第 1 章 绪论
1.1 选题背景
改革开放以来，随着现代经济的高速发展，我国的建筑行业也突飞猛进的发展起来，但是，在建筑业快速成长的今天，我们也看到了很多问题和不足之处，与国外的建筑行业相比，我们的管理模式、方法才刚刚起步或处于探索阶段，与其有较大的差距，我们的建筑企业需要很好的学习研究项目管理方面的方法、模式，在项目管理的九大任务方面都要进一步探索、实践，寻求更好、更行之有效的方式方法，使我国的建筑业能够快速发展，为我们国家的经济建设，贡献力量，促进社会进步。
建筑市场的飞速发展，带来了诸多变化，国外工程建设市场发展过程中，带给项目管理方面更多的成长经验，多年的实践检验，使得项目管理模式越来越成熟，各国的专业协会/行业组织已对项目管理模式进行了充分的研究，尤其是工程建设项目管理界归纳出多种成熟的项目管理模式[7]。例如：20 世纪 90 年代以来，在国外尤其是美国广泛采用的是建造管理模式，即CM模式；管理承包模式，即PMC模式；设计采购建造模式，即EPC模式；设计+管理模式，即D+M模式。
改革开放以来，尤其是中国加入世界贸易组织（WTO）后，中国的建筑业走出国门，走向世界，必然要与国际市场接轨，所以在项目管理模式上也与国际市场趋同，我国的工程建设项目管理模式主要有以下几个:
传统管理模式（DBB）；自设管理机构平行发包模式；委托代理式管理模式，慢慢的也向MC模式及EPC模式发展[1]。
1.2 选题意义
基于上述状况，本文中就是想通过对XX建筑公司项目管理情况的系统分析和研究,找出该公司在项目管理中存在的问题,寻找对策,以改进并提高 XX 建筑公司的项目管理水平,使其快速发展，尽快步入国际先进领域，同时也希望本文提出的对策措施，能给其它建筑企业提供一点借鉴,不断提升项目管理水平,适应竞争激烈的建筑市场,提升企业竞争力，因此，研究项目管理在建筑工程中应用具有十分重要的现实意义，也希望对我国的建筑行业快速成长能够有所帮助。
项目：简单说就是一件事或一项任务，是要在一定的资源约束下为完成某一目标而进行的活动。为创建一个独特产品、服务或任务所作出的一种临时性的努力。是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用、和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了[1]。这是国际项目管理界较为权威的美国项目管理协会（PMI）及国际标准化组织（ISO）规定的项目概念。由此概念里，我们可以看出，项目是指一个过程，它有下面特点：
（1）具有特定目标的唯一性
任何一个企业，为了能够有效地经营运行，都需要有管理组织来管理维护，项目的运行更需要项目组织的管理，为了实现项目的目标，管理组织要进行一系列的计划、组织、领导、控制等过程对项目的各种资源进行合理配置，从而保证项目的目标顺利实现，那么项目管理组织就是这样一个相互协调配合工作的一个集体或机构。
矩阵制组织形式是直线式管理模式和职能式管理模式的综合产物，通常会有两个纬度建立管理机构，如纵向是职能式，而横向是直线式管理模式，两个方向纵横交错就形成了矩阵式管理模式。在矩阵纵横交界处的通常是中层经理(例如项目经理), 他们要在自己的项目内部行使管理权力，同时对自己的主管领导负责，而工作在纵向起点的职能部门经理要决定如何利用自己部门的专业特长支援各项目，同时也要对自己的主管领导负责。
第 2 章 XX 公司项目管理现状分析
2.1 公司基本情况
大连 XX 建设工程集团有限公司始建于 1972 年 2 月，期间几经改制，2010 年 7 月正式成立集团，命名为“大连XX 建设工程集团有限公司”。公司现拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包叁级资质，建筑装饰装修工程专业承包贰级资质、钢结构、土石方、起重设备安装等专业承包叁级资质。
