德国S公司在华发展战略MBA研究

本文是一篇MBA论文，本文运用现代企业管理思想、企业战略管理理论、方法和分析工具对德国S公司的在华营销发展战略进行研究，以期得出科学合理的结论，从而为德国S公司制定正确的发展战略及实施措施。

第1章绪论

1.1研究背景
随着国内生产要素需求的日益增长，中国胶粘剂行业正以惊人的速度发展着，胶粘剂在各个领域中的运用也越来越广泛、深入。但是，国内大部分市场主要以中低端的胶粘剂产品为主，由于核心技术及创新思维的缺乏，高附加值及差异化的胶粘剂产品目前仍依赖于国外进口或国外提供技术支持。因此，许多国外胶粘剂企业也敏锐地察觉到国内的巨大潜在市场，纷纷进入中国、抢占先机。
他们中有成功开拓市场的，但也有在华投资失败的，其中绝大多数企业都碰到了很多事先没有考虑到的困难和问题。中国市场中巨大的正在成长中的潜在客户群体，对很多西方企业而言，是难以抗拒的诱惑，所以这更容易阻碍他们进行理性判断和分析，可能最终会致使投资失败。
外资胶粘企业面对的主要困难在于：
首先，经济体的大环境变化、中欧文化的差异、国家经济政策及国情的不同，往往是很多外来企业没有深宄市场特性而导致失败的原因之一。一些企业在来华投资前做了很多关于市场和潜在客户的调查，但却忽略了当地政府对该产品的一些政策保护或制约法规法律等。等进入中国市场之后才发现，即使其有产品上的优势，也并不能完全放开手脚销售。
其次，面对国内外不同品牌的竞争，尤其是诸多国产品牌。一些国外企业在来华初期会觉得发展比较顺畅，但随着时间推移，他们往往忽略了国内企业的超强学习能力和本土化灵活的操作模式，与国内竞争对手相较而言的优势慢慢缩小，并在其他的方面，比如说成本等方面又没有相对的优势，自然而然就失去了市场份额。
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1.2研究意义
德国S胶粘剂公司总部坐落在德国汉诺威，旗下有5个不同胶粘剂的产品线，公司规模600人左右，在德国当地是一家中小型的化工企业。公司早期在欧洲的业务非常稳定，但随着欧洲经济低迷，市场逐渐萎缩，公司在2010年决定开拓亚洲市场，首选中国为亚洲第一站。经过前期调研之后，在上海建立了总部办公室，并设立了仓库，全部产品从德国进口，在中国市场销售。
不过随着中国内需扩大，大量的工业项目在大陆展开，每年国家对基础建设的投入成倍增加，中国粘胶剂市场的体量也越来越大。再者，国内对胶粘剂品质要求的提高，对新型的胶粘剂配方的渴求也相当迫切。德国S公司作为一家以研发创新为导向，高质量的定位的公司，在中国的发展前景还是比较乐观的。
综上所述，虽然S公司有很好的发展机遇和广阔的市场前景，但同时也面临着极大的挑战。现有的公司经营管理架构、公司团队等已很难能满足激烈市场竞争的要求，更难以满足企业跨越式发展的需要，必须深入思考，并开展前瞻性的发展及营销战略研究。
本文运用现代企业管理思想、企业战略管理理论、方法和分析工具对德国S公司的在华营销发展战略进行研究，以期得出科学合理的结论，从而为德国S公司制定正确的发展战略及实施措施。
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第2章基础理论与理论综述

2.1企业战略的基础理论
2.1.1企业战略概述
企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，针对企业发展中整体性、长期性、基本性的问题。企业发展战略的本质特征是发展性。虽然有些企业战略如企业竞争战略与营销战略也是为企业发展服务的，但是其着眼点与发展战略并不同，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。
由于企业发展战略是企业的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是很多先进企业的成功之道。加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，在商场如战场的现在，主要领导要善于高瞻远瞩和整体部署。企业发展战略，简单来说，就是对企业发展的总体把握。对企业发展战略把握的好坏，可以决定一个企业的命运。企业战略是企业在面临严峻的挑战和时刻变化的外部竞争中，为了企业能够立足和进一步发展，管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，决定企业长期绩效。通过战略管理，管理者制定有关企业如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线，即战略。企业要想实现这一战略，必须通过以下五个步骤如图2.1：

