第 1 章 绪论
1.1 研究背景
近年来，中国国内多个行业，特别是电力和基础设施行业产能严重过剩。该行业的众多从业企业面临增长乏力、市场严重饱和以及行业恶性竞争等问题，急需寻找新的业务增长点。
在国内市场，随着近年来人们环保意识提高和中国城市化进程稳步推进，移民安置、城市污水处理、自来水供应、城市水环境综合整治、生态环保、轨道交通和海绵城市等新兴领域涌现出越来越多的市场机会。
在国际市场，亚洲、非洲和南美洲等众多欠发达地区电力短缺、基础设施落后，严重制约了这些国家的国民经济发展。中国企业在国内的过剩优质产能与这些欠发达国家急需的产能高度重合。在此大背景下，中国政府果断提出“一带一路”倡议和国家开放发展政策，大力鼓励中国企业积极“走出去”拓展国际市场，给从业企业带来了新机遇。同时，国际市场进入门槛较高、企业对国际工程项目运作方式不熟悉、国际工程项目前期投入大、周期长、风险较大等问题，众多企业面临着产业链单一无法提供整体解决方案、人力资源不满足国际工程项目要求、企业发展战略定位模糊、进取和稳妥的节奏失衡等问题。
面对上述机遇和挑战，电力和基础设施从业企业只有从战略高度重新审视公司的发展战略，取长补短、稳中求变，通过重新梳理并制定发展战略，才能在愈发激烈的市场竞争中找准自身定位，主动面对市场变化，实现公司可持续发展。
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1.2 研究意义
CTU 公司作为在水电行业经营多年的大型国有企业，在过去几十年发展过程中依托中国水电行业的高速发展积累了丰富的水电勘测设计能力。由于地理位置优势以及电力行业准入等诸多原因，CTU 公司在水电勘测设计领域逐渐占据了优势半垄断市场地位，形成了重视技术研发和生产履约，轻市场营销和资本运作等传统习惯，具有典型中国国有工程企业的特点。
随着国内水电行业快速萎缩，公司面临的外部市场环境急剧变化，急需转变发展方式，通过重新制定公司战略来实现公司可持续发展。
CTU 公司的发展历史、现状以及面临的困难，是中国众多大型国有电力和基础设施从业企业的缩影，具有较强的代表性。这类企业起源于计划经济时代，前期发展主要依靠市场半垄断地位获得了不错的利润和发展。但随着市场经济兴起和中国进一步参与到全球市场竞争以来，这类大型国有企业臃肿的组织结构、漫长低效率的决策体制机制、散漫的管理体制、竞争意识的缺乏和沉重的历史包袱等问题逐渐暴露出来，
加之行业外部环境、市场环境等不断变化，公司逐渐陷入困境。
本文采用的现代企业战略研究方法、路径和研究成果对其他类似工程企业，特别是传统能源和基础设施企业进行主营业务转型，实现可持续发展，具有较好的参考和借鉴意义。
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第 2 章 企业外部环境分析
2.1 宏观环境分析
企业所处的宏观环境对于企业的影响较大，而且一般是企业较难直接控制的。本章主要采用 PEST 分析工具，从政策法律因素（Political）、经济因素（Economic）、社会文化因素（Social）和技术因素（Technological）四个方面分析 CTU 公司所处宏观环境，预测这些因素的变化趋势，并分析这种趋势对企业营运和发展的利弊情况。
2.1.1 政治法律因素
政治法律因素直接影响各个行业参与企业以及各个行业之间的竞争格局，企业唯有对政治法律因素进行深刻研究，找出其中的机遇和挑战，顺势而为才能在竞争中处于有利地位。
（1）政治稳定和政策连续性
2018 年 3 月中国新一届党和国家主要领导人继续留任，新一届国家总理李克强在记者招待会上明确表示要保持政策连续性，避免“新官不理旧账”现象发生。因此，可以预期中国国内政治稳定性和政策连续性会保持良好状态。
在国际市场，虽然在一些欠发达国家政府换届期间偶尔出现一些抗议、小规模骚乱等政治不稳定现象，但在全球范围来看，和平与发展依旧是世界主流，经过多年反殖民运动建立起来的政府基本上能够控制局面，虽然局部地区有一些小规模冲突事件发生，但整体而言是稳定的。在政策连续性方面，近年来出现一些国外政府信用破产、政策连续性较差的情况，在市场选择时应避开这些信用较差的的国家。（2）经济和贸易政策
中国水电市场经过几十年的快速发展，产能已经高度饱和，弃水现象频发，而待开发水电项目的技术和经济指标均大不如前。据 2015 年国家能源局发布的《水电基地弃水问题驻点四川监管报告》，2013 年四川省调水电站共发生调峰弃水损失电量高达 25.8 亿千瓦时，2014 年全省调峰弃水损失电量更是上升到了 96.8 亿千瓦时，占丰水期水电发电量的 14.93%。国家能源局于 2016 年发布《水电发展“十三五”规划（2016-2020 年）》特别强调发展水电需要保护好生态环境、妥善安置移民，科学有序开发大型水电，严格控制中小水电，加快建设抽水蓄能电站，显示中国政府对于水电行业的整体政策导向已从积极鼓励转向了控制节奏、平稳推进。中国水电“十五”至“十三五”新增装机容量详见如下（表 2-1）所示：
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2.2 行业环境分析
行业是提供相同（或者类似）产品和服务的企业形成的组合。一般而言，行业环境对企业产生的影响，特别是对企业战略竞争力的影响更加直接。
