第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
房地产业是我国国民经济支柱产业，其上下游关联产业多，带动性强。房地产行业的发展情况会直接影响建材、装修、家具、物业服务等关联产业的行情。在 1978 年实施改革开放之后，中国的住房制度逐步由福利分房转变为住房商品化。经历了 40 多年的发展，商品房市场逐渐成熟，房价飞速上涨。为了抑制房价的快速上涨，规范市场行情，国家出台众多宏观调控政策，分别从土地端、销售端、资金端进行调控。新的时代背景下，传统的经营模式不再适合房地产企业的发展。及时做出战略调整，以应对不断变化的市场环境，是目前房地产开发企业需要持续关注并重点解决的问题。
北京作为中国的首都，其房价在全国房地产市场中都是处于高位的，地方政府也推出了一系列政策加强和改善房地产市场调控。尽管有经济适用房、限价商品房、自住型商品房等产品在满足中低收入人群的居住需求，但这些产品供应较为紧张，很难对商品房的销售量和价格上涨产生影响。在 2016 年之前，北京市的房价基本上处于波动上涨的状态。自 2017 年 3 月 17 日以来，北京市连续出台10 余项举措，在原本限购的基础上，进行“查漏补缺”，弥补了之前调控中出现的空白点，比如对离婚后买房资格的界定问题。随后环京地区也相继出台限购政策，房价一度回落。由此可见，调控的目的是让房屋回归居住属性。2018 年以来，房价上涨速度逐渐变缓，部分区域房价有所回落，且近几年的调控基调也没有放松的趋势。
2020 年政府工作报告中一再强调：房住不炒，根据每个城市的人口结构和实际需求，制定相应的住房购买政策。今年的政府工作报告中也提出对房地产市场的要求：稳地价、稳房价、稳预期，解决大城市的住房突出问题，重点关注新市民、新青年的住房困难问题。
近几年的调控方向可以看出，房地产行业未来的发展会趋于稳定。房地产行业将从粗放的土地红利时代、疯狂增长的金融杠杆红利时代，全面进入管理红利的新时代。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外文献综述
为了更好的开展本文的研究，笔者阅读了大量国外文献，主要是关于企业战略管理的理论研究。
美国战略管理鼻祖安索夫（H.I.Ansoff）是经典战略管理理论的代表人物，他认为，企业战略必须按照严格的步骤进行，具体包括企业所处的环境分析、企业自身的优势和劣势分析、适合企业现阶段的战略的制定和实施等。
《竞争战略》和《竞争优势》的作者是美国学者迈克尔·波特，在其著作中，对战略竞争的理念进行了详细阐述，提出了波特五力模型、三种基本战略（成本领先战略、差异化战略和集中化战略）。波特认为企业具有的五种竞争力量包括行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。市场中的企业必须根据企业的实际情况采取三种基本的战略，即：总成本领先战略、目标集中战略、差异化战略[1]。
《公司战略概念》的作者安德鲁斯在其著作中系统论述了企业战略，他认为企业战略的实质内涵是一种决策。这种决策要求企业要有明确的企业目标、确定企业的主营业务范畴、明晰的经济属性、人文社会属性。同时需要明确企业、员工、购买者、社会等各因素之间的关系。
1.2.2 国内文献综述
面对金融危机的强烈冲击和国家宏观调控的影响，国内房地产行业竞争趋势愈加激烈。在房企发展战略方面，我国学者也进行了深入研究，许多学者针对房地产行业的发展状况，新形势下的战略选择和和战略转型进行研究和分析，推动了房地产行业在战略制定领域的发展，对本文的研究有很大的借鉴价值。
黄意霞在《房地产企业文化建设存在的主要问题与对策》中提出，房地产企业通过加强经营管理水平，强化企业自身的核心竞争力。房地产企业若想实现长期发展目标，就必须立足于当前市场发展情况，通过实施战略成本管理方法，提高自身在市场经济中的核心竞争力，加强自身的综合实力，提升自身产业价值[2]。
石亚丽在 2018 年的文章中对房地产企业的发展战略进行了研究和探讨，指出房地产企业在新形势下需要进一步完善提升战略管理，完善经营模式，改变经营模式单一和管理观念落后的情况[3]。
图 1-1 技术路线
第二章 相关理论与房地产行业发展分析
2.1 企业战略的概念与实施意义
2.1.1 企业战略管理的概念
