一、 绪论
（一）研究背景和意义
1、研究背景
在国外，很早就发展了供应商关系管理系统（Supplier Relationship Management,简称 SRM）。之所以兴起该系统，主要是由于：一是企业信息化建设进程不断加快，信息技术手段也越来越多的被利用到业务处理之中。构建供应商关系管理系统可以实现与供应商之间信息的交互，达到采购过程透明规范、采购成本降低以及供应商优选目标。二是传统的供应链管理方式已经不能适应现在企业发展的需要，因此近年来供应商关系管理系统受到越来越多人的关注。在大部分发达国家的企业都已经投入使用，并取得卓越成效。其中，IBM 公司的供应商关系管理系统的应用是一个典型的案例，供应商关系管理系统实施上线之后，其业务处理的流程得到了有效的改善，成本也得到了有效的降低，总计该系统的运行共降低了企业 7 亿美元的成本。
2000 年以来，中国的 IT 技术发展迅速，企业逐渐实现了管理信息化，目前企业信息化建设的领域主要集中在财务管理系统、企业资源计划以及客户关系管理系统为主。而如何提升整体供应链的效率，实现企业与企业之间数据流的打通，对于国内企业来说还比较陌生，尤其是打通与上游供应商关系的系统少有人提到。最近几年，随着国际化的供应商关系管理系统产品软件流入国内，并被很多大型企业所采用，通过这些软件，企业实现了管理能力提升，采购成本降低，采购效率提升等综合发展目标，比较典型的就是美的集团在 2013 年通过使用供应商关系管理系统构建了集中采购、战略寻源、供应商生命周期管理以及供应商协同管理的体系，大大提升了管理水平和协同效率,较大规模的公司已经开始探讨有关系统的建立，但可惜的是，国内绝大多数供应商与公司之间的合作仍然还是通过传真、邮件、电话之类的较落后的途径进行，迫切需要通过供应商关系管理系统的建设以实现降低成本并且提高效率。
本次案例研究的企业西安隆基硅材料股份有限公司成立于 2000 年，经过多年发展，已成为目前全球最大的单晶硅光伏产品制造商，现有产业覆盖单晶硅、光伏电池、新能源电站等业务，生产基地分布在银川、中宁、无锡、以及云南的楚雄、保山和丽江等地。随着企业的规模不断扩大，对于拥有庞大供应网络的西安隆基硅材料股份有限公司来说，在供应商关系管理上的难度也再不断加大，出现了供应商关系管理的一些问题，比如供应商关系管理体系不健全、采购寻源过程不规范以及采购执行的效率低下等，这些问题对企业的直接影响体现在采购成本和供应风险的增加，以及滋生了腐败的行为。
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（二）研究内容
本篇文章主要有以下内容：
（1）案例简介 主要介绍西安隆基硅材料股份有限公司的基本情况，该企业供应商关系管理的现状和问题，以及该企业建设供应商关系管理系统的各个阶段。
（2）案例描述
对西安隆基硅材料股份有限公司建设供应商关系管理系统的组织和流程变革、系统实施以及系统运维三个方面的内容和过程进行描述说明。主要包含组织架构和业务流程的调整，系统建设的过程和内容，以及运维的必要性和内容。
（3）案例分析
从组织变革层面、系统实施层面以及系统维护层面三个层面对西安隆基硅材料股份有限公司建设供应商关系管理系统进行案例分析，首先，在组织变革层面上我们结合组织变革的理论来分析组织的架构调整与其业务流程重组，其次，从系统实施情况以及应用的效果方面出发，结合项目管理及供应链管理理论对供应商关系管理系统进行分析，最后，根据项目实施上线后的运维管理在常见问题和解决方法方面深入分析。
（4）案例总结
包含从组织变革、系统实施以及运维支持等三个层面总结西安隆基硅材料股份有限公司建设供应商关系管理系统所取得的教训和经验。总结出流程优化和组织调整是项目建设成功的基础，科学的项目实施方法论是项目建设成功的核心，建立完善的运维服务体系是项目应用成功的保障。
（5）研究结论
通过对理论和案例结果的分析总结，以西安隆基硅股份有限公司在供应商关系管理系统的建设中的宝贵经验，为其他企业未来建设供应商关系管理系统提供建议和参考。
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二、国内外相关理论
（一）供应链管理理论
中国在 2001 年实行发布的标准严格《物流术语》里把供应链概念设为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。核心的意思是指将企业作为网链的核心位置，对链上信息流、资金流、物流等的控制，实现从原材料采购开始到中间产品以及最终产品，最后经由销售网络将产品或服务提供给最终使用者，从而将链条中的原材料供应商、零件供应商、产品制造企业、物流、经销商、最终用户等各个环节链接成一个整体的网链架构和模式。
供应链管理覆盖了从供应商到客户的全部过程，注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的，包括以下主要内容：
1、供应产品需求预测和计划；
2、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；
3、企业内部与企业之间物料供应与需求管理；
4、基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；
5、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；
6、企业间资金流管理；
7、供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；
8、基于 Internet 的供应链交互信息管理等。