2.2.1 行业发展现状分析
水电是宝贵的可持续发展资源，提供全球约五分之一的电力，占可再生能源发电量的 95%。中国水能资源总量、投产装机容量和年发电量均居世界首位。
（1）中国水电行业发展现状
近年来，中国水电行业发展迅猛，一大批巨型水电站项目如三峡水电站、龙滩水电站、溪洛渡水电站、锦屏水电站等将中国承包商的水电设计、设备制造、施工和项目管理水平提升到世界先进水平。
另外一方面，中国国内巨型水电站纷纷投产后，水电产能逐渐饱和。过去中国国内十几年快速发展的水电产能严重供过于求，四川作为水电丰富的大省，受地理条件限制，大多数投产发电的水电站项目不具备调节能力，输变电发展落后导致售电困难、不得不弃水弃电。目前，国内水电市场萎缩，澜沧江、金沙江中下游流域水力资源基本开发完毕，剩余的怒江流域和西藏境内水力资源开发面临较大的环境保护压力，国内水电资源开发已经进入全面衰退阶段。根据徐志（2018）对水能资源开发利用程度国际比较分析，中国水电发展情况如下（表 2-6）所示：
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第 3 章 企业内部条件分析........................... 24
3.1 人力资源分析..................... 24
3.1.1 人力资源组成........................24
3.1.2 薪酬和绩效............24
第 4 章 企业战略分析和组合................... 33
4.1 内部优势（S）.....................33
4.2 内部劣势（W）.........................34
第 5 章 战略选择和制定........................43
5.1 企业的使命、愿景和战略总目标............................ 43
5.2 总体战略......................... 43
第 6 章 战略实施及保障
6.1 战略实施措施
6.1.1 人力资源策略及实施
根据前面篇章分析，CTU 公司发展的总体战略为“国际化战略、多样化战略和一体化战略”。公司要开拓国际市场，开拓周边新业务领域，并拓展自身产业链必将需要大量的高素质人才。公司以技术背景为主的人力资源结构现状已经无法满足公司整体发展战略，公司人力资源部门应根据现有人力资源情况，做好人力资源统筹，重点补充以下几方面人才：
（1）补充国际市场营销人才
鉴于母公司国际业务经营权限大幅度上收的现状，公司应主动融入母公司国际业务管控体系，改变之前“等、靠、要”的消极应付思路，思想上从“完成上级任务”转变为“国际经营是公司可持续发展的战略要求”，并主动派驻综合能力强、国际项目经验丰富、综合素质高的国别代表赴前方开展联合营销。而 CTU 公司由于国际业务起步较晚，具有这方面综合能力的可用之才较少。这类高素质人才培养周期较长，短时间内较难通过内部培养的方式获得，近期可以从社会招聘成熟人才。
（2）补充投融资类人才
CTU 公司具有雄厚的资金实力，良好的财务状况和银行授信，但因缺乏投融资人才，未能充分利用好这些优势。在国内市场，投资业务的广泛应用，需要高素质的投融资人才；在国际市场，主要竞争对手中国交建早就提出要加快海外投资的步伐，设定了到 2020 年投融资拉动项目占比 30%的目标，中国建筑也提出在 2020 年海外投资收入占集团海外收入的 20%的目标，海外投资营收和利润增速分别实现 40%和 25%的目标，而目前母公司海外投资在集团投资总体比重中占比较小，长期维持在 5%左右，投资带动的国际承包合同金额占比也在 5%左右。
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结论
随着中国国内水电市场逐渐萎缩，各从业企业为了顺应行业出现的新变化，寻找新的业务增长点，需要重新制定相应的企业发展战略，以实现企业转型升级和可持续发展。
通过分析，CTU 应该采取的企业发展总体战略为：国际化战略、多样化战略和一体化战略。国际化战略即公司应大力开拓国际市场；多样化战略是指公司应围绕水电主营业务开展相关水务和水环境、移民环保和基础设施等多样化业务领域；一体化是指公司应主要在水电领域延长产业链，进入施工建造、后期运营维护、投融资等价值链环节。
在经营战略层面，针对水电业务领域，CTU 勘测设计公司应该充分发挥自身技术，主动介入河流规划、项目可行性研究等前期项目运作过程，发挥自身在“大水电”领域具备的“懂水熟电”优势，同时积极利用自身的资金和融资势，采取差异化竞争方式获得市场有利地位；针对公司多样化战略中提及的新兴业务领域，应避免盲目贪多求全，宜采用目标集中战略，并重点在国内市场积累能力。针对不同区域市场，CTU公司经营策略如下：1、针对中国市场，公司应该在保持水电行业领先地位的同时，把工作重点放在拓展新兴业务领域；2、在国际市场，公司以水电业务为主，通过公司技术能力和融资优势，主动包装策划项目。在国际区域市场选择时，将亚太区域、欧亚区域和中西非区域作为重点深耕区域，通过介入国别流域规划、项目可行性研究等方式主动包装策划项目，采取主动进攻型策略；而在中东和东南非、美洲等其他区域，则以稳妥跟进成熟项目为主，采取随机跟进策略。
参考文献（略）