第 1 章 绪论
1.1 选题背景、研究意义
1.1.1 研究背景
（1）当前建筑业发展背景
建筑业作为保障城乡统筹发展的重要方面，伴随改革开放以来国民经济的飞速发展，长期保持高速增长。然而，我国建筑业在新的经济发展形势下，作为发展国民经济的一项重要支柱产业，仍然普遍存在大而不强的发展问题，特别是建筑业发展影响面广、体量较大，仅仅依靠一些传统的产业增长方式难以实现下一步快速发展。因此，整个建筑行业在面对新形势下的发展机遇的同时，也面临着严峻挑战。
一是当前我国建筑行业大力加快“放管服”相关改革。建筑行业正在实行简政放权，其中主要包括通过优化企业资质准入资格制度管理，放宽建筑市场主体准入；重新清理划定必须公开招标的建筑工程范围，承揽经营业务范围放宽限制改革；完善事中事后严格监管制度等等。通过全国首个建筑市场监管信息公共服务信息平台的投入使用，完善了建筑市场企业信用管理体系。这些都意味着政府宏观调控对企业从事经营活动减少直接干预，释放了建筑企业经济活力。同时进一步探索完善企业信用担保体系、工程信用担保和商业保险等金融市场管理。市场融资的限制扩大放宽，只要企业资金、技术、信用和抵押担保等四个相关行业资质条件过关，中小企业也完全可以在市场突破相关资质限制要求，通过市场招投标承揽大型建设工程，进一步促进企业由原先的资质优先转向市场的优胜劣汰，加强了建筑市场竞争力，确保企业发展制胜。
二是建筑行业整体组织模式有待提升。由于我国建筑市场受之前管理体制分割的影响，工程建设环节存在各自为阵，呈现出工程项目碎片化、分散化，行业内部分割相对严重。工程总承包制度的推广相对缓慢，全过程的工程咨询相对欠缺，大多数建筑企业仍然广泛集中于建筑业价值链的中低端。特别是对比发达国家，附加值相对较高的建设融资、工程总承包、全过程工程专业咨询等一些方面仍然存在不少差距。我们下一步需要通过完善建筑行业组织模式，促进生产力的提升，带动我国建筑行业从低端市场走向高端市场，强化建筑行业整体竞争力。面对新的市场环境和发展形势，我国的建筑企业只有通过不断完善自身，不断努力进行技术创新和管理创新，才能真正做到建筑行业发展整体提升，从而促进我国从传统建筑行业大国向现代建筑行业强国转变。
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1.2 研究对象
DY 公司是中国建筑某公司旗下的全资子公司，是一家国有大型建筑企业，在国内建筑业无论是整体规模、经济实力，还是发展潜力、技术水平都位居前列。近年来，公司通过创新开拓企业业务板块、不断完善公司区域布局、持续推进管理制度改革、大力实施标准化管理、逐步完善技术体系、不断提高经营创效能力，经受住了经济危机负面效应对建筑企业的强力冲击，经受住了我国经济周期性调整与国际金融危机向实体经济扩散给建筑企业带来的双重重压。但是受经济增速下行压力影响严重，需要充分利用深层次改革，实现进一步创新，缓解当前供给侧产业结构性改革带来的影响，从而有效化解对冲经济产生的矛盾。同时 DY 公司也同样面临着诸多和其他建筑企业一样的发展困境与问题，在这种情况下，管理模式的创新、行业科技的提高、用人机制的健全等措施尤为重要。在这样的形势下，本文对 DY 公司的发展战略做出了深入的剖析和认真的研究，在理论与实际相结合的指导下设计全新的公司专业化发展战略，从而为公司发展做出积极参考。
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2.1 国内外企业发展战略管理理论研究综述
国外企业战略管理于上世纪 60 年代上升到理论研究高度，虽然企业战略管理理论相对起步较晚，但是发展速度较快，近年来涌现出各式各样的观点。尤其是通过将企业战略管理的理论融入到企业发展管理的实践当中，产生了积极而有推动性的成果。1962 年，在《战略与结构：工业企业史的考证》中，钱德勒提出的“结构追随战略”，对现代工业发展环境—市场经济管理战略—企业结构中的组织学与企业结构之间的相互关系以及原理问题进行了系统性的解释和明确理论定义，演化出“设计学派”和“计划学派”两个主要技术学派。
