第 1 章 引言
1.1 概述
在我国，工程建设行业是国民经济的支柱产业，是重要的物质财富生产部门，行业增加值占国内生产总值比重近几年一直维持在 5.5-6%左右，从业人员达到 4000 万以上，是稳定人员就业，消化农村剩余劳动力的重要产业。建筑行业对下游的相关行业，包括钢铁，水泥，机械设备，家具，电器等研发，生产，销售及各类新型建材产业发挥着重要的辐射和拉动作用[1]。随着入世过渡期的即将结束，我国将全面履行 WTO 的承诺，开放相关的市场，因此外资建筑企业进入国内市场的壁垒将逐步消除，建筑工程行业的竞争必将进一步加剧，各种内外部因素将不同程度上影响我国的建筑业发展，尤其是对国有企业造成冲击[2]。2009 年，中国政府为了应对国际金融危机的冲击，启动了 4 万亿人民币投资计划，再加上其他的配套资金，我国过去几年投入了巨量的资金进行工程建设，这些投资推动了国家宏观经济发展，改善了民生。但不可避免地在某些领域造成投资过热，形成了大量的产能过剩，如房地产，钢铁，冶金，和石油化工等，我国的工程规模，项目数量将可能在今后相当长时间内很难再有提高，国内的建筑工程行业发展将进入瓶颈期。在国内产能饱和的同时，在地球的其他地方，如东南亚，非洲大陆很多国家，人口稀少，土地辽阔，资源丰富，但基础设施落后，工农业，建筑业等产业薄弱。而随着我国的和平崛起，国际地位的不断提高，又有着充足的外汇储备，为将国内大量的过剩而国外急需的产能转移出去创造了条件。正是在此大背景下，由中国政府 2009 年推出“421”贷款政策，支持非洲国家经济发展投资建设，向加蓬共和国弗朗斯维尔省工业园区莫安达市出口建设年产 2 万吨电解锰和 6.5 万吨硅锰合金工厂，项目全称 COMPLEXMETALLURGIQUE DE MOANDA，莫安达铁合金及电解锰项目，本文以下简称C2M 项目，由法国埃赫曼集团和加蓬矿业公司合资作为业主，中国天辰工程有限公司（以下简称 TCC）、中国化学第六建设公司（以下简称中化六建）、天津建工等作为承包商参与承建[3]。
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1.2 国内外进度计划管理研究现状
进度计划控制技术基础起源于美国，是二十世纪中期发展起来的，期初由美国人亨利.甘特发明了横道图，故又称甘特图，通过横道图生成计划，在美国的货轮生产工程中起到很好的作用，大大缩短了建造工期。横道图计划，绘图简单，形象直观，且容易读懂，无需借助计算机软件绘制，因而在当时得到了广泛的运用和普及，但横道计划能处理的计划作业量小，无法反映较复杂的逻辑关系，有相当大的局限性[4]。二次世界大战以后，美国进行了大规模的疯狂建设，其航空航天工业也迅猛发展，且工程投资额不断加大，工期也越来越长，由于甘特图有不能反应复杂的作业逻辑关系的局限性，对于复杂的大型工程，要做出合理的计划安排非常困难，在此情况下，1956 年杜邦.奈莫斯建筑公司提出了 CPM(Critical PathMethod)关键路径法[5]，其基本思路是确定作业之间的逻辑关系，并估算作业的一个最可能的工期，从而计算出项目的关键路径，通过关键路径找时间，非关键路径找资源，缩短关键路径上对质量，安全影响不大，且增加费用最少的作业工期，对计划进行优化，或者考虑总成本最低时的工期安排，从而优化费用。CPM 技术的出现及运用，为大型项目的进度控制起到了极大的推动作用，据有关资料记载，CPM 关键路径法出现以后，在杜邦.奈莫斯公司的第一个合同价为1 千万美元的项目运用就取得巨大的成功，仅施工工期就提前了四个月，其他的项目实践资料也表明一般工程工期平均缩短 20%，费用节约 10%左右[6]。1958 年，美国军方在研发北极星导弹核潜艇项目时，针对项目的特点，提出了 PERT，即项目评审技术，引起了工程界极大的关注与轰动，但在实际运用中，人们碰到了麻烦，CPM 关键技术的每个作业只有一个估计工期，但 PERT的作业估计工期有 4 个，最乐观工期 a，最悲观工期 b，最可能工期 c，真正的作业计划工期为(4c+a+b)/6，这种工期计算加权平均的方法套用了概率论的分布原理，很显然，对于大型工程有着天量的计划作业数，在作业工期计算时都要考虑 4 个工期，其工作量可想而知，而且这样算出来的工期不一定比直接根据经验或历史数据估计的工期准确，因此 PERT 技术慢慢很少有人使用[7]。由于 CPM 关键路径技术的优越性及在工程实践中取得的丰硕成果，1961 美国政府规定所有的政府投资项目都必须采用 CPM 关键路径技术，特别是军方项目，如果没有采用 CPM 关键路径法，则项目可能得不到批准，因此 CPM 网络计划技术在美国得到全面普及[8]。
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第 2 章 项目进度计划管理相关理论
2.1 工程项目管理模式
2.1.1 项目定义及特点
项目一词，是我们在日常生活中经常能听到的，但对项目的理解却并一定都很准确，PMI 对项目的定义认为，项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务，时限指的是有一定的开始和完成时间，特定指的是不同的项目在关键的特性上有着不同于其他个体的特征，同时项目还受到成本预算和资源的限制[20]。
