第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
道路运输作为一种传统的运输产业在交通运输系统中依旧占据着举足轻重的地位，且与国民经济的发展和人民生活水平紧密相联。近年来，随着经济的快速发展，人口流动规模继续扩大，农村城镇化进程的加剧，道路运输事业得到了快速发展。但随着高铁动车组的迅速发展、私家车的急剧增长、廉价航空的快速崛起，道路运输面临着前所未有的挑战。
“十二五”期间，交通运输行业稳步发展，加强了综合运输体系的建设，创新了综合运输服务工作发展方向。运输供给能力逐步提高，客运运输向便捷化改进。高速铁路取得突破性发展，城市轨道交通建设步伐加快，民航航班准确率不断提高，公路甩挂运输试点稳步推进，快递业转型升级速度加快。全国各地建立起集道路、铁路、轨道等一体的综合交通枢纽中心和航运中心，旅客出行换乘更加便捷，全社会初步形成了多式联运发展模式[1]。
从 2016 年的数据显示，全社会完成客运量 190 亿人、旅客周转量 31240 亿人公里，货运量 431 亿吨、货物周转量 182432 亿吨公里。其中铁路运输完成旅客发送量 28 亿人，旅客周转量 12579 亿人公里，比上年分别增长 11.0%和 5.2%。全国铁路完成货运总发送量 33 亿吨，比上年下降 0.8%，货运总周转量 23792 亿吨公里，增长 0.2%。公路运输完成公路客运量 154 亿人、旅客周转量 10228 亿人公里，比上年分别减少 4.7%和 4.8%。全国营业性货运车辆完成货运量 334 亿吨，比上年分别增长 1.2%，货物周转量 61080亿吨公里，下降 2.0%。民航运输完成旅客运输量 4.88 亿人次，旅客周转量 8360 亿人公里，比上年分别增长 11.8%和 14.8%，完成货邮运输量 667 万吨，货邮周转量 221 亿吨公里，比上年分别增长 6.0%和 6.3%。从完成的运量和周转量来看，道路运输在交通运输系统中一直占据着绝对比重，但相比铁路和民航的客运量和旅客周转量的快速增长，道路客运运输有显著的下降趋势，表明铁路和民航取代了道路运输的部分客运功能。
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1.2 国内外文献综述
战略一词来源于军事术语，其原意是指为实现战略目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。战略一词第一次被用在企业管理领域是在 20 世纪 60 年代，美国著名的战略管理研究教授安索夫在他的著作《公司战略》中首次提出了企业战略与战略管理理论，
他认为，企业战略是企业为了适应外部环境，对目前和将来从事的经营活动而采取的决策。企业战略管理是一个动态管理过程，既要重视经济政治等外部环境因素，也要重视企业内部结构条件[2]。美国著名的管理学家钱德勒在《战
美国著名的管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中，分析了企业内外部环境、企业战略与企业组织结构之间的关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业组织结构具有动态适应性，可以随着战略的变化而改变的，企业战略对企业组织结构有决定作用，组织结构对战略的实施有制约作用[3]。这就是著名的“钱德勒命题”。
美国哈佛商学院的安德鲁斯教授提出了战略制定的 SWOT 分析模型，通过分析企业的优势与劣势、外部环境所带来的机会与威胁，形成战略分析模型，经过综合评估与分析得出结论[4]。这种战略分析模型应用广泛沿用至今。
迈克尔·波特从竞争的角度对企业战略展开了研究，他认为，企业战略的核心是取得竞争优势，他在《竞争战略》一书中为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架，即波特五力模型，进而提出了企业获得竞争优势的三个基本战略，即低成本战略、差异化战略和集中战略[5]。
20 世纪 90 年代，战略管理理论进入了以企业核心竞争力为主要研究内容的阶段，主要以美国密西根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默为代表，他们在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心能力》指出，现代市场竞争成败取决于企业核心竞争力强弱，企业需要拥有其他企业无法获得的也没有其他产品能够替代的核心产品来获得企业的核心竞争力，从而让企业在激烈的市场中保持竞争优势[6]。
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第二章 研究方法
2.1PEST 分析法
PEST 是一种企业的外部环境分析模型，它把影响企业的外部环境归类为政治法律环境（Political）、经济环境（Economic）、社会环境（Social）、技术环境（Technological）。通过对这四类外部环境的分析，预测企业所面临的机会和威胁，一般来讲，企业无法控制外部环境，但能通过自身调整去适应外部环境[20]。
政治法律环境是指影响、约束、限制企业日常经营活动的政治法律力量，一般包括国家的制度、政治体制、政府颁布的各项方针与政策、以及国家的各项法律法规、规章规定等，具体可以包括发展规划、产业政策、行业规范、税费政策、补助政策等。
经济环境是指影响企业生存和发展的社会经济发展情况，一般分为宏观经济环境和区域经济环境。宏观经济环境是指国家经济发展情况，包括国民生产总值及其增长率、人均收入、总需求与总供给、国家经济政策、利息利率等。区域经济环境指企业所在地区的经济发展情况，包括当地居民的可支配收入、消费偏好、消费模式、相关产业的营收情况等。
社会文化环境包括一个国家和地区的人口情况、教育水平、文化习俗、价值观等。某些社会文化因素发生变化可以直接影响人们对某些产品的需求层次，进而影响企业的战略选择。
科学技术环境是企业所处领域中与生产营销活动相关的技术发展情况。一般包括新产品的研发、新技术的应用、知识产权与专利、信息化与自动化的发展情况、国家对相关领域的技术支持等。
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2.2波特五力模型
