本文是一篇mba论文，MBA被誉为"天之骄子"和“管理人才”，成为企业界乃至社会敬重和羡慕的特殊人物，甚至在公众心目中被视为“商界英雄”。据统计，美国最大的500家公司的总经理、董事长等高层主管，绝大多数都是MBA。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇mba论文，供大家参考。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
电力行业在全国能源产业中有着举足轻重之作用，使国民经济的不断发展获得了可靠保证，在经济发展的基础产业中位居首位，同时也是全球各国发展经济的重心所在。根据各个国家的经济发展情况可知，每当国民经济总值上升 1%时，需要电力行业将 1.3%-1.5%左右的增幅为保障。由于我国经济发展迅速，日益加大了在电力方面的需求量。由于我国电力制度的改革速度日益加快，促进电力行业从以往的计划经济机制往市场经济机制方面发展，电力行业在我国产业中的地位开始动摇，并渐渐被打破，市场进而创建了与之呼应的竞争体系，各式各样的电力企业纷纷崛起，挤占空前绝后的大好良机，但是，其面临的挑战也是前所未有的。作为一种关键的管理方式，绩效评价法开始在公司管理中应用。1970 到 1979年之间，西方发达国家重新确定了绩效的涵义与概念，许多公司与政府为了降低财政压力与竞争，从而在支出管理中大量应用绩效评价，使绩效评价被人们称为“使财政收支冲突问题得以有效解决的重要方法”。在公司的经营管理活动中，绩效评价作为其中一个支点，最大的特点就是有着显著的综合性，其是公司各利益方都非常重视的问题，原因是其可以使各利益方的不同需求得以满足，能够使公司的财务目标，也就是价值最大化得以有效实现。由于经济发展日益加快，信息量日益增长，变化也是日新月异，这意味着评价人员在评价公司的经营绩效时，必须考虑周全。因此，扩展公司的经营绩效考评，就势在必行。电力行业由于在经济发展中的历史使命，当从行业垄断向市场竞争过度的过程中，突出表现了内部管理落后、发展战略不清晰、全面绩效意识缺乏等一系列问题。怎样全面了解电力行业面临的竞争环境，构建合理的企业内部管理经营制度，激发内部业务单位的经营热情，尤其是通过有效的经营绩效评价，发掘企业业务单位的创新动力，对电力企业提高核心战斗力，实现公司发展战略，已经成为电力企业需要正面应对的难题。
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1.2 国内外研究情况
上个世纪九十年代末起，国外学者开始研究绩效评价。期间，美国 “科学管理之父”泰勒将科学管理理论提出，自此，许多发达国家开始全面分析探讨绩效评价和有关的考评方法；1911 年，在成本会计核算难以满足经济发展的情况下美国会计师哈瑞率先创立了标准成本体系，这个阶段的绩效评价也是基于设计标准成本和监控实施情况及差异分析的前提下。后期，西方发达国家分别经历了初创时期、完善时期和创新发展时期，是在研究绩效评估方面经过的三个不同阶段。1919 年，美国杜邦公司成立了杜邦财务分析机制，自此以后，杜邦分析机制成为财务绩效最关键的分析方法与分析依据。1928 年，亚历山大·沃尔针对公司财务业绩提出了综合评价法，使评价业绩获得了新的思路，在《财务报表比率分析》以及《信用晴雨表研究》中沃尔通过 7 个财务指标，利用对比指定的指标标准值获得了公司各个指标的具体分数，随后按照设计的权重获得了总分数。然而此方法也并非十分完善，原因是其在确定指标权重方面过于主观，而指标在异常值方面反应过大等等。这个阶段其实就是绩效评价的初步发展时期。在完善时期，1932 年，来自英国的罗斯提出了通过访谈模式评价各部门业绩的方法。在这个阶段，来自美国的学者詹姆斯·麦西将定期评价公司管理业绩的思路提出。在他看来，必须在研究外部环境及掌握在业内竞争中公司市场地位的前提下科学评价公司发展战略、经营活动及财务状况等各个方面。扩展了外部环境评价是此方法的优势所在，然而，此评价的结果依然是片面的。1950 年，来自美国的学者杰克逊·马丁德尔提出通过访谈方式评价企业各项经营活动的能力指标并打分，利用纵向、横向对比企业分数评价企业的管理业绩。马丁德尔利用这样的方法丰富了评价指标机制，并提出各项评价指标，如组织结构、董事会绩效研究、分析与发展、企业财务政策、评价公司经理人及社会贡献等等。十分全面是此方法的优势，计算复杂、难以明确指标权重是此方法的劣势。1955 年开始，美国部分知名咨询企业，如思腾及麦肯锡企业等也针对上市企业各自创立了经营绩效评价机制。