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2.2文献综述
2.2.1国外文献综述
玛丽库尔特（2009年第九版）在《管理学》杂志中定位企业战略，企业战略是企业在面临严峻的挑战和时刻变化的外部竞争中，为了企业能够立足和进一步发展，管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，是决定企业长期绩效的决策。通过战略管理，管理者制定了有关企业如何开展业务、如何在竞争中取胜如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线，即战略。作者在文章中指出，要实现这一战略，必须遵循以下5个步骤：（1）确定企业当前的使命、目标和战略。（2）外部分析。分析企业所面临的外部经营环境。（3）内部分析。内部分析是对企业持有的资源和能力进行分析。（4）构造战略。管理者综合考虑外部环境和企业所能使用的资源、能力的实际情况，设计出能够帮助企业达到目标的战略。（5）实施战略。战略制定完成，必须要将战略加以实施，一个战略的成功与否取决于战略实施措施。
哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战略理论成为战略管理理论的主流，它是在20世纪80年代初开始的。有“竞争战略之父”之称的波特的观点是，企业战略的核心是获得竞争优势。其中，在该行业影响竞争优势的最主要的原因有两个，一个是企业在产业中的相对竞争地位，另一个是盈利能力。因此，我们应该在考虑以上两点后，再做竞争战略的选择。迈克尔波特在竞争战略理论的研宄方面取得了巨大的成就。在《竞争战略》一书中，他提出的竞争战略理论由五方面竞争力量的组成，即由——新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、买方的议价能力和行业内部竞争的强度构成的。他觉得行业的吸引力和可能获得的利益是上述五点相互作用相互影响的结果。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》。他们认为企业实行战略的目的，重点是辨别和研发竞争对手难以超越的核心技术，企业若想得到和保持长久的竞争优势地位，进行核心能力、核心产品和最终产品这三个层面上的竞争是唯一的选择。
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第3章德国S公司的外部环境分析.........12
3.1外部宏观环境分析..........12
3.1.1政治环境.........12
3.1.2经济环境...........13
第4章德国S公司的内部环境分析.............20
4.1德国S公司的基本概况.............20
4.1.1公司简介...............20
4.1.1德国S公司组织机构.............21
第5章德国S公司的外部及内部环境评价及SWOT分析...........25
5.1德国S公司外部因素评价...............25
5.1.1外部因素评价矩阵（EFE）原理..............25
5.1.2德国S公司的外部因素评价矩阵............25

第6章德国S公司的战略选择

6.1德国S公司的愿景
德国S公司的未来期望是能在亚洲市场打出品牌，成为高端胶粘剂定制的领头企业。
具体分为3个3年计划：第一个3年计划，公司在中国站稳脚跟，前期的摸索和试错阶段基本完成，前期的投入会比较大，主要专注在了解市场的真正需求，掌握中国木工，包装，纸品及个人护理几个领域的胶粘剂使用情况，正处于哪个阶段，客户碰到的问题和需求到底是什么。同时建立团队，开始在国内铺开自己的销售渠道网络。第二个3年计划，开始针对目标大客户，建立合作，为其量身定做所需要的胶粘剂，排除竞争对手威胁，在多个产品链上与客户建立联系，全面绑定。进行市场品牌的建设，通过展会宣传，客户一一拜访，将公司的品牌传出去，并通过专业的销售团队树立起企业在客户心中值得信赖的形象。第三个3年计划，在中国建立研发生产基地，辐射到整个亚洲，扩大利润空间，加大创新力度，抢占最高端市场。形成品牌效应，建立完善的公司体制和政策，使公司进入稳定发展的轨道。
全部的期望可以概括为设法生存，创造更多利润，形成强大品牌、树立胶粘剂行业新标准。
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第7章德国S公司的战略实施

7.1战略实施建议
在中国大力扩大内需、提倡环保可持续发展的大经济背景下，德国S公司作为一个刚进入中国的企业，潜在机会是巨大的，为实现跨国发展，保障公司的战略实施，公司工作应从以下几个方面展开：
在今后的几年当中，德国S公司的重点还是要放在包装，建筑等传统行业，支撑起公司在华地区的投资费用。因为传统行业的进入门槛相对比较低，利润空间还是有，在结合公司自身的技术优势，做出差异化产品。在中国大力发展内需，提高传统制造业品质标准这样的大环境下，S公司应在传统行业先站稳脚跟，扩大销售额，提高品牌知名度，然后再用这些盈利补充和积极开拓其他的领域，这是目前S公司的大市场目标。
产品方面，在传统行业的白热化竞争中，S公司应尽量选择在华销售利润值较高的，保质期较长的，需要技术服务来提高附加值的产品。这样可以提高公司的竞争优势，不用在成熟产品上和国内外品牌进行价格战。同时在原有的产品基础上，选择合适产品组合搭配，拉进和客户的紧密度，使客户建立对公司的依赖度。创新方面，积极响应客户的新需求，与总部研发人员充分沟通，观察欧美市场的已有产品能否满足国内市场客户的新需求，如果可以，那将大大降低重新研发的成本。
技术方面，国内的传统行业胶粘剂市场的创新比较滞后，十几年都很难有新的技术创新，大家都是在用老的产品和配方。所以能有新原料的创新，或者是找到更有成本优势的，性能更稳定的新原料来替代老原料也是非常有吸引力的。
人力方面，积极引进国内的高端人才，拓宽传统行业的渠道发展，是尤为重要的。在中国做事讲究的是人脉，如果有现有的渠道和客户，只要产品质量过关，成本偏差不大，不怕没有市场销路。重要的是有本土的人才能加入团队，给公司的发展起到增速作用。
参考文献（略）