第一章 理论基础
第一节 运营管理基本理论
运营管理，又称营运管理、运行管理等，是对企业组织中负责产品生产或服务提供的职能部门的管理。典型的企业包括至少三个基本职能部门，主要为财务部门、营销和运营管理部门，一般来讲，即使没有三个基本职能部门的企业，也必须有这三个基本的机构设置或者岗位设置。
一般来说，每个企业都会设立财务职能部门和营销职能部门，且这两个职能部门分工非常的明确，但运营职能的内涵涵盖了除营销职能和财务职能以外的所有其他职能，也就是说如果企业仅设立了以上三个部门，那么企业采购、库存和配送、办公室活动、人力资源等等，都可以划到运营管理部门之下，所以运营是一项非常重要的管理职能。
企业的所有经营管理活动都需要执行特定的营销和财务职能，这也取决于具体的实施。因此，在所提到的三个职能中，企业的核心职能一般为运营职能，是企业最重要的一部分，其对于企业的意义十分巨大。
运营管理的历史可以 20 世纪 80 年代作为分界点，划分为两个阶段：80 年代之前，管理实践和管理理论经历了一个长期的积累过程。这一阶段是大量管理理念的框架、理论等所形成的一个时间。然而，由于缺乏专门的研究，运营管理被视为公共部门的一种辅助的方式，还没有被真正的广泛运用起来，此时运营管理还缺乏专业性的管理理论，相关的理论框架，因此，这个阶段可以称为酝酿期。
80 年代之后，运营管理进入了一个蓬勃发展的时期，至今仍在迅速的发展，我们应用的许多经典的管理理念，大多数理论都是在这个时间段所被提出的。例如精益生产、并行制造、六西格玛管理、业务流程再造等业务管理，经过长时间对企业运营管理的借鉴和学习，运营管理技术不断提升，国际上的相关企业如服务技术和银行业等在运营管理方面也逐渐进入萌芽，20 世纪 90 年代，流程再造理论在银行业的发展已经对美国银行业重组运动产生了深刻的影响，银行业在这个时期也有了迅速的发展。因此，这一阶段可以称作运营管理的一个成熟期了。
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第二节 流程再造基本理论
20 世纪 90 年代，越来越多的企业开始重视起运营的相关流程和方法。1990年，文章《再造：不是自动化，而要彻底放弃》发表于迈克尔·哈默（麻省理工学院教授）的《哈佛商业评论》上，此后，哈默教授被称为首位将改造现实与理论意义用“再造”一词表示出来的人。这本书中还对“流程再造”有了一个较为准确的定义，即：考虑重新设计核心业务流程，为了能够使企业成本得以下降，使企业的产品质量、企业服务以及效率和变化方面的实时性能够得到了大程度的提高。这个理论描述了业务流程再造的核心内容，让大多数社会人士被其影响，并已迅速引入高校的业务管理实践中，带领着 MBA 专业的学生进行更加深刻的学习和研究，流程再造理论的发展对企业甚至学校都有一定的独特的影响力，这个理论已经逐步发展成为当今企业管理中一个必备的理论概念，对企业而言至关重要。
业务流程再造是指对核心业务流程的重新的思考并对其重新的设计，以实现关键指标的重大改进，从而使企业获得关键绩效的改善。
企业流程的再造并不仅仅是部门流程的一个简单优化，而是各个部门的一个流程审查以及再设计的过程，涉及到流程的整体性改造。因此，业务流程再造并不是我们平常理解的改进流程，流程改进只是一种企业随时都在做的一件平常的管理方式，它与流程再造从根本上是不一样的。传统的企业内部过程管理几乎每天都在进行，但流程再造是不同的，由于转换成本高，一般是不可能每天都进行的，一定要以长期的积累为条件。因此，更新和改进公共银行业务不能称为业务流程再造，通常只有类似于国际银行业所进行的激烈的变革过程才属于流程再造，它必须要使传统的管理方式和模式发生根本性的改变，这才是流程再造的本质。
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第二章 交通银行 H 省分行网点传统运营模式及存在问题分析
第一节 交通银行基本情况
一、交通银行发展历程
交通银行创立于 1908 年，为募集款项收回京汉铁路路权而生，并且成立伊始就是股份有限公司性质的商业银行，秉承“纾国家民族之危难、助工商实业之蓬勃、谋股东行员之利益”的光荣传统，勇担金融报国重任。1928 年被特许为发展全国实业的银行，坚持与国家和民族发展同向同行。交通银行从创立之初就具备了民族金融、改革先锋和稳健永续的三大文化基因。在近代中国的动荡岁月里，交通银行作为早期的发钞行和四大银行之一，为复兴民族经济、近代中国金融业发展作出了不可磨灭的贡献。特别是抗战期间，虽时局艰难、山河破碎，交通银行依然坚守使命，助力实业发展。1958 年，交通银行服从财政金融体制大局，境内业务停办，香港分行继续营业，续写着服务社会发展的初心使命。1987 年，乘着改革开放的春风，境内暂停营业 30 年的交通银行再次登上历史舞台。
经过 110 年的凝聚伟力，交通银行践行实业救国的守则，肩负起发展中国民族银行业的历史使命，首创汇票承兑、修订会计新规、支援抗敌、密埋黄金，以舍我其谁的姿态和勇气，见证了苦难中国的浴火重生；110 年凝聚伟力，交通银行永担破旧立新的排头兵，担负起金融改革试验田的艰巨任务，全国第一家综合性银行的突围、社会主义商业银行的起锚，财务重组、引进外资、海外上市三部曲的合奏，国际公众持股银行的转型，重组前 20 年，交通银行在天下江山尽归其主的中国银行业经营格局中，撕开了一条口子，趟出了一条后来被其他商业银行改革广泛借鉴的蹊径；110 年凝聚伟力，交通银行践行两化一行发展战略，坚持服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革，着力创新转型，在建设最佳财富管理银行道路上稳健前行，连续九年跻身《财富》杂志 500 强的世界排名之内，在银行家的杂志中是世界上众多银行中第十一位的傲人成绩，并且在连续四年位列世界最佳 20 家银行之列。
