集团财务共享服务中心建设会计研究——以A集团为例

本文是一篇会计毕业论文，本文分析了财务共享服务中心提出的背景以及主要的运行模式，并对我国建设财务共享服务中心的情况进行了总结归纳，然后以汽车经销商 A 集团为例，介绍了其在财务共享服务中心初期建设时的具体措施以及未来规划，总结了其在建设过程中的主要经验和问题，并提出了改进的建议。旨在丰富我国财务共享服务中心建设案例，帮助其他企业更好地建设财务共享服务中心。

1 绪论

1.1 研究背景和意义
随着我国改革开放的不断推进，三十多年来我国经济发展水平稳步提升，国内涌现出了众多大型集团企业，它们通过不断地兼并、重组使自身规模得到扩张。由于集团企业的分支机构众多，会计信息的质量难以保证，集团对于各分、子公司的管控力也受到挑战。这不仅为企业的经营增加了风险，同时也严重阻碍了其进一步发展。于是集团公司开始寻找新型的管理办法来消除企业发展中的弊病，而财务共享服务中心模式就成了目前大型集团公司管理模式转型的尝试之一。该模式是上世纪 80 年代由美国福特公司所创立，它依托于信息技术的发展，可以实现实物信息快速传递，通过流程再造，可以将分散在各地分子公司的重复性核算业务进行集中处理，从而加强集团管控力、实现业务标准化、提升效率、降低成本等功能。目前该模式已经受到国外众多企业的青睐，据统计《财富》500 强中已经 80%左右的企业应用了该种管理模式，并取得了不错的效果。我国开展对财务共享中心的研究和实践相对较晚，在 2005 年前后，中兴、华为等小部分国内跨国公司开始尝试，随后该模式在国内受到了越来越多的关注，并且也有越来越多的跨国企业和集团企业开始建立自己的财务共享服务中心。2015 年安永会计师事务所曾对我国实施财务共享服务中心的情况做过调查，内容如下图：

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1.2 文献综述
（1）财务共享服务概念的提出
大部分学者认为财务共享服务概念是由 Robert W. Gunn 等人在上个世纪末期最先提出的，他们认为财务共享服务就是企业从以往分散的组织结构中获取竞争优势的新型财务管理模式，关键点在于共享企业的成员和各项资源。Moller（1997）认为财务共享服务中心是一个独立的责任主体，可以为集团内部多个业务单元提供后台支撑服务。其拥有确定的资源，通常为集团内部的各经营单位提供服务，并签署服务水平协议。Barbara E. Quinn(2000) 提出，共享服务的实质是一种商业行为，即根据客户的需求提供服务并收取一定的价款。因此，财务共享服务中心要开发符合客户需求的服务项目，为客户提供更好的服务体验。Denburgh（2000）提出共享服务可以在企业不增加更多人力成本的前提下，实现企业规模的扩张。Hammer（2001）认为共享服务最早应用在财务领域，但其应用的范围可以向 IT、人力资源、行政等方向进行拓展。Forst（2001）认为共享服务的总目标是使客户满意，而不是降低成本。
（2）财务共享服务的模式
柯明（2008）认为应该根据我国具体的经济环境建立财务共享服务中心，并应用国泰君安的案例阐释了适合我国的管控模式。张瑞君、陈虎等（2008）对中兴通讯建设财务共享服务中心的案例进行了分析，指出构建适应国情的财务共享要进行了制度创新，要以财务业务为起点，循序渐进的进行变革。同时也指出我国创建财务共享的动机多为降低成本，这点与国外有着明显差异。丁文欣（2010）认为流程的共享是财务共享模式的本质，因此建立持续优化的流程管理机制是非常关键的。张育强（2011）认为财务共享服务分为服务模式和管控模式，并分析了这两种模式的特点，企业应该结合自身情况进行理性选择。张庆龙、董皓（2012）对财务共享服务的四种模式进行了分析和比较，并认为我国应以财务领域作为共享的切入点，考虑到我国企业的需求和现状，认为市场模式是我国建立财务共享服务的最佳选择。
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2 财务共享服务中心模式概述