四十多年来，公司努力奋斗，打造了一支技术过硬，管理严谨的工作队伍。公司于2004 年 12 月 30 日经国家建设部审核，批准为国家房屋建筑工程施工总承包特级企业，装饰、装修工程施工承包二级企业。企业所承建的建设类型有工业厂房，公共建筑、住宅工程、大型土石方工程、大型供暖管网外线工程。建筑市场覆盖面不仅包括了大连市市内各区、县，而且扩展到省内各城市及吉林、内蒙古、黑龙江等。XX 建设集团注册资本为 30,017 万元，企业资产总额 129,600 万元，企业净资产为 107,716 万元，拥有固定资产 143,86 万元；企业自有施工机械、质量检测设备 354 台（套），动力装备率为2.3 千瓦/人、技术装备率为 0.2 万元/人；企业从业人员年平均人数为 4866 人，有工程师系列技术职称的人员和经济系列职称的人员 356 人，其中高级工程师 29 人、工程师118 人；项目经理 79 人，其中国家一级建造师 59 人，二级建造师 15 人。
多年来，在党的改革开放政策指导下，在各级政府的大力支持和帮助下，我公司坚持抓管理、上效益、重质量、讲信誉，建立和健全了质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系。我公司于 2004 年 7 月通过了 ISO9001 质量、职业健康、环境管理体系的认证，正式跨入国际标准化管理企业行列中。
“满足客户需要是我们永恒的承诺，追求一流精品是我们不懈的追求”是 XX 建筑公司的经营方针， “以质量求生存，以信誉求发展”是 XX 建筑公司的经营指导思想，四十几年来 XX 建筑公司所承建的工程在社会上赢得了较高的信誉，工程合同履约率达100%，工程质量合格率达 100%，工程质量优良率达 90%以上，各项经济指标位于大连市前列。
2.2 公司项目管理现状纵向分析
大连XX建设工程集团有限公司从1972年成立到现在，经过了40多年的发展，随着公司的发展，不断学习，引入各种先进理念，项目管理从无到有，历经如下阶段：
（1）学习项目管理的知识，编写公司项目管理规章，例如（部分节选）：
项目经理
1）履行项目承包合同，执行质量方针。
2）贯彻国家和上级的有关方针、政策法规及公司各项规章制度。
3）对项目范围内的各单位工安排编制材料需用计划，并严格履行。
4）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分承包方之间关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司经理签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。
5）组织建立和完善项目管理机构，明确项目经理部各类人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。
6）组织制定项目其它各项规划、计划，对工程项目的成本、质量、安全、工期及现场文明施工等日常管理工作全面负责。
7）协调项目经理部与业主之间的关系。
8）项目安全生产的第一责任者。组织内外发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和场地进行监督管理考核验收，全面负责。
9）组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和保证质量措施，并组织实施。
大连XX建设工程集团有限公司自成立起，不断探索，经历了不少坎坷，项目管理的发展更是不易，但是公司一直在实践中反复摸索，不断学习，终于使得公司的项目管理在成本、进度、质量方面都有明显改善，也取得了较好的成绩，大大地提升了公司的竞争力，才使得公司走到今天，越来越壮大。
由上述财务报表可以看出，企业的财务状况一般，经营能力较好，但是企业账龄1-2年的应收帐款所占比例较高，且大龄应收账款较为集中，产生坏账风险较大，应加强对应收账款的控制，企业主营业收入现金率下降，销售收入增长率降低，尤其是2013年，仅为10.42%，销售利润增长率甚至在2012年出现了负值。