2.1.1.1 项目的一次性
项目之所以与日常的生产过程不同，项目是一次性的，都有明确的开始和完成时间，项目的工期由项目的规模，工程内容决定，工期长的项目有长达几十年的三峡工程，短的项目可能短至几天，几个星期，甚至组织一场晚宴也可称之为项目。
2.1.1.2 项目的独特性
从来就没有两个完全一样的项目，每个项目都有其不同的特点，即使是在同一区域的两栋按同一施工图纸建造的建筑物，也可能由于坐标位置不同、或施工的时间不同、或施工人员不同，而采用不同的施工方法，产生的产品或服务与已有的相似产品、服务在某些方面存在着明显不同，项目的独特性决定了项目管理的复杂性[21]。
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2.2 工程项目计划管理理论
凡事预则立，项目的计划对一个项目的目标能否按时实现是至关重要的，通过合理的计划控制过程，从而确保项目如期竣工，并创造经济效益和社会效益，是计划工作的基本目的。在全面分析建设工程项目的目标基础上，定义为实现目标需完成的各项工作内容、根据工作内容，并分解到一定的工作过程、估算持续时间，连接逻辑关系，并在作业上加载必要的设备，劳动力，材料等资源，通过一系列的优化计算，从而得出合理的计划，并围绕进度计划，协调资源投入以及影响进度实施的所有工作，使得项目目标得以实现，即工程项目的进度计划管理。范围管理是计划管理的主要内容，定义完成项目应该包括什么和不应该包括什么，也是进度计划管理的前提，项目的工作范围描述，由项目管理人员根据合同，图纸进行，包括完成项目的所有工作，以及各专业，各相关方之间的接口。
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第 3 章 C2M 项目特点....18
3.1 C2M 项目基本情况 .....18
3.2 项目产品及装置情况 ...........19
3.3 C2M 项目进度计划管理难点 .......20
第 4 章 C2M 项目进度计划管理......23
4.1 C2M 项目设计进度计划管理 .......23
4.2 C2M 项目采购进度计划管理 .......36
4.2.1 采购计划编制 ....36
4.2.2 采购进度测量 .....38
4.2.3 采购进度分析 ....39
4.2.4 采购进度计划管理成果 ......39
4.3 C2M 项目施工进度计划管理 .......39
第 5 章 C2M 项目实施成果.....46
5.1 主要实施成果 .....46
5.1.1 实现了项目目标 .........46
5.1.2 积累了海外工程经验 ..........46
5.1.3 有利于当地项目的开发 ......47
5.2 存在问题 ....47
第 5 章 C2M 项目实施成果
C2M 项目已全面生产，项目的竣工结算于 2015 年 9 月全部完成，无论是业主，总承包商 TCC，还是施工承包商中化六建、以及天津建工，都实现了各自的管理目标，取得了较好的成绩。
5.1 主要实施成果
5.1.1 实现了项目目标本项目
从 2012 年 1 月开工，2014 年 9 月机械竣工，2014 年 12 月底投产，与业主的总体计划相比较，提前 45 天实现了投产目标。业主结算后的费用比总概算节约了约 1200 万欧元。现场实现零死亡及零重伤事故。各承包商的成本目标基本实现，且获得了较好的收益，其中 TCC 盈利约 1.5 亿元人民币，中化六建 5000 万，天津建工盈利 3000 万人民币。到 2015 年中旬，项目的所有装置全面投产，产品指标达到或超过设计要求。项目的建设质量，通过了第三方法国BV 公司的检查，总体验收质量合格。项目竣工验收报告通过业主集团的批准。当前，国内大多行业产能过剩，而非洲国家是我国一带一路产能输出的重要途径之一，通过此项目的实施，TCC 和加蓬共和国政府部门建立了良好的关系，为进一步拓展加蓬的工程业务打下了良好的基础。目前 TCC 已在加蓬设立了分公司，准备投标一个投资约 20 亿欧元的镍矿项目，可以预计通过此项目实施在加蓬共和国获得的良好口碑，对中国公司进一步开拓当地市场打下了基础。
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结论
进度计划管理的组织管理制度不是本文的重点，本文主要探讨了设计、采购、进度计划的编制方法，重点是资源的编码、加载、数据、输入输出的做法，创新性的结合了 P6 软件关键路径法的网络计划功能及 EXCEL 的强大的数据图表功能，以及 EXCEL 普及易操作的特点。真正地能够将进度计划管理理论如，资源平衡，赢得值技术与工程实践结合起来。本文对加蓬 C2M 项目进度计划管理的一些经验和做法，相信对于今后项目的进度计划管理能起到一定的借鉴作用，也希望有助于企业参与国外工程项目管理。
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参考文献（略）