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第 2 章 绩效评价的基础理论
2.1 绩效评价的概念
2.1.1 绩效评价的定义
绩效评价是利用有效的评价方法、评价指标及保障措施，旨在创造一个衡量标准，准确地评估公司为完成其职能所确定的绩效目标的水平，以及为达成既定目标所制定工作计划的践行成果而做出的综合评价，并形成一个评估系统。评估过程是统计各个层面不同专业员工所完成的业绩成果并与目标值进行对比评价，来了解一个人或一个组织在工作中的表现水平，提出改善措施及建议，以提升组织中的一个或多个运营绩效水平。绩效保障制度、业绩划分指标、评价办法、评分规则和绩效管理组织机构共同形成绩效评价体系。保证评价体系的合理性是决定绩效评价结果是否有效的必要条件。绩效评价中定性分析与定量分析是两种截然不同但又相互重叠的理论和研究方法。定量分析传统上强调标准化、客观测量，定性分析传统上强调根据组织环境及行业经验给出客观评价。有效的绩效评价体系可以促进组织间的沟通，明确组织目标，达到激励员工的效果。绩效评价是企业日常管理的重要环节，关系到企业预期目标能否顺利实现。其必要性主要表现在以下几点：首先，在出资方履行经营决策权利时为其提供有利的决策依据。资本所有权与公司的经营权在当前的公司体系中是处于分离的状态，因为出资者与经营管理者之间存在的信息不对等，导致前者难以完全了解公司经营期间的所有信息。所以，在经营者的考察或任免中必须根据事后评价公司的经营绩效才能获得可靠的决策依据。
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2.2 绩效评价的理论与方法
2.2.1 绩效评价相关基础理论
（1）系统管理理论
所谓系统管理理论，指的是系统理论的应用范畴，对公司以及其他组织的经营活动与经营过程进行科学分析探讨，同时在公司管理中采取系统管理方法的一种理论。系统管理属于管理方式的其中一种，其将公司当成一个系统进行设计与管理，并根据系统要求对公司所有构成部分与资源进行管理。绩效考核机制应体现出每个流程的作用力，科学合理地控制各个节点，确保实现经营绩效考核目标。经营绩效考核机制应协助公司根据已定流程将公司的最终经营目标实现，信息沟通与信息反馈是考核机制的主要功能。为了确保绩效考核信息真实、可靠、完整，经营绩效考核应结合公司的管理目标与组织结构，应组织内的经营目标调整为绩效考核的评价指标，并设计出清晰、完整及全面的岗位责任制。按照系统管理理论定义来讲，公司作为集合人、财、物、设备、资源并对社会开放的管理系统，在管理过程中不但被外界各种因素所影响，又被公司内部各种因素所约束，所以，评价公司的管理绩效时也不仅被各种外部环境因素，如供应商、顾客及竞争对手等影响，又被公司内部因素，如生产流程、经营能力及员工素质等因素所影响。因为公司属于一个综合的、开放的系统，所以，评价公司经营管理绩效的平衡计分卡指标机制也必须是一个综合的、开放的系统，在制定这种指标机制时应兼顾公司经营绩效评价的内外部影响因素。唯有如此，才可以保证制定出来的绩效考核指标机制完整、全面，保证考核结果公正、合理。
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第 3 章 公司经营绩效评价的现状及问题 ....... 17
3.1 公司简介 ........ 17
3.1.1 公司经营范围及规模 ..... 17
3.1.2 公司组织结构 ....... 17
3.2 公司经营绩效评价现状 ........... 18
3.3 经营绩效评价存在的问题 ........ 20
3.4 经营绩效评价变革的必要性分析 ..... 22
第 4 章 基于平衡计分卡的经营绩效评价体系设计 ..........24
4.1 设计原则与目标 ..... 24
4.1.1 设计原则 ...... 24
4.1.2 设计目标 ...... 25