大连XX建设工程集团有限公司是一支专业队伍，公司管理严谨，技术雄厚，其组织结构齐全，管理人员素质较高，从业人员业务经验丰富，队伍比较稳定。公司近几年承建了多项工程，取得好的社会评价，但是公司的大部分业务还是分布在大连，业务区域较窄，需要进一步拓展。
多年来，在党的改革开放政策指导下，在各级政府的大力支持和帮助下，我公司坚持抓管理、上效益、重质量、讲信誉，建立和健全了质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系。我公司于2004年7月通过了ISO9001 质量、职业健康、环境管理体系的认证，正式跨入国际标准化管理企业行列中。
公司现状与国内其他同类企业相比有优点也有不足之处，下面就公司现状对比国内同类建筑企业分析情况汇总：
（1）项目管理模式在国内看来，跟其他建筑公司相比，不差上下，但是国内的项目管理整体处于学习阶段，所以都是相对不是很完善，需要进一步健全管理模式和管理机构、管理方法。例如，集团内部基本实现三级管理，即总公司，分公司，项目部，这种管理链条太长，增加了管理难度，各管理层之间管理有序，但是横向联系差，协调比较困难；项目部与公司总部职能部门之间的联系也弱，公司总部对项目部的指导性不强，效率低。
第3 章 公司项目管理现存问题及成因分析......................... 16
3.1 公司项目管理模式方面存在的问题及成因分析 ............... 16
3.2 项目成本管理方面的问题及成因分析 ....................... 16
3.3 项目质量管理方面的问题及成因分析 ....................... 17
3.3.1 项目质量管理存在的问题 ............................. 17
3.3.2 质量问题造成的结果 ................................. 18
3.4 项目进度管理方面的问题及成因分析 ....................... 18
3.5 项目管理施工安全方面的问题及成因分析 ................... 19
3.6 项目管理中人力资源方面存在的问题及成因分析 ............. 19
第4 章 项目管理中问题的改进对策 ............................... 21
4.1 强化项目管理意识 ....................................... 21
4.2 项目成本控制管理 ....................................... 21
4.2.1 加强体制建设 ....................................... 21
第5 章 全文总结与展望 ......................................... 39
5.1 总结及结论结论........................................ 39
5.2 展望................................................... 39
第 4 章 项目管理中问题的改进对策
4.1 强化项目管理意识
XX 公司的负责人对项目管理还处在学习阶段，公司管理层对项目管理知识所知较少，对于他们来说项目就是工作，应该适用什么样的管理模式不是很清楚，通常只是将它当作一项重点工作来进行，所以对时间和预算以及质量等相关事务的处理都不规范。
现在，随着建筑市场的快速发展，市场竞争越来越激烈，大家都清楚地意识到项目管理的重要性，项目管理规范化势在必行，它已经成为建筑企业生存、发展的主要因素，代表着企业是否有竞争力，项目管理的成败将直接决定企业的发展与命运。施工项目部的运转是否成功，代表着企业的成功与否，项目成功则企业成功，项目形象代表企业的形象，体现着企业的实力，是企业获取利润的有效工具，也是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此加强项目施工管理意识是XX公司的首要工作，另外在具体的项目管理中，尽可能用矩阵式管理模式。