2.1 财务共享服务中心模式的提出和概念
随着集团业务发展需要和管理要求的改变，财务管理的模式也在不断进行转变，而这种转变正是推动财务共享服务这种新型管理模式产生的原因。现有的财务管理模式大致可以分为分散型、集中型和财务共享服务模式。在分散型财务管理模式下，集团内部各分、子公司之间独立运行，业务的核算标准并不统一，信息化水平较差，财务信息质量不高，这种模式仅适用于规模较小的企业。随着企业的不断壮大，集团为加强对各分、子公司的管控，开始对业务核算进行标准化设定，此时企业对内部信息系统的要求也更高，总部财务人员要借助企业信息系统集中对集团内所有分支机构进行财务监督，这种模式就是集中型财务管理。但是随着企业规模和业务的进一步扩张，总部财务人员已经难以对企业内部所有分支机构进行有效的监控，财务数据质量也无法得到保证，此时财务共享服务模式的应用可以有效帮助大型集团企业解决规模扩张带来的管理难题。
财务共享服务中心模式通常来讲会更加关注客户需求，为集团企业内部各分支机构和外部单位提供专业化财务服务，并依据市场价格收取合理的费用。在这种模式中，集团企业可以选择将高度一致化和重复率高的财务流程进行重新设计，依托于各项信息技术，最终整合到财务共享信息平台进行统一处理。在财务共享服务模式下，企业要将现有的业务进行标准化流程设计，在更加完善的信息系统的帮助下，使业务流程变得简单高效，人员上也更加精简，节约了财务成本，同时集团对于各分、子公司的管控更加有效。此时，财务共享服务中心是一个相对独立的责任主体，为内外部客户提供优质的服务。
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2.2 财务共享服务中心模式的理论依据
2.2.1 规模经济理论和专业分工理论
规模经济理论属经济学范畴，是经济学中的基本理论之一。规模经济理论是指随着生产规模的扩大，其产品的平均成本会出现下降的趋势。当然，这里的生产规模有一定的限制，如果规模超过合理的范围，规模经济现象就会消失。产生该现象的原因是在一定产量范围内，固定成本不变，随着产量的增加，产品分摊的固定成本会减小，而变动成本会继续按照产量同比增加，这样就会出现单位成本下降的趋势。就财务共享服务中心来说，集团企业将分散在各个分、子公司的同质化、重复率高的业务进行集中处理，这样可以使得财务处理的平均成本降低。专业分工理论是经济学家亚当.斯密在其著名的经济学著作《国富论》中提出的，该理论认为细化的专业分工可以提升工作效率。具体来说，经过业务整合、流程设计后，财务共享服务中心的员工每人将专注于处理一项业务，例如：专门负责费用报销。分工细化可以使得工作效率有显著的提升。
2.2.2 业务流程再造理论
业务流程再造理论最早是由美国的学者 Michael Hammer 等人提出，它强调以业务流程为革新的对象，对企业现有的业务流程进行重新的规划和彻底改造，并借助于信息系统，将业务流程进行整合，从而使得企业的经营成本、管理效率有显著的提升。财务共享服务中心的建立要求企业对现有业务的处理方式进行重新规划，要将各个分、子公司的同质化、重复性高的财务工作剥离出来，并进行集中处理，进而实现财务业务高度统一，加强财务管控，提高财务处理效率的功能，其实质就是对业务流程再造的实践。
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3 我国财务共享服务中心实践情况介绍.........................12
3.1 我国企业集团财务共享服务中心的运行现状与发展................12
3.2 中兴、华为、长虹财务共享服务中心建设的比较............14
4 A 集团财务共享服务中心建设案例分析...................16
4.1 案例背景介绍.......................16
4.2 A 集团建立财务共享服务中心的必要性分析...................16
5 A 集团财务共享服务中心初期建立中的优势和问题....................24
5.1 A 集团在初期建设中的优势................24
5.2 A 集团在初期建设中的问题.........................24