战略（strategy），原是军事术语，最早来源于古希腊，意思是军队的运动和指挥官的才能。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指“谋略”，春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
美国哈佛大学迈克尔.波特教授认为，“战略是企业为之奋斗的目标和该企业为达到这个目标而寻求的途径”[8]。企业战略是企业为达到自己长期性的目标而实施的行动方案[9]，它明确了企业的发展目标和发展方向，对企业经营的成败起着决定性的作用[11]。企业的发展战略在业务层面可以选择收缩、扩张、多元化、市场渗透、并购等。企业的未来经营要围绕其发展战略展开，因此，企业的战略需要其决策层制定；企业战略的实施需要企业的管理层监督完成。企业战略会对企业的可持续化发展产生深远影响[12]。
战略管理被定义为制定、实施和评价使该企业达到自身目标的决策与艺术[12]。战略管理的目标在于为目标企业的可持续经营提供计划，企业战略应当着眼于两个重点：企业能够提供哪些产品、企业如何经营自己的业务。
从商业领域来说，战略是一种管理技巧，是企业活命的招数、发展的基础和出发点，是企业未来发展的清晰设想；战略是判断公司内部所有事物正确与否的唯一标准。企业管理很重要的一个领域是对企业的战略实施加以监督、分析、控制和约束，最终促使企业顺利达成战略目标的过程管理，也就是我们经常提到的“战略管理”。
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2.2 企业战略管理分析工具
（1）PEST 分析
企业的经营和发展主要受到政治、经济、社会、技术等外界因素的制约和影响。PEST 分析法是通过分析企业所在的环境中的政治因素、经济因素、社会人文因素和技术因素，让企业能够在宏观环境中把握行业发展趋势，制定出科学合理的适合企业自身发展的战略。
企业发展战略的制定需要结合自身情况及其所处的行业宏观环境。房地产行业是典型的资本密集型行业，具有投资大、回报周期长、竞争对手强的特点。房地产行业是国民经济支柱产业，行业的发展情况直接影响建材、家具、装修、物业等行业的发展。因此，房地产行业的发展情况受宏观环境的制约。中小房企要结合自身情况和宏观政策，制定切实可行的企业发展战略。
（2）SWOT 分析
20 世纪 60 年代，美国著名学者安德鲁斯提出了 SWOT 分析模型，该模型基于企业的内部环境和面临的外部环境，分析影响该企业发展最重要的四种因素，这四种因素分别是企业的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）[11]。
SWOT 分析法分为两个部分，第一部分是对企业内部环境的分析，主要分析企业自身优势和劣势。第二部分主要分析企业外部环境的变化给企业带来的机会和威胁。
通过 SWOT 分析，生成四种可供企业选择的战略：即优势—机会组合（SO）战略、劣势—机会组合（WO）战略、优势—威胁组合（ST）战略和劣势—威胁组合（WT）战略。SWOT 分析法属于对企业战略的定性分析。通过对该分析，得出可供企业选择的四种战略方案，并对这四种方案进行排序，得出最适合企业发展的战略[12]。
SWOT 分析法是综合企业内外部环境分析的方法，国内近几年对于 SWOT分析法更倾向于结合具体案例进行具体分析。李俊鹏在 2020 年《SWOT 分析法在企业战略管理中的应用探讨》一文中指出：SWOT 分析法是基于多个角度对企业战略进行综合分析的有效方法，有利于企业明确认知自身优势和企业外部所面临的竞争环境。企业在充分了解自身优势和劣势的同时又能及时抓住企业外部的机遇，应对外部面临的威胁，做出正确的战略选择[13]。
图 3-1 集团组织架构图
第三章 JL 房地产开发集团发展战略现状分析.................................17
3.1 JL 房地产开发集团简介.................................. 17
3.1.1 JL 房地产开发集团发展概述.............................17
3.1.2 JL 房地产开发集团组织架构.................................18
第四章 JL 房地产开发集团发展战略内外部环境分析.....................24