公司内部成本核算没有完整的制度及核算标准，一切都按项目经理的要求办，成本核算也大都以以往的经验为主，这样对项目成本管理来说，是不可以的，因为项目是一次性活动，任何一个项目与以前的项目都不可能是完全相同的，所以，应该针对每一个项目都制定合理的核算、结算体制，而不是随意而为。
另外，在公司内部也应建立合理的评价体制，让每一个员工都得到合理评价、工作价值感和被尊重感，这在第六个问题的解决对策中，我还会详细介绍。
质量管理是项目管理中的三大任务之一，质量的好坏意义重大，质量好的工程，不会有返工费用，在后续的维修费用上也会少之又少，这就是解决项目成本管理费用最好的方式；而反之，工程质量不好，就会有可能发生返工、维护等后续工作，这样的话，必会增加返工及维护带来的材料、人工等各方面费用，所以，项目成本管理不是孤立的，一定要和质量管理挂钩，严把质量关，就是成本管理的一项主要工作。质量管理方面，需要从材料选择，施工工艺、工序，施工队伍选择等方面加强管理、控制，达到预期的质量目标。
项目管理的另一主要任务就是进度管理，进度管理对成本管理有着制约作用。进度管理要跟进度计划对接，控制不好进度，就会带来两方面问题，一种是未按时完工，这样，就需要负担超时费用及后续施工费用，损失公司利益；还有一种情况是提前完工或者抢工完工，这样，表面看来是公司没有损失，而实际上，公司在提前完工或赶工的时候已经支付了费用，这样的费用支出，对公司来说也是损失，所以公司必须要在两方面都进行核实的情况下，选择合适的进度施工，而不是一味地赶工，抢进度。项目成本管理要的是相对节约，在管理中见效益。
第 5 章 全文总结与展望
5.1 总结及结论结论
随着我国建筑业的快速发展，市场不断规范，施工项目管理逐步深化，项目管理的重要性，受到越来越多的业内人士关注，很多建筑行业的企业都希望通过加强项目管理，改善经营状况。
本文中以 XX 建筑公司为例，全面剖析了公司的项目管理状况，发现该公司在项目管理方面存在一些问题，在文中第3章，分别对项目管理模式，项目成本管理，项目质量管理，项目进度管理，项目安全管理及项目人力资源管理等几个方面分存在的问题进行了成因分析，如项目管理模式上，XX 建筑公司由于监管不到位，项目管理水平和模式不清，责权不明，使项目管理混乱；项目成本管理方面，没有完善的成本管理体制，招投标环节的不合理竞标及贷款或垫资施工，忽视质量成本的管理与控制，忽视进度成本的管理与核算，公司管理人员的经济意识不强，缺乏成本管理观念，各部门之间的横向信息沟通不畅；项目质量管理方面，质量管理模式，方法和制度在多数项目上未能得到真正有效运行；进度管理方面，不重视进度计划，有工作进度计划，但计划不合适，或者进度计划不科学、杂乱；安全管理方面，安全管理停留在字面上，流于形式较多，安全资金投入较少；人力资源管理方面，人才选拔程序不规范，薪酬制度不合理，奖罚不明。在第 4章，对公司存在的问题进行分析的基础上，提出解决对策、措施，如：管理模式方面，强化管理意识，培养管理人才，提高管理素质；成本管理方面，加强体制建设，合理评价，严把投标环节，杜绝垫资施工，重视质量管理、控制，重视工期管理，向质量和进度要效益，加强项目成员的成本控制意识；质量管理方面的对策，加强事前、事中、事后三控制；进度管理方面的对策措施，制定科学合理的进度计划；安全管理方面的的对策，强化安全管理意识，严把安全关；人力资源管理方面的对策，规范人才选拔程序，制定科学的薪酬制度，并对有突出贡献的人员进行表奖；此外，为了今后公司能更好的发展，在技术创新方面也提出了一点建议。
由于我参与公司工作调研的时间有限，对公司的信息调查了解不是很全面和准确，另外对项目管理方面的知识掌握也有一定的局限性，所以论文中的观点和方法、措施可能难免有些片面和不周全，还是希望各位专家能够给以批评和指正，另外也希望我的一些方法措施能够给公司的项目管理带来帮助，快速提升公司的竞争力，更大的占有市场份额，在国内、甚至国际行业中成为领军企业，更希望我国的各建筑公司今后在项目管理方面都能够加快步伐，走在世界的前端。