设计学派认为企业的发展战略应该由企业主要管理人预先经过充分设计，其相应的战略应当有目的的简单明了，易于操作，能够在公司战略计划实施执行过程中不断通过实践检验其管理方法并不断改进。由此，设计分析学派中的代表重要人物之一的安德鲁斯创造了战略设计分析学派的一个经典分析模型—SWOT 战略设计分析模型。计划学派理论是在传统设计学派的管理理论的基础上不断发展而逐步形成，但比较传统设计管理学派，计划管理学派更加强调进行战略决策形成的整个过程管理应该是直接受到一种规范化的理论严密控制，并且更加强调注重一定数量战略分析的理论准确性以利于提高战略决策的科学性，从而可以避免传统设计学派在进行战略决策中可能存在的非理性战略行为。
上世纪 80 年代，哈佛商学院的迈克尔波特提出了市场竞争中的定位理论，这个定位理论的深入研究几乎贯穿了整个 80 年代，因此迈克尔波特而成为竞争定位理论学派的重要奠基人。定位分析学派主要认为不同企业在进行制定自身发展战略的不同时候，需要相互结合分析企业自身战略定位，特别是分析企业在整个行业竞争中的战略定位（其中包括整个行业组织和其在市场竞争中的地位），而这是进行企业战略分析前期自身战略定位的重要过程，也是进行企业自身战略规划制定的重要过程，从而直接可以决定未来企业自身战略发展方向。定位学派经常使用五力模型分析、企业地位分析和行业吸引力相关矩阵、价值链分析等工具。
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2.2 建筑企业发展战略管理理论研究综述
建筑行业的发展战略规划大约起步于上世纪九十年代，David J. Collis &CynthiaA. Montgomery 在 1998 年以瑞典某大型建筑公司为主要研究分析对象，通过深入研究该建筑公司的企业成长的持续发展过程轨迹，发现进行企业发展战略规划对于该公司企业成长过程具有积极推动作用。Kevin P.Coyne （2010）提出，建筑公司要在激烈市场竞争中实现企业的可持续发展必须保持自己独特的专业优势，强大的专业优势可以代表一个公司。企业的专业化业务发展以及战略制定可以直接促进竞争实力，对制定企业的未来发展战略有重要指导意义。Graham M （2010）通过深入研究高科技在目前新加坡公共建筑行业的广泛应用，提出政府应把高科技产业进步纳入建筑企业的长期战略规划当中。Mexas （2012）探讨了制定建筑企业的长期发展规划战略政策问题，并认为国家大政方针政策方面的执行会影响建筑企业发展战略的制定方向，它是确定建筑企业发展目标极其重要的方面，并为目标实现提供的基本保障。
进入新世纪以来，国内建筑行业的相关发展经营战略理论已经进入快速期发展期，尚耀华、金维兴（2005）通过深入分析国内建筑企业整体发展经营战略的各种类型、国际国内建筑行业市场竞争力的特点和国外大型建筑施工企业的整体经营发展战略研究提出：目前我国建筑企业只有通过实施新的纵横经营战略实施才能不断增加企业附加值。陶阳东、颜嘉、颜红艳（2007）在研究构筑了一个基于自身核心竞争能力的建筑企业成长，分析专业化与符合多元化企业成长发展战略综合选择理论的矩阵基础上，得出结论，建筑业的企业成长应根据自身所具备核心竞争能力的实际具体情况，在符合专业化公司成长发展战略和符合多元化企业成长发展战略的综合理论指导下分析作出正确的战略选择。创业期公司成长发展战略制定可长期实施作为专业化公司成长发展战略，成长期企业成长发展战略当中应考虑采用具有专业化和区域相关性的多元化企业成长发展战略，成熟期企业成长发展战略中也可以考虑采用非行业相关性的多元化企业成长发展战略。
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第 3 章 DY 公司的外部环境分析 .......................... 14
3.1 宏观环境分析（PEST 分析） ........................... 14
3.1.1 政治法律环境分析（P） ........................ 14
3.1.2 经济环境分析（E） ...................................... 15
第 4 章 DY 公司的内部环境分析 ................................ 31
4.1 DY 公司现状............................................... 31
4.1.1 DY 公司基本情况 ............................ 31
4.1.2 DY 公司的主要业务市场划分 .......................... 32