6 A 集团财务共享服务中心未来发展规划和建议

6.1 A 集团财务共享服务中心发展规划
随着财务共享服务中心的逐步成熟，其功能也将进一步外延。“云计算”和“大数据”技术的普及使企业汇集与财务决策相关的海量数据成为可能。数据资源所带来的价值正在逐渐被越来越多的企业所重视，企业的管理者可以进一步借助大数据技术分析企业在日常生产经营中的所累积的财务数据和非财务数据，进而做出合理、适当的经营决策，为企业提升核心竞争力提供有力支撑。目前，A集团基于“云计算”技术的财务共享服务中心已经初步完成日常基础会计核算的功能，未来的规划是将财务共享服务中心与“大数据”工具相结合，在财务共享平台设立数据中心，采集海量数据并进行相关数据分析，为集团业务的开展提供更后台保障。A 集团除了在财务共享服务中心云平台上完成财务数据的累积，他们同时开发了 OMS2.0 系统接入财务共享服务中心，在 OMS2.0 的系统中将完成市场信息的累积。通过成立数据报表分析中心，对累积的财务数据和市场信息进行大数据分析，帮助集团和 4s 店实现基于大数据的市场分析预测、报表制作、精准营销、个性化服务和智能管理，实现全面、实时、准确的信息分析和指标呈现，满足不同层面，不同纬度的决策支持和风险预警等功能。
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7 总结
财务共享服务中心模式的优势已经得到越来越多企业的认可，众多的实践已经证明了其加强企业管控力，降低企业财务成本，提升管理效率的作用，因此也有越来越多的国内企业加入了财务共享服务中心的探索行列。虽然该模式传入我国已经有十几年的时间，但是成熟的财务共享服务中心还很少，本文对我国现阶段该模式的建设情况进行了分析和总结，并对中兴、华为、长虹三个最早开始实行该模式的集团企业进行了分析，这三个企业对于财务共享服务中心的建设路径和职能定位等方面都不尽同，从中我们可以看出，财务共享服务中心的建设是个全面、复杂的过程，并不是千篇一律，企业应该结合自身行业特点和业务特性开展建设工作。本文以 A 集团为例，详细地介绍了该企业财务共享服务中心的初期建设工作，认为该企业在初期建设过程中的有两点值得借鉴：（1）集团领导层对财务共享服务中心的建设工作高度重视，将其列为集团内部“一把手”任务，多次发文强调该工作的重要性，要求集团上下全力配合该工作的开展，并定期对建设进度进行督促和检查。（2）开展上线培训，建立流畅的沟通机制。费用共享前集团总部财务到各店进行财务共享理念和新系统的操作的培训和答疑，同时，集团内建立了财务共享讨论群，为参与人员进行沟通交流和问题反馈提供了较为快捷的途径，提高了问题的解决效率。发现的问题如下：（1）子系统与共享平台的兼容性较差。（2）流程设计有缺陷。（3）财务共享服务中心财务人员专业素质不足。对应建议如下：第一，使用与财务共享服务平台兼容性好的影像系统，例如财务共享服务平台供应商自身的影像系统。第二，流程设计的好坏直接影响共享服务中心的效率，因此务必在上线进行反复的测试和修改，重视试点工作，不要急于推广。第三，财务共享服务中心初期的人员配备应该尽量选用行业内有经验的财务人员，而不是应届毕业生。A 集团在未来的规划中还会将自身的 OMS2.0系统接入财务共享中心，完成企业内部信息系统的高度整合，并利用“大数据”工具进行数据分析，为企业决策的制定提供数据支撑。未来 A 集团要注意的问题主要有三点：第一，系统维护和信息安全。第二，财务共享服务中心人员管理。第三，高级财务人员队伍建设。
参考文献（略）