第 1 章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.1.1 选题背景
近年来，中国房地产行业已不断呈现强烈的金融属性，行业利润区间下移，年化收益不足 8%，项目开发过程资金需求债台高筑。随着一、二线城市地价高涨，未来房地产行业的金融属性会愈加明显且不可避免。部分城市内的地王以金融逻辑为主导，演变成上市房企的市值管理工具，在资本市场以更低成本实现融资。
然而，地价-房价的成本推动逻辑不会成为长久存在。热点城市房价飙涨的两大因素，一是当下改善型需求逐渐成为主导，中高端成交比重上升。二者，地王频现推升了开发成本和购房者的心理预期，成为房价上涨的“催化剂”。但房价终究要购房者买单，是由市场需求和购买力决定的，一旦房价上涨到改善型需求的承受能力天花板阀值时，地价的价格催化作用不但将随之消失，还会给开发企业造成严重的反噬。
改革开放后，我国房地产行业从深圳开始就延续了一江之隔的香港模式，即由单个房产主体完成投融资、开发营造、运营销售等所有环节。而在房地产行业起步更早、更为成熟发达的欧美国家，投资与开发相分离，使得房企得以减轻负担。为此，积极探索房地产行业“轻资产”模式，以项目委托开发管理的方式实现“专业的人作专业的事”的合理分工，对目前以香港模式重资产开发为代表的行业困境而言是一种很好的探索与突破。
绿城管理集团作为房地产开发委托开发管理的开创者和委托开发管理模式的唯一“绿城”品牌法定输出主体，通过全过程、完整的输出“绿城”品牌、技术管理标准体系和全产业链资源，帮助房地产行业的投资人与合作伙伴在房地产开发中获得收益。
目前已有的业务模式有两类：一类是政府保障房项目的委托开发管理。绿城造就的保障房、回迁安置房不单单按照商品房标准建设，而且融入了绿城高端物业的营造功力和设计理念，同时辅以业内最优的绿城物业服务作为后期支撑，往往交付后的综合品质效果远胜于周边商品房项目，属于绿城将财富回馈、造福社会的独有方式，目前已经是全国最大、品质最优的保障房开发建设单位。第二类是商品房项目的轻资产委托开发管理业务。
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1.2 国内外相关研究现状
1.2.1 国外研究现状
西方主要的发达国家早在近百年前便完成了大规模城市化进程，拥有较长的房地产开发历史和丰富的模式积累，但随着城市化饱和，欧美国家已经减缓了房地产项目的开发力度和符合当下时代的理论创新。同时，近十多年来随着城市化进程在我国局部地区的加速发展，近几年国内对世界发达国家房地产领域的成熟业务模式开展了深入研究，并展现了可喜的理论成果。
白静(2014)通过《中美房地产产业链比较及反思》向世人分析了中美房地产产业链的异同，并着力反思双方政策对其产生的影响。
当前国内的房地产价格尽管在近些年来持续走高，但各大城市的居住小区依旧存在众多乱象，诸如房地产销售市场不规范；物业管理服务内容单一、水平低下；二手房产中介行业混乱丛生，由此现象所反映出的恰恰是房地产行业产业链远不够成熟，相关配套的体制制度急需加强和完善的现实。作者选取了以美国为代表发展较为成熟的西方国家的房地产行业及其相关产业进行横向比较，从而嫁接到国内房地产市场进行对比并得出相应的改进面。
高荣伟先生(2014)在《美国模式及我国房地产开发的转型》一文中明确提出，西方发达国家在曾经辉煌的房地产开发过程中，主要采用了美国模式作为主流的开发模式，美国模式的核心是依靠金融运作贯穿始终，而非单一的开发营建环节而已，这个特点有别于当下国内的实施路径，采取的是房地产金融产业链、开发产业链、中介产业链和流通产业链共同协作，各链条自身不单非常完整并可相互协调发展。
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第 2 章 理论基础介绍
2.1 轻资产商业模式
房地产开发轻资产模式，顾名思义是基于传统房地产开发重资产模式在国内的一种创新。传统的房地产开发重资产模式即为“香港模式”，由单一开发主体或联合体形式参与土地获取、投融资、开发营造、营销管理和交付运营等所有环节，
在行业早期发展阶段，资金投入规模小、成本低，对开发企业的综合压力尚可承受，但在房地产行业金融属性越来越强、房地产企业去金融化呼声越来越高的当下，行业利润区间不断下移，一线城市的土地成本动辄几十亿，中小房企根本无从参与，即便是大牌房企一年也经不起几个几十亿的投资压力。
