本文是一篇MBA论文，本文对客户关系管理理论进行了分析，并结合本人在 Q 银行的工作经验，指出客户关系管理需要从实际出发，树立以客户至上的服务理念，并将其扩展到运营过程中的各个环节。具体来说，从组织战略、到管理制度、再到企业文化等，都需要以客户为中心。
第一章 绪论
第一节 研究背景及意义
一、 研究背景
随着我国经济市场不断开放，国内金融市场已逐渐迈入深水区，金融市场越来越开放，来自国内外的各大金融机构争先进入金融市场争夺市场份额。当前，我国金融行业已从乱象横生，逐渐向规模化、制度化转变。市场也逐渐呈现出缓和增长的趋势。但是业内竞争依然激烈，特别是在我国商业银行，从粗放式发展向精细化发展转变的背景下，很多商业银行仍处于传统的粗放发展模式中，在市场转向上缺乏敏锐性，迫切需要升级核心竞争力，以实现对经济市场的优先占领。
从金融市场的本质来看，各大商业银行间的竞争归根到底就是对客户的争夺。商业银行获取市场客户为王，要在群众知识水平日益增长的今天获取优质客户，商业银行迫切需要在产品同质化严重的今天，进一步发展客户关系。而高效科学的商业银行客户管理系统是获取客户忠诚度、满意度的关键所在。各大商业银行也越来越重视对自身特色化客户关系管理体系的建设。业务由之前的传统，一对多类型转向具有良好服务体验的一对一类型。从我国商业银行存在的整体历史来看，在长期的市场环境中，商业银行因其独有特色，优势始终局限于“点对点”、“面对面”的服务模式，其客户服务创新有待进一步提高。在大数据、物联网云计算等新兴科技快速发展的当下，对活跃于网络环境中的客户，传统商业银行单一模式的业务创新已不能满足当前市场环境下客户的需求。
在这样的背景下，银行迫切需要提升产品服务，促进产品升级来更好的吸收并留存客户，为此一个高效科学的银行客户管理体系建设就显得极为重要。通过良好的客户关系管理能够有效营造商业银行与客户间的关系并锻造客户忠诚以满意度。当前社会各行各业都在向服务型经济转移，商业银行与客户间良好的双边关系营造是金融产品与服务的重要转型趋势。
2006 年 3 月，中国银行监督管理委员会批准 Q 市城市信用社经过改制重组成为 Q 行。整体改制为股份有限公司的申请由 8 名法人股东联合发起，另外社会定向募集资金主要来自 159 名法人股东和 1122 名自然人股东，初始注册资金总计 1.16 亿元。2018 年 7 月，经原中国银监会云南监管局批注，包括云南省水务产业投资有限公司在内的 10 个公司向 Q 行增加股本 19.35 亿元,增资完成后，该行注册资金增加至 25.21 亿元，其经营范围不变。改制后的 Q 行营业范围覆盖云南省五州市。截至 2020 年末，Q 行下设共有 60 个分支机构；总行共有19 个部门，包括董事会办公室、审计部、监事会办公室、金融市场部、风险资产管理部等；在职员工 1023 人。
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第二节 研究框架和研究内容
一、 研究框架
本文的研究技术路线如图所示：
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二、 研究内容
基于研究背景和研究意义，将对相关文献的研究作为本文研究的理论基础，然后本文对 Q 行 K 分行个人客户管理的现状进行了分析，在分析 Q 银行 K 分行个人客户关系管理存在的问题和原因的基础上，结合该行的现状和特点，提出了有针对性的改进措施。本文研究内容为：
第一章：绪论。该部分首先阐述了本文的研究背景和意义，介绍了本文的研究方法和研究内容，通过分析 Q 银行 K 分行客户关系管理的背景，说明开展客户关系管理的重要性，从而达到本文的研究目的，然后介绍了本文的研究思路、研究框架和相关内容。
第二章：相关理论和文献综述。本章主要对本文研究的客户关系管理相关方面的概念进行介绍并进行界定。对客户关系管理的相关理论的内容进行了有效梳理，最后对国内外客户关系管理的文献进行了梳理。
第三章：Q 行 K 分行个人客户关系管理现状及问题分析。本章主要阐述 Q 行K 分行在个人客户关系管理的现状，并且基于问卷调查的结果，得出该银行在个人客户关系管理方面存在的问题，以及问题的产生原因。
第四章：Q 行客户关系管理优化改进措施。基于第三章梳理的问题，结合 Q行 K 分行目前的现状提出相应的优化和解决策略。
第五章：Q 行客户关系管理策略实施的保障措施。本部分主要是为第四章提出的相关优化和解决办法进行保障，保障解决办法的有效和高效实施。
第六章：结论和展望。本章主要对全文的研究做出总结，并对本研究所存在的不足进行了介绍。
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第二章 客户关系管理相关理论概述