4.1 房地产行业未来发展前景分析...................................24
4.2 PEST 分析................................... 25
第五章 JL 房地产开发集团发展战略改进设计.................................40
5.1 JL 房地产开发集团发展战略的调整方向............................. 40
5.2 JL 房地产开发集团发展战略的内容优化....................... 40
第五章 JL 房地产开发集团发展战略改进设计
5.1 JL 房地产开发集团发展战略的调整方向
1）加强政府合作
近年来，国家从土地段出台相应的宏观调控政策来规范北京市房地产开发市场的健康发展。中小型房地产开发企业自身资金实力薄弱，抗风险能力差，加之北京高昂的土地价格，中小型房企很难以招拍挂的形式获取土地。但是随着城市建设的不断更新，中小型房企可以尝试和政府合作，建设保障房和回迁安置房，以此获得一定的土地资源。
上文中也提到过合作的几种模式和诸多合作案例，合作是中小型企业做大做强的根本，通过合作，实现资源互补，综合集团的实际经营状况，跟政府合作是目前需要重点强化的一项业务，通过合作，在土地资源方面获得政策方面的扶持。
2）优化内部管理
新的时代背景下，任何房企都必须夯实内功，提升管理能力。在企业战略设计和管理经营过程中，坚持以人为中心，注重人才的成长和发展，持续优化企业内部机制，激发人才价值。房地产行业处于精细化时代与管理红利时代，这就要求企业在任何一个专业上不能有明显的短板，否则企业将失去竞争优势。尤其是对于中小企业来说，过去的粗放式的经营模式不再适用于“十四五”时期及之后的发展时期。
在地产的黄金十年，JL 集团抓住机遇，成功开发了数个楼盘，积累了一定的财富。新的时代背景下，简单粗放的管理模式不再适用于企业的发展与成长，因此，为应对新的宏观调控政策，集团必须加强内部管理和运营能力，提高企业竞争力。优化内部管理的重点工作中，首先是对现有人员的优化调整，通过培训、教育、引进等方式提升管理人员的专业性；其次是改革考核机制，梳理岗位要求和标准，实行职业经理人制；还要做好成本财务管理工作的升级改造，加强成本管控，提升各个部门各个环节的成本节约和价值创造意识。
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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
总量持续快速扩张的高增长阶段已经过去，我国的房地产行业已经进入提质降速、平稳发展的新阶段，商品房回归居住需求，房地产暴利时代结束，城市更新、TOD、产业地产、城市运营在内的长周期项目越来越多。这些项目对资金成本、政企关系、产业资源的要求都很高，很多地方政府将城市规划和土地开发深度捆绑，提高了房地产企业的竞争门槛。
JL 集团成立 20 多年，成功开发过数个高端住宅和商办类项目，积累了一定的开发经验，但是面临越来越激烈的竞争环境以及逐渐收紧的货币政策，企业在一线城市继续拿地开发的难度逐渐增大，新的时代背景下，集团想要实现稳步增长和长远发展，急需做出战略调整。
本文运用 PEST 分析、SWOT 分析、波特五力模型分析方法仔细梳理集团内部、外部环境，广泛查阅相关文献资料后，结合自身在房地产开发行业的工作经验，对 JL 集团所处的行业环境和存在的问题做了深入分析，并基于分析结果提出了集团未来战略的调整方向、内容优化设计，同时制定了战略落地的保障机制，这对同类型房地产开发企业的发展战略有一定的借鉴意义。主要结论如下：
第一，JL 集团的现阶段存在的问题是资金紧张，融资困难，现有储备土地开发缓慢，短期目标是去库存，快速回笼资金，继续深耕高端住宅领域。
第二，JL 集团是典型的家族企业，“任人唯亲”，忽视制度建设和管理，显然不利于新形势下企业的长远发展。今后集团要做出人事调整，内部进行组织变革，提高企业管理运营能力，改变家族企业的管理制度，实行股权激励政策，竞聘上岗，以高年薪和股权引进职业经理人。
第三，根据集团目前的经营状况，加强合作是未来战略的调整方向，一方面加强政府合作，全力建设保障房，另一方面选择和品牌开发商合作开发现有储备地块，实现高周转。
第四，考虑到长久稳定的发展，集团尝试跨行业合作，涉足养老+医疗健康领域。
参考文献 （略）