而纵观房地产行业发展更为成熟的欧美发达国家，“投资与开发相分离”的行业分工早已建立，“专业的人做专业的事”，把土地的提供方交给手里有地的政府或其它主体，房地产开发企业就专门从事开发建设的营造环节和交付运营的服务环节，既减轻了房地产企业的投融资压力，又扬长避短的发挥了大牌房企的行业优势，这便是房地产开发领域的轻资产商业模式。
在绿城管理的解读里，轻资产模式就是与土地已确权的或计划取得意向土地使用权的委托方合作，由委托方提供开发建设用地，同时委托方来承担开发建设全部或部分资金，绿城管理作为受托方，根据委托开发管理协议中的契约关系负责项目全过程开发管理服务，通过品牌、管理技术、管理理念和开发资源的输出，同时履行各方在项目委托开发管理中的经营目标、效益目标等任务。另外，依据双方合同约定的商务条件和实际履约情况，绿城管理收取该项目在品牌溢价和管理溢价中的一定比例作为委托开发管理服务费。
该模式的商业逻辑就是通过绿城品牌的导入，以及技术标准和管理理念的提升，全产业链资源的整合，最终让项目整体实现更多溢价，在市场上得来的溢价中分得一定比例收益作为绿城管理品牌管理输出的回报。核心关键点在于不增加委托方成本、不减少委托方利润，通过做大溢价来实现管理创造价值，这也是当前绿城管理最大的利润来源。
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2.2 引入资本参与的委托开发管理新业务模式
在目前对外合作的轻资产委托开发管理模式落地实施过程中，一旦合作项目的委托方在开发建设资金链断裂甚至处于不良资产的情况时，该项目无法有效实现自身盈亏平衡，这对绿城品牌的伤害是巨大的，进一步还会反噬绿城管理轻资产委托开发管理的商业逻辑，从而影响传统业务模式的经营。
为了彻底解决这一矛盾，我们需要开辟新业务模式，即“引入资本机构共同参与的轻资产委托开发管理模式”，也有业内媒体将其定义为“资本代建”一说。该新业务相比于传统轻资产委托开发管理模式中仅有提供土地的委托方和输出品牌与管理的受托方外，增加了第三方合作主体——资本机构。
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第 3 章 新业务模式概况 .............................. 11
3.1 新业务模式的创立背景 .......................... 11
3.2 新业务模式的实施现状 .......................... 12
第 4 章 新业务模式综合战略环境分析 ........................ 14
4.1 新业务模式的外部环境分析 .......................... 14
4.1.1 新业务的政治与法律环境（P） ........... 14
4.1.2 新业务的经济环境（E） ............. 15
第 5 章 新业务模式的 SWOT 分析 ........................ 25
5.1 SWOT 定性分析 ..................... 25
5.1.1 新业务模式的优势 ..................... 25
5.1.2 新业务模式的劣势 .................... 26
第 7 章 战略实施与保障措施
7.1 新业务战略实施
明确新业务战略的实施主体由绿城管理集团发展系统承担，对此，提出战略实施路径的如下几个方向。
（1）新聚焦
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结论与展望
房地产行业金融属性越来越强，房地产企业去金融化需求愈发明显，“投资与开发相分离”的商业模式成为发展趋势。国内延续至今的房地产开发香港模式，在高地价低利润空间的时代已变得越来越力不从心。
绿城管理在引入资本机构参与委托开发管理这一新业务模式上的积极探索，力求实现“专业的人作专业的事”的合理分工，对目前以香港模式重资产开发为代表的单一行业发展路径而言是一种很好的探索与突破。同时，面对房地产委托开发管理模式较低的准入门槛，如何通过一家企业的努力，使该细分行业的发展更规范化、可持续化，是摆在绿城管理眼前的一道难题。对此，需要绿城管理拥有更为前瞻的行业研究能力，更为广阔的渠道资源，更为落地的城市研究数据，更为优秀的专家团队，以此实现控制行业标准，主导行业发展，影响行业标准持续迭代的能力；通过价值管理能力，推动价值提升，打造共赢局面。
无疑，引入资本的房地产委托开发管理模式在国内是个新生的业务领域，作者基于自身岗位及日常工作中的积累整理成稿，本文还有很多值得商榷之处，需要各方面批评指正，以后仍需要深入学习、研究。
参考文献（略）