第一节 客户关系管理的概念及银行客户关系管理的内涵
一、 客户关系管理的概念
在 20 世纪 90 年代，CRM(客户关系管理)理论由美国权威研究机构“GartnerGroup”提出。但是随着经济全球化的来袭，各个企业的竞争愈演愈烈，客户关系管理也由单纯搜罗消费者相关信息转变到为营销、服务相结合的智能化、系统化中心。企业管理者的管理理念也从单一的销售与购买关系维护到对客户关系的全方位管理、全流程监测，以更好的实现企业经营效益。目前看来，“客户至上”渗透到企业管理的各个环节。经查询相关文献，客户关系管理的含义应从以下三个方面来看：
(一)业务层面。把客户作为企业发展链条的重中之重。深入了解客户情况、需求，从而量体裁衣，生产及销售符合其要求的产品，以此提升客户满意度，使得企业在市场竞争中脱颖而出。
(二)技术层面，客户关系管理是科技系统、方法等管理方法的总称，这些管理方法贯穿于与客户建立业务关系的整个过程，涉及市场研究、产品开发、积极营销、售后服务等环节。
(三)治理机制层面，客户关系管理是企业治理的有机组成，并通过收集客户信息、分析客户需求、实际操作来实现，以提高企业竞争力。
为了更详细地说明客户关系管理的重要性，本文综合了这三种观点，认为客户关系管理始终坚持客户至上的服务理念，借助科技手段采集、分析客户信息，了解其偏好，研究其个性化需求，从来采取相应的措施，优化工作方法，使产品种类多元化，满足不同消费者的多样化需求，提高客户满意度，提高客户对公司的忠诚度，最终实现企业与客户利益的双重增长。
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第二节 客户关系管理相关理论
一、 关系营销理论
上世纪 70 年代，伦纳德·L·贝瑞(Leonard L. Berry)教授提出关系营销(Relationship Marketing)概念：关系营销指的就是企业与客户间吸引、维持、稳定和加强客户关系的互动活动。1995 年，Berry 教授又丰富了其含义：关系营销是建立在主观情感基础上，企业识别、建立、发展、促进与消费者关系，促使双方关系良性发展，以实现买卖双方共赢的目的。这一概念的提出，预示着传统的交易模式不能满足现代市场的需求。企业为了改善竞争关系，为客户创造对应价值，必须培养并开发基于关系营销的交易模式。
一般来说，“狭义的关系营销”是指企业和客户的营销和被营销关系。本质上，这是指企业和客户之间的沟通和合作，是以相互作用以实现双赢为目的的交互活动。广义上，通过识别、设立和加强等方式，由供应链、竞争对手、政府及其他利害关系者及内部员工建立的相互信赖关系，这种信赖关系长久且稳定。但是，不管是在广义和狭义上，高质量的产品和服务才是企业维护客户的根本。
归根溯源，国内学术界引入西方营销理论时，其作为一个复数概念被引入我国。但从实践出发，我国的关系营销的确是有深厚文化积淀的，在我国五千年的发展文明中，“关系”的文化根基非常深厚，同时也受到人们的高度重视，它不仅体现在人际交往中，还体现在市场活动中。
关系营销本身是站在战略高度上强调与客户建立一种长期稳固、友好的合作关系。但在实际操作中使用的却不多，主要由于其理论性偏强，难与当地的文化相融合。
与客户建立稳固、友好的合作关系有助于商业银行在市场中占有一席之地，因此关系营销对商业银行来说至关重要。在我国金融市场不断发展并向现代化转型的过程中，商业银行逐渐形成了以客户为中心的营销模式，自身在探索发展的过程中，建立了具有特色的商业银行营销体系。尤其是近几年以来，产品种类丰富多样、服务人性化、营销方式多种多样，但是深入来看，营销能力只是停留在表面，尚有欠缺。从当前世界营销的趋势来看，西方商业银行已进入“整合营销”时代。服务营销，集成了企业的经营、价值、文化等多个层次的概念。服务营销已经从文化形象品牌发展成为再造营销体系来整合企业产品服务，从而在激烈的市场竞争中获取核心竞争优势。
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第三章 Q 银行 K 分行客户关系管理的现状及问题分析..................... 19
第一节 Q 银行 K 分行现状分析..........................19
一、 Q 银行简介..................................... 19
二、 Q 银行的业绩现状........................... 22
第四章 Q 银行 K 分行客户关系管理优化改进措施............................. 44