4.2 前期准备工作 ......... 25
4.3 公司战略目标与评价体系的设计导向 ....... 27
4.4 经营绩效评价体系设计 ............ 28
4.5 绩效评价指标权重 .......... 34
4.6 评价方法 ........ 35
第 5 章 经营绩效评价体系的实施 ..........36
5.1 实施的流程 .... 36
5.2 实施的保障措施 ..... 37
5.3 内部子公司模拟评价案例 ........ 40
第 5 章 经营绩效评价体系的实施
5.1 实施的流程
5.1.1 成立实施领导小组
通常，大企业难以应对变化倍增的外部环境，原因之一就是管控式科层组织。就是一个极好的想法，首先需要自下而上搞定自己上级，再通过上级搞定部门老大，然后再通过部门老大找相关部门老大，其他相关部门还有可能会说“这和我的绩效有什么关系”，最后只有在总经理一声令下后，这个想法才能做得起来，此时，有可能已错失企业发展机会。所以通过充分授权成立实施领导小组，准确定义领导小组责权，减少跨部门协调对效率的损耗，通过闭环运作，做到使命必达，速度敏捷，为各项绩效管理制度执行做保障，以确保收到预期效果。
5.1.2 经营绩效评价体系宣传与沟通
通过宣传教育，确保员工对绩效管理持有正确认识，让绩效管理更多地成为企业分解和沟通任务、发展人才的工具，让员工充分了解绩效管理目标与相关方法和要求，保证员工与企业发展步调一致。同时，企业通过直接具体有效的反馈沟通，就员工未来工作重点提出建设性意见，帮助员工更好应对未来所发生的，不断改进员工自身工作方法，聚合企业所有员工，促进企业综合绩效水平提升。
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结论
本文采用实证研究方法，对公司绩效管理进行了分析和探讨，结合经典平衡计分卡思想，考虑了电力行业特点新增安全绩效与党建绩效，更加契合华能国际实际情况，帮助企业提升绩效管理水品。评价过程中应用层次分析法及模糊评价法，解决了基础数据部分定性、部分定量的统一问题，所构建的经营绩效评价体系对驱动公司发展具有十分积极有效的效用。在构建公司绩效考核评价体系时，本文得到了以下研究结论：
（1）确定企业发展目标后，要将目标逐步细化，落实具体部门和岗位上。公司在成长过程中，需要有一个清晰的战略目标指引重大业务决策，明确企业做什么不做什么，这是践行企业发展目标的首要前提。目前，一些中小型企业没有制定科学的发展目标，短期化经营行为比较突出，这将为企业可持续发展设阻。战略发展目标定位准确，然后把企业总体目标细化分配到具体部门和人员，才能够将公司经营活动与企业战略紧密结合起来，公司才会向着总体目标发展。另外，引用平衡计分卡的考评方法，其主要作用是把公司战略目标尽可能变换成详尽且可用数字衡量的指标，将员工工作紧密结合起来，这样才能够发挥战略目标的引领作用，使企业形成向前进取的的驱动力。
（2）正确选择绩效评价指标体系。平衡计分卡具体到企业内部绩效管理，所以，必须要从企业实际情况出发，根据公司的经营状况、行业背景、竞争形势等，选取有代表性的评价指标。只有这样，才能保证员工个人工作与公司经营目标紧密衔接。另外，指标权重的选择直接关系到绩效考核效果，指标权重设计要体现公司具体经营情况，围绕企业战略目标来确定。只有这样，才能保证绩效考核推动员工朝着企业总体发展目标前进。
（3）树立正确的绩效评价目标。基于平衡计分卡的绩效评价体系不仅是为了评价公司经营业绩，而是要通过开展评价，了解公司内部管理缺陷，制定相应的改进对策和建议，不断促进企业经营效益提高。这才是开展绩效评价的主要目的。
（4）要坚持科学性、严谨性原则，要对企业进行情况进行全面客观的评价，任何一个评价环节出现问题，都会影响最终评价结果。所以，绩效考评体系的设计要坚持科学、严谨的原则，方可确保绩效评价实施效果。
（5）坚持可持续性原则。绩效评价体系是围绕企业经营实际情况来展开的，要体现公司各方面经营问题。因此，如果公司经营状况改变，必须要相应的调整评价指标体系，只有这样才能够保证绩效评价指标体系与公司实际情况相一致，客观准确反映企业经营情况。
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参考文献（略）