第一章 绪论
1.1 研究背景与目标
1.1.1 研究背景
基础设施是国民经济、社会发展的基础和必备条件，要实现经济的起飞，基础设施建设是强有力的助推器。通过提前启动规模化的基础设施建设，为经济高速增长奠定坚实基础，是经济快速发展区域总结出的成功经验。通过近十年的大力发展，中国的基础设施面貌发生了翻天覆地的变化，尤其是高速铁路的建设，近十年更是得到了飞速发展，短短的十年时间，开通的里程数超越了国外几十年的累计开通里程，已然成为国家的一张名片，高铁技术与日本、德国等传统技术强国势均力敌。工程施工企业作为基础设施建设的重要参建单位，其施工质量、工期保障能力直接影响着基础设施建设与运营的发展速度和水平。工程物资企业作为建设施工原材料的供应保障方，也由此显得愈加重要。
为了提高采购质量和效率，在保障连续、有序的供应的同时控制采购成本和采购风险，各个大型的建筑集团应运而生出专门负责采购工作的工程物资企业，如何在严控风险的条件下，保质保量、及时无误、物美价廉的将工程物资采购并配送至施工现场，成为物资企业的最高使命。
目前我国工程物资采购配送存在以下四个难点：第一，大宗材料配合国家环保政策的落地，每年的特定时期会出现物资供应短缺现象，保证采购稳定连续性难度大；第二，工程项目跨区域建设，采购覆盖面广，集中的规模效益难以发挥；第三，建筑工程市场竞争压力大，过程控制需要精细化管理，采购成本及供应效率成为竞争取胜的一个重要方面，控制要求高；第四，大宗材料行业门槛低，无序竞争情况普遍，材料质量保障风险高，且存在大额账款风险。
工程物资企业作为施工现场的“粮草官”，除了克服自身发展的压力，还要在严控进度、质量风险的情况下，降低采购成本，解决上述四大痛点，这就要求工程物资企业必须借助管理之手，强化内功。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外文献综述
1、内部控制的理论研究
内部控制伴随着社会经济的发展而产生，伴着外部市场竞争的加剧和内部管理的需要而不断发展和完善，发展过程经历了从一点到平面，从平面到立体，从立体到多维度的发展历程，纵观内部控制理论的发展，大致经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整合框架、全面风险管理整合框架五个阶段。内部牵制思想的核心是岗位分离制度，通过授权体制制度赋予权力，从而保证资产的安全和记录准确。内部控制制度即二分法，分为直接的会计控制和间接的管理控制。内部控制结构论，首次引入了控制环境的理论，包括控制环境、控制程序和会计系统三个要素，所以又称为内部控制三分法。内部控制整合框架是革命性的变革，从此内部控制的覆盖范围也从财务报表到了管理全过程[1]。
1992 年 9 月，COSO 委员会发布《内部控制-整体框架》，简称 COSO 报告。这份报告构建了三维度整合框架，指出内部控制本身不是目的，而是实现目标的手段，是帮助企业实现经营目标、完成使命和减少经营过程中的风险，由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控活动五项要素构成。三维度五要素的框架在全球获得广泛的认可和应用，奠定了现代内部控制的理论基础[2]。
2004 年，
COSO 委员会在《内部控制-整体框架》的基础上开展进一步的研究，并发布了《企业风险管理—整合框架》，该框架是对已有框架的扩展和补充，认为企业的风险管理是一个持续改进的过程，没有终点，强调了董事会、管理层和全员的参与性，提出将战略制定贯穿在风险控制的全过程和在风险偏好范围内管理风险的理念，最终实现为组织目标的实现提供合理保证[3]。
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第二章 理论基础
2.1 内部控制的相关概念
2.1.1 内部控制的定义
COSO 报告（1992）中对内部控制的定义为：“内部控制是由组织董事会、管理当局和其他员工实施的，旨在为确保经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及对现行法规的遵循提供合理保证的过程。”
《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义为：“内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”
COSO 报告和《企业内部控制基本规范》两个版本的定义，都是以过程论为基础，以确保实现经营效率和效果作为终极目标导向。结合影响目标实现的最大阻力，是风险。可以剖析出内部控制的本质就是组织内部对影响组织目标实现的风险进行有效应对的过程。内部控制的主体是组织内部，控制内容是风险，控制方法是建立和实施风险应对机制，所以内部控制是需要本组织内部亲自建立和实施的风险应对机制。
内部控制是管理体系的重要组成部分，是管理体系中核心且举足轻重的部分，核心任务是风险防范，必须融入贯穿整个管理活动之中。内部控制与风险管理的本质都是防范风险，风险管理侧重于战略层面的控制，而内部控制侧重于执行层面的控制，本质的一致性在 2004 年 COSO 发布的对企业内部风险管理整合框架的定义中再次体现，企业内部风险管理整合框架将内部控制的五要素扩展到八要素，将五要素中的风险评估，分解为目标设定、事项识别、风险评估、风险应对策略，是对风险管理活动的再细化，以上充分说明内部控制的本质就是对风险的持续管理。
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2.2 工程物资企业采购业务的概念和特点