第 5 章 DY 公司战略制定与实施 ................................. 43
5.1 SWOT 分析 ............................... 43
5.1.1 DY 公司的发展优势（S）............................. 43
5.1.2 DY 公司的发展劣势（W） .......................... 44
第 5 章 DY 公司战略制定与实施
5.1 SWOT 分析
本文主要通过第三章具体阐述企业外部宏观经济环境、企业竞争环境和企业发展环境带来的主要影响，对企业外部环境情况做了具体分析。第四章通过企业内部发展环境对整个企业市场发展战略布局、内部价值链结构进行具体分析，这些分析内容都为本章深入制定企业发展战略提供了相关基础。下一步将运用SWOT 方法对 DY 公司进行详细分析，从而制定 DY 公司的发展战略方案。
5.1.1 DY 公司的发展优势（S）
（1）品牌美誉度领先
DY 公司具有集团公司所创造的品牌优势，在集团系统排名中，综合业务发展实力和主要经济指标的综合贡献在都名列前茅，为国有大型建筑集团旗下具有较强核心市场竞争力的子公司。
（2）发展质量领先
2016-2018 三年间，公司的市场规模有明显增长，年新签合约额一直稳定在100 亿元以上，营业收入从 2016 年的 102.8 亿提升到 2018 年的 130.5 亿，年平均增幅达到 8.28%。三年间，发展为集团创造了超过 12 亿的利润，在过去几年里公司在经营品质和对股东的贡献方面持续领跑集团内部。
（3）行业水平领先
公司 2019 年 7 月刚刚晋升国家建筑业最高资质——建筑工程施工总承包特级资质。特级资质是我国建筑企业资质标准的最高级别，是衡量建筑施工企业整体实力的重要指标，被誉为建筑行业的“最高通行证”，主要对企业主要管理人员、企业资信能力和专业技术人员、科技进步水平、工程业绩、信息化建设实施等指标方面有非常严格的考核标准。截至目前，公司拥有在建筑施工总承包方面拥有特级资质，在建筑装修装饰工程专业承包、地基与基础工程专业承包、机电设备安装工程专业承包方面都拥有一级资质，结构工程专业承包、公司市政公用工程施工总承包等方面拥有二级资质。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论
企业应对不断发展的市场变化，培育核心竞争力，实现可持续发展，战略的地位已经越来越被重视。DY 公司作为国有大型建筑企业的全资子公司，虽然在国内市场有一定的优势和地位，要实现当前建筑市场稳中向好的环境下平稳转型，需要科学的制定相关战略支持。本文在分析了企业战略相关管理理论的基础之上，运用 PEST、波士顿矩阵、SWOT 分析法等研究工具，结合 DY 公司实际情况，为企业制定了在配合母公司整体战略的框架下全公司向建筑全产业链经营结构转型的发展战略。
DY 公司需要强化内部管理，加强财务资金管理，实现内部资源和外部环境在复杂多变的环境中动态平衡，增强企业的融资渠道及方式的多元化，把建筑市场业务的发展放到重要位置上并从政策上向其倾斜，加快业务市场开发及新业务拓展。面对激烈的市场竞争，对人、财、物等各个方面的资金投入力度进一步加大，切实将公司发展相关战略的具体实施落到实处，将发展战略的实施成果转化成推动公司不断调整结构、转型改造升级的有效途径。
DY 公司需要加强对分公司战略实施管理，做好目标分解以及执行工作。强力打造建筑专业优势，恪守正道锐意进取，实现房建施工高端化，拉动投资开发新地位，推进基础设施建设大发展。在经济“新常态”形式下，革新经营思路，充分发挥专业特色，整合高新技术、先进管理、成本控制等优势资源全力做好经营结构转型，力争实现企业健康可持续发展。
DY 公司需要进一步完善用人机制，以人才建设为抓手切实提高企业核心竞争力，切实加强专业化基础设施人才队伍建设。面对建筑业转型升级，要做到思想上毫不放松，企业经营中做到高瞻远瞩的规划和大胆科学的谋划，科学布局准确定位，精控财务管理，强化科技创新，创新管理模式为企业未见发展提供支撑。面对愈加激烈的国际国内竞争环境，公司需要找到自己的定位和应对策略，才能在系统内打造响当当的专业化建筑施工品牌。下一步公司将以发展战略规划为引导，以坚定的勇气和信念，担当基础发展转型的重任，以卓越业绩积极投身国家基础设施建设，在我国进入了经济稳定增长的新时期，通过建造优质工程切实为实现人民对美好生活的向往添砖加瓦。
参考文献（略）