参考文献（略）
范文2：智慧社区房地产开发项目管理研究
第1章研究背景及意义
1.1研究背景
我国地方政府从2012年起纷纷提出独立的“十二五”发展计划，将“智慧城市、智慧社区”作为城市建设的首要发展内容。笔者通过调查发现，上海市政府在其工作报告中，反复强调建设智慧城市、智慧社区的重要作用，“十二五”计划发展期间，北京、天津等地区也开始先后启动智慧城市建设计划，相关数据信息显示，我国先后共有二十佘个城市将建设“智慧城市、智慧社区”纳入城市发展主要计划，其中包括北京、上海、天津、重庆等地，从中我们不难看出，智慧城市是我国实现可持续发展目标的重要结构单位，已经引起相关工作人员的广泛关注。
智慧社区指的是以住宅小区为平台，将网络通信、智能家电、家庭安防、物业服务、社区服务、增值服务等整合在一个高效的资源环境中，可以为城市居民创造环保、舒适、智能、便捷的生活状态。随着互联网信息技术的不断发展，现代社区通过搭建互联网沟通平台，可以在系统内容实现社区居民信息汇总，为构建和谐新社区创造良好条件。
“智慧社区”是我国社区建设领域的全新发展理念，提倡在互联网技术的作用下，利用全新智能形式完成社区环境治理工作任务。在“智慧社区”系统内，可以实现文化、发展、服务信息资源的整合，经过系统处理后，为社区居民提供统一、高质、智能、规范的高层次服务。“智慧社区”将统筹信息资源为发展基础，以满足社会发展呢、客户需求为基本目标，广泛使用现代化信息技术，实现服务、建设、组织、党建等综合一体化信息服务平台。在智能社会化服务平台的重要影响下，首先，实现技术开发手段的创新，提高街道管理的规范、统一及精细化发展模式；其次，可以为辖区内的居民提供良好的优质化服务，使其感受智能化生活的魅力，在服务中实现管理效用，在管理中全面提高服务质量，达到社会居民满意水平。建设“智能社区”的最终发展目标即是“打造更新、更美、更高质量的百姓生活”。新型智能社区建设目标的实现，有助于居民幸福指数的提升。
1.2研究的目的及意义
目地是充分借助物联网、传感网，网络通讯技术融入社区生活的各个环节当中，实现从家庭无线宽带覆盖、家居安防、家居智能、家庭娱乐、到小区智能化为一体的理想生活。
以信息化为驱动基础，推动社区生态转型，旨在通过先进适用技术应用和开发建设模式创新，综合运用信息科学和技术、消费方式、决策和管理方法，挖掘社区范围内外资源潜力，建设生态高效、信息发达、经济繁荣新型现代化社区。具体意义为：促进城市化模式转变；全面提高城市发展中能力；有助于城市治理模式的转变；促进经济发展。
第2章房地产项目管理理论综述
2.1房地产项目旳涵义及特点
从项目建设意图的酝酿开始，调查研究确定房地产项目实施的组织，确定和落实建设地点、确定建设任务和建设原则、确定和落实项目建设的资金、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。具体特点组织结构的完整性；组织形式具有一次性、暂时性；项目组织与企业组织之间有强烈的关联性；项目组织易受到相关部门不同程度的影响；项目组织有高度的弹性、可变性；项目组织没有固定的组织文化。
2.2房地产开发项目管理的涵义及特点
计划、协调、组织、控制是项目管理的四个主要内容。对房地产项目管理定义的研究，也要从四个角度分别进行。
计划。在房地产项目幵展之前，要结合实际发展状况，制定可执行较强的房地产项目管理计划。完善的管理计划是实现项目发展指标的重要基础，是顺利开展项目的关键性影响因素。相关研究人员通常采用动态计划管理形式，将所有项目管理活动全面安排在计划内，为实现预期发展目标创造良好条件。
组织。对于房地产开发项目管理而言，组织包括职能划分、责任授予、合同签订等整个发展过程。国家需要出台响应政策扶助房地产开发项目的顺利进行，为开发项目发展目标的实现最好充分准备。