本文探讨的工程物资是指用于固定资产建造的建筑材料（如钢材、水泥、玻璃等），是采购后还需要再次加工建设的资产。简而言之，工程物资采购就是对工程项目建设的原材料组织采购的业务，工程项目属于单体的非标产品，也就决定了工程物资采购具有其他采购业务所不具有的一些特点。
1、采购分散，供应周期长
工程物资企业的主要职责是为工程项目保质保量、及时高效的提供物资保障。但由于工程项目一般是大型的构造物、铁路、公路等，产品具有占地面积大，跨区域建设，工序复杂，建设周期长等特点，从而导致工程物资的采购比较分散，集中难度大，同时采购需要伴随建设全生命周期，也就造成了采购供应周期长。
2、物资种类复杂，储备难度大
工程项目属于典型的单体非标准产品，根据建造地不同的自然环境、地质结构、外观设计等，会有不同的设计，每一个项目都是独一无二的，存在个性化差异，也就形成了所需的原材料种类复杂，型号多，体量大的特点。同时工程项目施工作业场地有限，安全要求高，导致施工现场仓储用地有限，加之部分物资（例如：水泥、外加剂、粉煤灰等）必须保证时效性，提前储备物资的难度很大。
3、物资采购成本控制难度大
工程项目建设周期长，整个生命周期都伴随着物资采购活动，就造成物资采购成本控制难度很大。一般的工程项目，主要材料钢材、水泥，市场价格是每日更新，同时还要受国家宏观调控政策影响，近几年各地为了环保需要，每年的特定月份还会出现减产等情况，价格波动很大，长期预测难度大。
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第三章 中铁X物资公司采购业务内部控制现状 .............................. 22
3.1 中铁X物资公司简介 .................................... 22
3.2 中铁X物资公司采购业务现状 ............................ 24
第四章 中铁X物资公司采购业务内部控制困境研究 .............................. 32
4.1 中铁X物资公司采购业务风险分析 ................................ 32
4.1.1 目标设定 ............................. 32
4.1.2 风险分析 ........................... 32
第五章 中铁X物资公司采购业务内部控制的完善措施 ...................... 43
5.1 营造健全高效的内部环境 ............................ 43
5.1.1 完善治理结构 ................................ 43
5.1.2 优化组织架构 ................................... 43
第五章 中铁 X 物资公司采购业务内部控制的完善措施
5.1 营造健全高效的内部环境
如果把一个企业的内部控制比喻为建设一座摩天大楼，那内部控制环境就是地基，没有坚实牢固的地基，纵然再美奂绝伦的设计，也是空谈，所以对于内部控制的建设和实施来说，内部控制环境是基础。
5.1.1 完善治理结构
中铁 X 物资公司要提高采购业务内部控制有效性，提高风险防范意识，首先就要完善公司治理结构。改变只设独立董事为设置董事会，董事会至少要有 1 名外部董事，1 名职工董事，并且保证经理层进入董事会的人员不得超过全体董事的二分之一。针对内部控制工作，由董事会负责内部控制的决策，负责内部控制的建立、健全和有效实施。经理层按照内部控制体系的统一要求具体组织落实执行。同时秉着相互制衡的原则，对董事会和经理层的权责范围进行约束。
中铁 X 物资公司，设立有独立的审计部，但是没有建立审计委员会，应该在治理结构中，设置专门的委员会机构，从而避免相关部门职能的交叉和重复，审计委员会由董事会直接管理，起到强化内部审计的独立性的作用，并且有效的保证审计工作的客观性，完善采购业务内部控制监督机制。
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第六章 结论
本文从内部控制在国外和国内理论界、应用层面的发展状况为切入口，细化到采购业务的内部控制发展现状，可以看出国内的内部控制起步晚，前期主要是学习国外 COSO 体系，但是后期发展迅速，尤其是《企业内部控制规范配套指引》的颁布，更是从建设应用、评价到审计，全生命周期的细化了内部控制过程，更适合我国经济体制，提高我国企业在世界市场上的竞争实力。
作为传统行业的基建企业，一直以来是粗狂式管理，在高铁技术走出去的大市场环境下，原有的管理模式严重制约了企业的市场竞争力，成为发展的鸡肋，内部控制管理方式的出现，无疑是雪中送炭。基建央企初期是在政策的要求下，强行建立，到后期受益于内部控制发展为世界基建行业的龙头，内部控制成为了企业安身立命的保证。
伴随着企业的发展，成本控制的精细化，管理也更加细化，作为生产成本源头的采购，随之最早的被分离出来并被重点关注，从而应用而生出工程物资企业，专业化服务于工程项目物资采购。本文通过分析工程物资企业与生产型企业采购业务的不同之处，重新梳理了服务型采购业务内部控制要点，并将中铁 X 物资公司作为案例，该公司是纯粹的服务型工程物资企业，具有典型的工程物资采购特点，采购业务作为主要业务，同时肩负着集团工程项目成本、质量控制的责任，所以采购业务内部控制就成为管理工作的重中之重。
参考文献（略）