波特五力模型是分析企业竞争环境的有效方法（具体内容见图 1.2 所示）。迈克尔·波特认为决定企业的盈利能力主要由以下五种力量：同行企业间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方的议价能力和供应商的议价能力。五中竞争力量体现出市场的竞争强度，也决定着企业的盈利能力。竞争激烈，则表示产业的总体盈利能力较低，竞争不激烈，则表示产业的总体盈利能力较高。
潜在进入者的威胁：潜在进入者是指有可能进入本产业的公司，是企业面临的重要潜在竞争对手，潜在进入者拥有新资源、新技术、新产品等优势，一旦进入市场，会使原有的市场格局发生变化，对原有企业产生不利影响。
替代品的威胁：替代品是来自不同行业的与现有产品有相同功能的产品或服务。市场上，如果替代品的价格降低或者服务质量提高，会对企业的产品造成巨大的威胁，有可能削弱整个行业的盈利能力。
买方的议价能力：买方的议价能力主要取决于买方的交易地位的价格需求弹性。买方的交易地位受买方的购买力、产品供应商数量等因素的影响。买方的需求价格弹性与企业提供的产品价格成正比。
供应商的议价能力：供应商是企业及其竞争者生产经营所需资源的提供者。供应商通过控制产品价格、质量、服务等方式，影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商的议价能力与供应商的数量、供应产品的价值、客户可选择替代品的数量等因素有关。
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第三章 长运集团环境分析...............................10
3.1.1 发展历程......................10
3.1.2 现行战略.............................11
第四章 长运集团发展战略制定..........................25
4.1 SWOT 分析................................. 25
4.1.1 优势（Strengths）..............................25
4.1.2 劣势（Weaknesses）......................... 25
第五章 长运集团发展战略实施.........................32
5.1 战略实施.......................32
5.1.1 精耕细作夯实基础 客运业务稳中求进..............................32
5.1.2 以运带游以游促运 旅游业务巩固提升.............33
第五章 长运集团发展战略实施
5.1 战略实施
5.1.1 精耕细作夯实基础 客运业务稳中求进
虽然道路客运巿场份额逐年缩减，但道路客运不可替代，长运集团要在客运业务实施差异化战略，必须牢牢把握企业核心竞争力，精耕细作夯实基础，主动适应外部环境变化，发挥道路客运自身优势，寻求新的突破口，实现主业稳中求进。
（1） 全力维护客运班线稳定
企业要做好班线尤其是高铁站点沿线经营情况的调查统计工作，在班时安排、票价设置和车型结构上，以旅客需求为导向，提供符合旅客出行要求的班车客运产品；加强对公营亏损班线的管控，通过车站联盟的方式，与对开车站捆绑经营，采取补员、途中配客、多点下客等措施，提高营运效率，努力确保在营班线不亏损；结合客运站收益、间接收益等综合分析班车盈亏，做好经营模式和结算模式优化调整；做好班线联程服务，切实加强与行业管理部门的沟通，指导联盟企业开展联程服务合作站点建设，逐步形成联程服务网络化发展。
（2） 充分利用假期旅游资源
充分利用法定假日、寒暑假期、开学期等特殊时段，在高校园区、工业园区等人流密集区域建立代理销售点，开展定向营销，积极争取客源。春运、清明、五一、十一等重要假日期间，道路客运的主要特点表现为以中短途的城乡旅游、休闲探亲为主，客流高峰出现在一头一尾。在客运高峰期来临前做好客流分析预测，精心组织、扎实部署运输工作，创新优化假期运输实施方案，实现有限资源价值最大化。
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结论
本文主要运用战略管理的相关理论，对长运集团发展的内部、外部环境进行分析，然后通过 SWOT 矩阵分析法，总结了其发展的优势和劣势，所面临的机会和威胁，最终提出了企业的发展战略与目标、战略实施方案与保障措施。本文的研究结论主要有以下几方面：
一是长运集团客运业务发展面临困境，企业需要寻找新的业务发展空间。本文通过PEST 分析分析法和竞争的五种力量模型对长运集团发展外部环境进行了分析，总结得出：目前我国的道路运输业所处的政治、经济环境良好，但随着高铁公交化、民航平民化、私家车普及化、网约车规范化，迫使道路客运市场不断缩小，企业客运业务发展面临困境，必须开拓新的业务，寻找新的经济增长点。
二是根据长运集团内部优势明显，外部威胁较大的特征，提出了企业在公司层面应采取多元化战略的结论。本文通过对长运集团的发展过程、内部资源与生产管理能力进行了分析，并运用 SWOT 分析法，发现企业目前具有一定的内部优势，但面临较大的外部威胁。根据研究分析，提出了企业发展的战略，即企业采用多元化发展的总体战略，以“客运为主，多元化发展”的战略方针，提升旅游和物流在企业整体营收、利润中所占的份额，同时加快发展包车、租车、汽修、房地产等业务，寻求新的利经济增长点，努力成为中国道路运输业中的龙头企业。
三是利用长运集团在客运市场上的良好品牌声誉，提出了企业在业务层面应采取差异化战略。客运业务方面根据不同出行群体打造专属的客运服务，提升精细化服务；旅游业务方实行游运结合，依托站场建立旅游集散中心，丰富客运旅游产品；物流业务方面，建立快递收发业务网点，开拓同城物流、当日达等业务，强化核心竞争力。
四是从三大业务着手为长运集团提出战略实施方案，同时要在企业制度、企业文化、人力资源管理、信息化建设方面对战略的实施提供有效的保障。包括要精耕细作夯实主业基础，以运带游以游促运整合旅游板块，以精益化管理集约化生产的方式优化物流服务，聚焦业务延伸寻求创新突破实现多元化发展，以达到客运业务稳中求进、旅游业务巩固提升、物流业务优化升级、多元业务创收增效的成果。
参考文献（略）