协调。在房地产开发项目管理过程中，充分发挥协调作用，是为了维护项目内部的和谐发展环境，提高质量管理效果，为项目顺利实施奠定坚实基础。通过有效协调，可以全面促进各个部门、单位，或项目进展的不同阶段进行有效沟通，建立良好的合作关系是达到最佳应用效果的重要前提。协调项目外部环境关系，如打通融资通道、吸引项目人才等，从根本角度提高自身综合发展优势，提高员工的人际交往能力，为达到销售、管理、客服工作目标打下基础条件。笔者通过调查发现，人际关系协调是所有协调项目中影响作用最为明显的协调因素，因为作为房地产开发项目协调工作过程中的重点内容。
控制。对于房地产开发项目而言，控制包括控制项目施工质量、控制施工时间、控制成本投入、控制最终收益值等。在全面实现计划、组织、协调工作环节的发展目标以后，控制要起到良好的促进作用，最终发展目标即是帮助房地产开发企业“用最小的投入，获取最大价值收益”，得到经济与价值利益的双丰收。
第3章智慧社区房地产项目管理........18
3.1智慧社区的概念......18
3.2智慧社区房地产项目应用与传统社区的优势........19
3.3智慧社区房地产项目管理的内容.....20
第4章我国智慧社区房地产发展现状及项目管理的问题........31
4.1我国智慧社区房地产业发展现状........31
4.2我国房地产智慧社区项目管理存在的问题....31
第5章智慧社区房地产项目管理对策....35
5.1房地产智慧社区项目可行性研究...35
第6章绿地青岛欢乐海滨智慧社区项目管理案例分析
6.1可行性研究
在绿地集团一边着手拿地的同时，就开始起动各项工作。首先成立公司，在集团的领导下，短短的一个月时间里就成立了绿地集团青岛远致置业有限公司，公司成立后迅速组建设项目部。
首先按照集团的运营模式召开了项目决策会和产品定位会，主要研究确定方案，主要包括：项目的总体指标、总体布局共规化为5期，分段开发，首期包括住宅及房型、商业、建筑风格、产品亮点等。其中售楼处的位置、规模及投入使用的时间节点，在6个月的时间了保质保量的完成售楼处所有工作。然后交由营销进行快速推盘。明确先期开工的主要节点：包括施工准备、打桩、挖土、主体封顶等施工计划节点。初步确定合作单位，主要包括设计单位，然后针对设计单位初步确定方案。接着初步确定几定总包单位和监理单位进行考查。明确各部门及条线的责任人和联系人。
其次，在几轮决策会和产品定位会基础上，进一步明确各部门的责任。营销部进行市场调研分析周边市场供需情况对周边况争对手产品的规模、定位、开发周期及价格进行摸底并分析，得出市场定位报告。技术部在市场定位报告后，进一步确定面积、容积率、绿化率、商业、办公、住宅等指标对规化及入口的建议，明确建筑风格，包括立面效、入户大堂及会所的定位。并与合约部共同协商初步成本指标。工程部根据工程特点指出项目施工过程中可能出现的质量、安全及进度的风险点，并对工程施工分期和销售推广方案的情况下，明确施工总进度目标。
结论
通过两者的优劣性比较，可以预见传统小区安防将慢慢走出人们的生活，智慧建设将更多地来到身边。并且在以人为本的理念指导下，以创造宜居、智能、绿色的家居生活为目标，未来小区智能化将融合各种功能更强大、保卫更安全、信息更随身的新型产品和技术，实现智能家居产品的成套应用，实现点、线、区、面的智慧生活，为人们的日常生活带来更大的便利。随着人民生活水平的提高人们对智能小区的要求也提高了从城市、小区环境规划来看提供小区住户一个开放、自然的空间、创造一个整体“安全、舒适、宁静、便捷”。
符合国家物联网发展潮流，开辟新的利润增长点智慧社区项目的构建能够符合我国物联网发展的趋势，而且在房地产幵发过程中不断引进先进的科学技术，将促使社区向自动化、智能化的转变，在国家打压房产的大背景下，智慧社区的建设势必成为房地产的新的利润增长点。降低开发商建设成本，提升开发商的竞争力，提高小区档次，体现较高的生活水平；而且由于软硬件设备的全面提高，有助于提高社区安全性，给居民提供一个良好的生活环境。智能化社区的构建，将居民引入一个时代前沿的、全新的高科技体验。通过各种个性化的设置，让业主尽享尊贵、时尚的现代化生活环境；系统化的服务以及管理体系，给居民以舒适、安逸的生活享受，也大大提高了居民的归属感及安全感。
参考文献（略）