本文是一篇MBA论文，社会上认为工商行政管理就是工商管理，其实这存在一些误区。工商管理与工商行政管理在专业培养目标、核心能力、专业课程等方面都有较大的区别。所以，二者不能作为一门专业对待。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇MBA论文，供大家参考。
第 1 章 绪论
1.1 选题的背景
1.1.1 P 公司的业务概况
P 公司是中国具有化工石油工程施工总承包特级资质，工程设计综合甲级资质，管道工程勘察、咨询、设计、监理甲级资质的油气储运专业服务商。①从 1981 年起 P 公司就参与过一些国际项目，但当时仅仅是劳务输出和部分专业的分包。直到 1999 年 P 公司按照其集团母公司的要求进行了重组，将管道运营业务分离出去，变成了纯粹依靠项目收入生存的建筑类企业。在业务分离之后 P 公司面临了极大的挑战，通过对当时油气储运服务需求的分析，国内市场已经不足以支持 P 公司的发展，因此 P 公司开始尝试国际工程承包②项目运作，并且制定了国际化战略，计划转型成为一家国际石油储运服务商。1997 年末 P 公司承包了其集团母公司开发的苏丹 EPC 原油管道项目，由此开始正式进入国际 EPC 油气储运项目市场。1997 年至 2004 年 P 公司在其母公司的带领下，在苏丹建设了八年的国际 EPC 工程。2005 年开始在泰国、印度、俄罗斯等国家陆续承包国际EPC工程项目，直至2014年P公司的国际业务已经占到了其业务总量的50%以上，真正实现了国际市场占据半壁江山。③在 P 公司的所有国际业务中，中东地区的业务发展最为迅速，在 2011 年 P 公司成立了中东地区公司，以地区公司的形式进行市场开发。至 2014 年 P 公司中东地区市场的合同额已经占到了所有国际业务合同总额的一半以上，④并且在中东地区首次脱离其集团母公司的品牌，开创了 P 公司的国际品牌，使很多国际大石油公司知道了中国有一家名为 P 的油气储运综合服务商。
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1.2 选题的意义
在如此严峻的大环境下，国际油气工程建设行业进入了寒冬期，各大石油公司纷纷采取了减少投资的退出战略。P 公司的国际业务也受到了很大的影响，新增合同额增速放缓，甚至出现了负增长。虽然外部环境如此，但是 P 公司在中东地区的市场开发却依然能够保持发展，并且在 2015 年成功进入了阿曼和沙特等中东地区的高端石油市场。可惜好景不长，进入阿曼市场后，由于 P 公司在中东地区资源调配上的失误，导致阿曼项目出现问题，2016 年 6 月阿曼业主对 P 公司提出了质疑，导致后续在阿曼的市场开发进展不利。2017 年阿曼业主方-阿曼石油炼化工业公司（Oman Oil Refineries andIndustries Company SAOC）因违规和工期延误等问题单方面终止了合同，阿曼市场存在丢失风险，P 公司在中东地区的市场开发开始出现问题。①P 公司在重组的大环境下运用国际化战略使其业务得到了发展，也使得 P 公司从中国本土企业发展成为在国际上有一定知名度的跨国企业。从公司组织层面来看，P 公司国际战略的成功运作与市场链模式（成立事业部和地区公司）紧密相连。P 公司在中东地区市场开发战略的成功，也与应用市场链这种流程结构密不可分。因此研究基于市场链的市场开发战略对现阶段的 P 公司而言，具有很强的现实意义，可以更好地指导企业发展。另外，虽然 P 公司中东地区业务在前几年时间里发展迅速，但是在现阶段的发展过程中却存在一些困境，比如项目的利润率过低，高端市场进入后，其后续市场开发的进展缓慢，以及在高端市场项目运作失败带来的市场机会丢失等等，通过研究这些问题的解决办法，可以使 P 公司在中东地区的业务发展地更好，也可以为 P 公司在其他区域进行市场开发提供经验参考。
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第 2 章 理论基础和文献综述
2.1 有关市场链概念的文献综述
市场链的概念，最早是青岛海尔集团提出。主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业的宏观调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。①以海尔集团的市场链管理模式为例，可以看出市场链的运作是以客户为主导，以“订单”为中心。企业内部的全部信息围绕订单流动，从外部客户获得合同，根据业务流程顺序将合同分解为内部流程订单，通过内部履约完成外部客户的合同标的，各业务流程之间也形成市场契约的关系，通过优化业务流程来提高效率。
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2.2 传统直线职能型流程与市场型流程理论的文献综述
传统的直线职能型流程结构是根据专业化分工所形成的，在这种流程结构中，每个人都按照对内负责的方式，各自为所做的专业化工作负责，按照上级指示的命令行动，没有人对整体工作过程负责。没有人拥有对“外部顾客”负责的职责，结果往往使整体工作流程处于无人监管的状态，并且因为需要协调各个机构之间的工作而导致人员大量增加，加大了企业的运作成本，降低了企业对市场的应变能力和快速反应能力，已不能适应新的国际经济环境下企业发展的要求[2]。市场型流程结构强调以客户需求为源头，以客户服务为核心流程，职能部门为客户服务部门提供支持，企业内部首尾相接，形成完整连贯的市场业务流程，每一个流程都有直接的客户，为客户提供最直接的服务，市场流程的行为是直接做，而不需要待向上级请示后再做[2]。市场型流程结构主要解决提高响应市场速度和企业经营效率，使企业更快适应国际化道路。这种流程结构是直接面对客户的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种流程结构主要适用于运作大型项目的企业，在面对国际上众多大客户时，市场型流程结构能够帮助企业更好地满足客户需求，更广泛地获得客户支持。传统的直线职能型流程与市场型流程结构如图 2.1 所示。
