业务和综合能源服务，向生产服务型企业转型；大力开展循环经济和智慧能源企业建设；优化国内区域电源布局，积极开展海外业务和国际合作，拓展国际市场。
6.1.2 确定市场竞争战略
在公司总体战略之下，HRU 电力公司要根据各业务特点确定市场竞争战略。HRU 电力公司下属煤电业务领域应通过技术升级和技术创新，提升能效和环保水平，实施低成本战略；在售电和综合能源服务领域，立足客户导向，采取差异化战略；在市场和产品拓展上，根据区域和市场特点，选择采取市场开发和产品服务开发战略。
6.1.3 转型升级战略目标分解和战略控制调整
做好战略目标的分解和战略控制调整工作对于企业转型升级具体实施非常重要。HRU 电力公司转型升级是一个系统工程，企业转型升级战略确定之后要对转型升级战略目标进行分解，实施过程中加强战略监控，定期组织战略检讨，并根据外部环境和内部条件的变化，适时适度对战略进行调整。
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第7章 结论和展望
本文研究HRU电力公司转型升级，分析得出HRU电力公司目前存在能源结构、市场竞争力、价值链、技术能力、产品和市场、国际化发展等方面存在突出的问题，面对宏观环境和行业环境，企业转型升级具有客观性和必要性。HRU 电力公司转型升级的总目标是成为具有较强竞争优势和清洁高效的能源生产与服务企业。HRU 电力公司应该在产品、市场、技术、价值链维度确定其转型升级的方向。HRU 电力公司转型升级的路径是：向清洁能源转型升级；通过技术创新实现企业转型升级；向生产服务型企业转型升级；向智慧能源企业转型升级；向循环经济方向发展；向国际化方向发展。HRU 电力公司转型升级需要在战略、组织、技术、人力资源和文化上的提供保障措施。
由于本文作者水平有限，论文中存会存在一些不足之处。针对国内外研究现状，资料收集和分析还不够全面；受时间和条件限制，对 HRU 电力公司以及发电行业的数据调查还不够全面；在 HRU 电力公司转型升级的理论分析上还存在欠缺。另外，本文对 HRU 电力公司转型升级效果进行预评估方法介绍，鉴于论文研究主题和篇幅的限制，未进一步采用量化分析的方法进行评价。
发电行业和发电企业转型升级是一个长期过程，不可能一蹴而就。发电企业转型升级是个系统工程，涉及的因素较多，并且各种因素相互交织相互影响，有待深入研究的内容很多，我国当下正处于能源产业的转型期，研究发电企业转型升级具有较强现实意义，后续可以在转型升级风险管理、转型升级评价体系、发电企业技术创新、电力市场竞争力以及国际化发展等方面进行深入研究。
参考文献（略）