第一节 加强以客户为中心的核心理念..........................44
第二节 完善以客户为中心的工作管理制度...............................45
第五章 Q 银行 K 分行客户关系管理策略实施的保障措施............... 51
第一节 组织与制度保障.................................51
一、 组织资源保障....................................... 51
二、 制度完善保障............................. 51
第五章 Q 银行 K 分行客户关系管理策略实施的保障措施
第一节 组织与制度保障
一、 组织资源保障
Q 银行 K 分行应谨记客户至上的服务理念，重视组织资源，让相关的业务部门通力合作，提高组织资源的利用效率，让客户体验到优质服务。Q 银行 K 分行应把客户关系管理作为组织目标中一项重要的战略任务，将客户关系管理与银行的整体发展规划相结合，确保组织内部的各部门相互配合和健康发展。同时 Q银行 K 分行应科学合理的进行资源配置，例如将现有资源、绩效考核体系、客户关系管理三者相结合，考核结果充分体现出资源配置要素。Q 银行 K 分行可以使用员工考核结果及相关资源配置，引导员工进行客户关系管理。完善员工奖励机制，将客户关系管理指标纳入奖励机制，并按完成情况发放员工奖励金。综合考核成绩优秀，可有机会获得升职、加薪、转岗的机会，反之，则要采取相应的惩罚措施。通过各种机制确保组织的正常运行和发展。
二、 制度完善保障
Q 银行 K 分行除了调整组织资源外，还需要从规章制度上下手，重点完善分行客户投诉处理制度。第一，加强事前预防。支行人员和业务部门应按规定进行自检和预防控制，对可能引起客户不满的缺陷及时调整，降低投诉发生的可能性。第二，妥善处理事中工作。如果客户投诉，应加强投诉处理，积极解决客户投诉问题，随时与客户沟通，及时向客户汇报投诉进度及结果，并在系统中保留处理记录，以供审核。为保证处理高效，应限制处理时间。第三，加强事后总结。在客户投诉得到解决后，Q 银行 K 分行应加强对投诉的反省和思考，总结投诉原因，避免今后发生类似事件的方法，总结处理投诉的经验。Q 银行 K 分行可从以下 2方面入手:
第一、完善客户投诉处理制度。本行各分行在处理本行客户投诉时，应遵循以下指导原则：1.业务指导原则。员工对客户投诉应及时、积极地按照相关的管理办法进行处理，让客户感受到真诚的处理态度及良好的专业素质。2.公平原则。Q 银行 K 分行公正、公平地处理客户投诉，无论是新老客户、客户尊贵与否，投诉方式如何，所有采取了投诉方式的客户均应得到平等的对待，不应被区别对待。同样的，被投诉员工也同样应被公平对待，并应向其提供申诉等权利。3.及时性原则。Q 银行 K 分行不得对客户的投诉有所怠慢，在一定的时限内积极为客户解决问题，及时向客户进行反馈，主动与客户协商处理，安抚客户情绪，接受客户意见。4.效率性原则。银行在按部就班的处理投诉的过程也应该兼顾到效率。不应对所有的投诉眉毛胡子一把抓，而是应该针对其投诉类型、投诉紧急性等进行分类，并根据事件的难易、紧急程度等提出不同的处理要求，相关业务部门负责人接到投诉后应及时制定出应对措施，督促员工贯彻执行，不断跟踪投诉的进展和进度。及时有效地处理投诉，可以缓解与客户的紧张关系，如果拖延，不仅会造成之前的处理工作功亏一篑，还有可能造成更严重的后果。
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第六章 结论与展望
第一节 研究结论
客户是银行的生命线，尤其是面对现在日新月异的市场，产品在变、需求在变，可是发展的核心不变，即为以客户为中心，这是银行自我发展的必由之路。因此，本文的研究一方面可以为理论研究领域提供助力，另一方面为其他城市商业银行构建个人客户关系管理系统提供一定的参考。
对于 Q 银行 K 分行来说，为了能有效利用客户这一关键资源、在市场获得长足发展，就应该从理念、制度、管理方式等各个方面都要进行科学规划，方方面面都要体现客户关系管理。
随着金融需求的多样化、市场的开放化加大，国内金融机构间的竞争也日趋激烈，Q 银行作为一家小规模的地方性商业银行，面临的形势也较为严峻。所以，Q 行 K 分行首先应实施以客户为中心的经营理念及工作制度，制定相关的员工工作准则以及绩效考核准则，必要时采取多种形式的鼓励措施。同时，还需提高客户经理的客户关系管理能力，打造专业的团队。最后，需要完善并加强客户信息系统的使用。在个人客户关系管理方面，与国外相比，国内的研究工作还存在一定差距。因此，只有加强这一领域的研究，才能取得更好的研究成果并加以应用。
参考文献（略）