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第二节 交通银行 H 省分行网点传统运营模式概述
一、网点传统运营模式下的业务种类
在网点传统运营模式下，日常业务共分为三大类别，分别为对私基础业务、对公基础业务和公共基础业务。
（一）对私基础业务
在交通银行营业网点日常工作中，包含业务类别最多、日常办理占比最大的一类业务即是对私基础业务。对私基础业务内容如表 2.2 所示：
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第三章 交通银行 H 省分行智能化运营环境分析 ............................... 26
第一节 社会环境分析 ........................................... 26
一、盈利模式转变推动网点智能化运营 .................................... 26
二、客户需求提升促进网点智能化运营 ....................... 26
第四章 交通银行 H 省分行网点智能化运营规划及实施 .......................... 35
第一节 交通银行 H 省分行网点智能化运营的实施规划 .................................. 35
一、开展试点 ..................................... 35
二、经验推广 ............................... 36
第五章 交通银行 H 省分行营业网点智能化运营保障措施及效果评价 .................. 48
第一节 交通银行 H 省分行网点智能化运营的保障措施 .................................. 48
一、整合客户反馈并进行功能优化与更新 ................................. 48
二、加强厅堂人员操作培训 ................................. 51
第五章 交通银行 H 省分行营业网点智能化运营保障措施及效果评价
第一节 交通银行 H 省分行网点智能化运营的保障措施
一、整合客户反馈并进行功能优化与更新
交通银行在其总部及下属各级机构中均设立了消费者权益保护和服务提升专门领导小组，根据客户的相关意见和提出的合理建议，定期检查和解决阻碍客户服务改进的难题。并将客户服务改进和消费者合法权益保护整合，共同纳入到各级机构的绩效评估体系之中。
H 省分行由消费者权益保障部负责统筹全辖各经营网点的客户意见统计工作，要求全辖每个营业网点设置客户意见簿、投诉电话、行长信箱及星级柜员评比投票箱等设施，收集客户意见并定时反馈至分行和总行。
在网点智能化运营实施期间，网点智能机具功能上的许多优化选项就是在参考全国各分行客户意见的基础上进行的，在试用期间由各网点相应机具负责人反馈业务办理过程中的建议，以及在客户使用过程中产生的评价，以手持终端为例，在收集业务建议后，其功能经历了多轮优化，优化时间表如表 5.1 所示：
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结论
中国银行业在信息技术不断更新的当下面临巨大的转型契机，通过对新技术的成功运用，可实现由传统运营模式面向智能化网点运营的转变，满足客户日益增长的金融服务需求。本文通过对交通银行 H 省分行营业网点传统业务现状进行分析，指出网点传统业务存在的显著问题，并总结在营业网点智能化实施工作中的具体工作，得出以下结论：
1.流程再造因成本高昂，并非一蹴而就的工作，需要有计划、有针对性的逐步进行。在发现传统运营模式下存在的诸多问题后，交通银行 H 省分行引入先进的智能机具设备，并将其利用到日常业务办理中，针对现有服务流程进行改进，达到人机协同的效果。同时针对全省营业网点的特点，制定出从试点到推广、从推广到普及、普及后继续创新的良性循环模式，确保全省营业网点顺利转型。可见流程再造既离不开现金技术手段的支撑，同时需要企业将自身情况详细剖析，将技术与现状相结合，利用现金技术改进现有不足，并在改造过程中善于总结，形成经验指导后续改进工作。
2.信息技术作为流程再造过程中的一个最重要的技术，主要包含了在数据库上的共享，还包括信息互通和网络共用，减少流程数据切换，数据集中，减少延迟，相似流程的集中管理作为其基本原则，被广泛应用于商业银行网点智能化探索之中。流程中的每一个环节都要进行细致的分解并详细的进行分析，利用测量或者建立数据模型的方式，对一些不必要的环节进行改进，适当的做一些增减，提高流程和步骤的完善程度。交通银行 H 省分行在实现网点运营模式转变的过程中，通过重塑服务流程、服务模式，不仅提高了业务办理的效率，同时带来了人员分工的调整，在人员分工调整中，交通银行 H 省分行应充分考虑个岗位人员职责与分工，全面调动员工积极性，促进日常业务开展的同时稳步提升经营业绩。
参考文献（略）