从以上供应链管理的内容中可以看出企业与上下游企业需要保持紧密和合作，只有牢牢建立起和上下游企业的稳定、互信、长期的合作关系，才能确保企业的运营和发展无后顾之忧，因此对于每个企业来说，供应商关系如何处理就是企业需要考虑的因素之一。在企业的供应链环节中供应商关系管理是非常重要的，企业与供应商之间拥有良好的关系不但能够降低公司的整体运营成本，还可以提高对客户的反应速度。
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（二）组织变革理论
按照现有流程以及组织直接进行系统的落地工作，通常无法达到企业预期的效果。因此，供应商关系管理系统建设也是如此，一般情况之下，如果希望能够获得比较好的系统应用效果，那就需要企业在系统实现以前，变革企业的组织，
再造企业的流程，进而使系统得以落地。供应管理部门组织和职责划分、采购需求计划管理、供应商的管理、采购寻源管理、采购执行管理、采购合同管理等一系列组织或者流程的变革包含在供应商关系管理系统建设范围之中。
有关组织变革的学术研究历经了各个时期的发展变化过程，在 20 世纪的 70到 80 年代,组织结构理论由亨利·明茨伯格提出，理论中表示管理上相互关联的多个公司或是众多独立的公司集合而成组织。彼得斯表示，“追求卓越”7S 框架（结构、战略、制度、员工、共同价值观、风格、技能），从而人们广泛地重视组织文化的变革。到了 20 世纪 80 年代后期，学者约翰·扎科曼针对当时企业管理中对组织结构的重视不足的问题提出，企业管理者应当主动地完善和改进企业的组织架构，不断推陈出新以满足员工的愿求。20 世纪 80 年代初麦克·汉姆提出了业务流程再造理论，这个理论具体介绍了如何实现企业组织架构的构建，他认为应当将企业具体运营中的各项事务、活动、业务的操作流程都整合在一起，视作一个整体进行组织结构的优化和变革。总之，企业组织变革的发展脉络大致是从结构变革到文化变革，再到流程变革。这三方面是在组织结构调整优化中都应当重视，缺一不可的。
对于建设企业供应商关系管理系统来说，其在组织变革中具体的内容是基于供应链管理的思想，以本企业为中心，将与本企业合作的供应商的合作流程进行重新审视和调整，根据不同物资的重要程度，以提升双方效率强化合作关系为目的，最终实现企业自身竞争力的提高。企业之间的业务流程再造设计的内容和领域很广包括人事安排、信息交流、企业的文化、企业各自不同的组织结构等，是一个非常庞杂也是最易出现问题的模块。以信息交流为例，良好的企业商谈沟通离不开先进、高效的信息平台的建设，随着互联网信息技术以及新媒体的快速发展，这一点更是企业管理人员不容忽视的方面，不仅企业自身的信息技术需要升级完善，还要特别关注和其它企业间信息平台的有机结合，最好是建立公共的、统一信息交流平台，以避免延迟和潜在沟通矛盾的产生。
综上所述，本文案例企业就是采用组织变革和流程再造的思想，主要是针对案例该企业内部供应管理的流程进行再造，以及对合作企业之间的供应商关系管理流程进行再造，以达到建设供应商关系管理系统所希望达到的管理目标和要求。
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三、案例介绍 .................... 12
（二）供应商关系管理及信息系统的现状和问题 .............. 12
（三）供应商关系管理系统项目基本情况介绍 ................ 15
四、案例描述 .................... 18
（一）供应商关系管理组织变革的内容 ...................... 18
（二）供应商关系管理系统建设的内容 ...................... 28
（三）供应商关系管理系统运维的内容 ...................... 37
五、案例分析 ....................... 42
（一）供应商关系管理组织变革层面分析 .................... 42
（二）供应商关系管理系统建设层面分析 .................... 45
六、案例总结
（一）合理的组织变革方法是项目建设成功的基础
1、建议先流程优化再组织调整
流程的重新设计不是纯技术层面的东西，设计出来后是否能够实施是最关键的，而要落地流程必然要对权力划分、部门设定等组织架构做适当的调整，所以组织架构调整和流程的设计是需要一并进行考虑。
在具体的实施过程中，建议采用先流程梳理后组织调整的方式，否则，如果组织结构调整先进行，等于还不清楚工作的情况下，人员调整了，容易造成混乱的局面，不利于项目的推进。对于业务流程的设计不是简单的问题，企业前期没有经过一个规范化、标准化的过程，缺乏科学理性，对于系统建设的认识也不熟悉，比如该系统到底为企业提供了怎么样的支持，在项目前期建设过程中，很多人认为建立系统就是流程梳理本身，还有人认为用系统就可以直接替代所有的管理。
因此，先进行流程优化不是简单的任务，需要对此问题由深入的了解，具备一定能力后再调整组织架构，通过适度的组织架构调整，支持业务流程的重新设计。
2、流程优化和设计需要得到高层支持
对于隆基股份供应商关系管理系统建设来说，企业内部存在跨部门之间的权责控制和信息流转的情况，这样在流程设计的时候，存在有一些部门不配合或者按照本部门利益至上的思想来考虑，那么在整体流程设计的时候就存在不客观的情况，所以在流程设计的时候往往需要高层参与，甚至需要“一把手”支持，这样才可以突破部门间的壁垒，获得各个部门的配合。
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七、研究结论
参考文献（略）