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第 3 章 P 公司国际业务发展现状及现有市场开发战略.......10
3.1 P 公司国际业务的发展历程 ............ 10
3.2 P 公司国际业务的管理模式变迁 ........ 14
3.2.1 国际业务萌芽阶段的管理模式 .... 14
3.2.2 跟随阶段的管理模式 ............ 14
3.2.3 逐渐成熟阶段的管理模式 ........ 15
3.2.4 艰难前行阶段的管理模式 ........ 15
3.3 P 公司在中东地区的市场开发战略 ...... 16
第 4 章 P 公司中东地区市场开发所面临的问题..............20
4.1 业务发展与外部环境的矛盾 ............ 20
4.2 盲目进行市场开发 ......... 21
4.3 项目管理水平不足导致后续市场开发不利 ........... 21
第 5 章 环境与企业能力资源分析 ..............23
5.1 宏观环境分析（PEST） ..... 23
5.2 行业竞争环境分析（五力模型） ........ 25
5.3 外部环境小结 ............. 27
5.4 企业能力资源分析 ......... 28
第 5 章 环境与企业能力资源分析
5.1 宏观环境分析（PEST）
5.1.1 政治环境分析
中东地区是“一带一路”的西端交汇地带，是中国扩大国际影响、展示大国风范的重要舞台，长期以来中东国家与中国的关系保持良好，中国在中东拥有丰富的政治外交资源。从这方面来看，中东各国政府对中国企业的态度应该是比较友善的。但是中东地区对中资企业也有很多的政治风险，其中包括伊拉克动荡、阿富汗问题、阿以冲突问题、叙利亚战乱、伊朗核问题以及 ISIS 带来的恐怖袭击隐患等等。同时中东地区也被美国视为其战略的核心地带，美国新总统上台后，其对中国的态度强硬，在中东地区两国的博弈将会对中资企业产生很重大的影响。中东地区很多国家的发展依靠石油经济，各国政府考虑到自身经济目的和政治目的，经常调整法律法规和石油行业的行政规定，中国企业在中东地区的法律合规风险很高。同时中国企业在中东与各国家的石油公司及国际大企业合作，除了要遵守当地法律法规外，根据合同要求，大多数情况下还要遵守公司所在国的法律法规。同时中东地区企业间的商业合作模式多样，对中资企业的管理要求也比较高，在合规性方面中国企业需要调整和适应。中东大多数国家基本上处于从传统社会到现代化社会转变的过程。许多国家虽然已经摆脱了殖民统治，建立了自己的民族主义政权，但仍存在传统的政治现象。从经济指标上看，虽然一些中东国家的某些经济指标已经达到较高水平，但经济结构仍然处于落后阶段，除少数国家有一定的工业基础外，多数国家的民族工业处于起步阶段。中东国家与世界其他国家相比，其地区环境长期处于动荡不安、战乱不止的状态，各国的经济发展比较艰难。中东很多国家制造业相对落后，大部分生产和生活物资需要进口，其收入来源主要是依赖出口原料（石油或天然气）换取外汇。总体来看，中东地区的阿拉伯国家经济比其他国家和地区发展落后，相比全球的经济发展速度来看，其处于中下游水平。在现如今全球化浪潮的冲击下，这些国家可能将被进一步边缘化，不仅与各发达国家和世界几大经济体之间的差距会扩大，就是中东各国之间的经济差距也将会更加巨大，有些中东国家可能会更加贫穷。
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结 论
本文的主要研究对象是 P 公司中东地区的市场开发战略，首先 P 公司中东地区的市场开发战略是在其国际业务战略之下的，所以先简单介绍 P 公司的国际业务发展情况，来了解 P 公司自身的能力。然后从 P 公司在中东地区市场开发过程中遇到的实际问题入手，用 PEST 分析法、五力模型对 P 公司在中东地区的宏观环境和产业环境情况进行分析。通过 SWOT 分析法，结合 P 公司在中东地区的宏观环境及内部条件，完成对 P 公司中东地区的市场开发战略深入分析。通过 SWOT 分析后的战略选择，结合前人对市场链管理模式的研究，提出以市场链管理模式帮助 P 公司完成中东地区市场开发模块化重构的设想，以保证新的市场开发战略能够得到有效实施。主要结论归纳为以下几个方面：
（1）P 公司作为中国的大型国际承包企业，通过对其国际业务的发展情况介绍，证明了他的国际化道路基本思路无误，在这一方面可以供其他中国走出去的承包型企业借鉴。
（2）通过对 P 公司中东地区市场开发战略的研究，可以看出在大型国际承包企业发展到一定程度时，运用市场链管理模式对企业进行组织结构调整是可行的。
（3）P 公司在中东地区市场开发过程中遇到的问题比较典型，中国的其他国际承包企业可以参考借鉴，避免出现类似的问题。
（4）通过 P 公司中东地区的市场开发战略分析，指出了其战略选择方向，在进行战略选择的同时，也简要分析了战略风险所在及应对措施，这对 P 公司未来在中东地区的发展有所助益。
（5）鉴于目前 P 公司大规模改革的困难，设想将中东地区的市场开发工作划分为两个模块，运用内部市场竞争的办法优化资源配置，这种设想应该可以帮助 P 公司在中东地区更容易地实施其调整后的市场开发战略。
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参考文献（略）