SYL智能装备公司战略选择MBA研究

本文是一篇MBA论文，笔者通过对企业内外部环境的分析研究，制定适合企业发展方向及目标的战略，帮助企业深度布局智能装备制造业；以“工业4.0”规划、《中国制造2025》以及《“十三五”规划纲要》为战略指导思想，进一步突破智能焊装线的技术瓶颈；完善企业结构布局，实现多业务平衡发展；扩大公司整体经营规模，满足多样化的上游厂商需求；打造良好的品牌形象，提高公司产品的市场知名度和占有率。

第1章绪论

1.1研究背景
1.1.1行业背景
随着我国的制造业从劳动密集型向技术密集型的逐步转变，劳动力成本上升引发的自动化需求不断升级，特别是智能装备的市场需求急剧增长。工业机器人产品在高端装备和智能制造领域广泛的应用，主要是通过对自动化设备或机器人的机械运动进行高速、高精的轨迹控制，实现自动化设备的功能。
智能装备是具有预测、感知并能够自主进行分析和推理并做出决策和控制的各种制造装备的统称，是在传统装备数控化的基础上衍生出的一种更具先进性、更能大幅提高生产率和精度的装备。智能装备产业主要包括高级数控机床、成套自动化生产线、智能测量控制装置、精密以及智能仪器和仪表与试验设备、关键基础零部件、重大集成智能装备等。智能装备是高端装备的核心，是制造装备的前沿和制造业的基础，已成为当今工业先进国家的竞争目标。
近年来，我国政府密集出台了《高端装备制造业“十二五”发展规划》、《智能制造装备产业“十二五”规划》及《中国制2025》等政策，把智能制造装备、工业机器人等列为重要发展领域。
经过几十年的努力，汽车行业已经成为我国国民经济的支柱产业之一。随着我国经济向更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段的逐步演化，经济发展从高速增长转向中高速增长，发展进入新常态，我国汽车行业的发展也趋于平稳增长阶段。2015年，我国汽车市场作为全球最大的单一汽车消费市场，整体呈平稳增长态势。根据我国汽车工业协会的数据显示，在过去五年里，我国汽车产量由2011年的1842万辆，迅速增长至2015年的2450万辆，复合年增长率高达7.40%，呈较快增长态势。未来随着我国政府大力推进供给侧结构改革和新型城镇化，我国汽车行业仍将面临广阔的市场前景，预计未来几年我国汽车产销量仍将保持平稳增长态势，到2018年产量将接近3500万辆。
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1.2研究意义
1.2.1研究目的
通过对企业内外部环境的分析研究，制定适合企业发展方向及目标的战略，帮助企业深度布局智能装备制造业；以“工业4.0”规划、《中国制造2025》以及《“十三五”规划纲要》为战略指导思想，进一步突破智能焊装线的技术瓶颈；完善企业结构布局，实现多业务平衡发展；扩大公司整体经营规模，满足多样化的上游厂商需求；打造良好的品牌形象，提高公司产品的市场知名度和占有率。
1.2.2研究意义
通过战略管理研究，SYL公司可以正确的评价出外部环境的危机和机遇，识别企业的核心能力，优化企业的资源配置，从而制定出更加有效，更加与企业自身情况匹配的发展目标以及竞争策略。伴随着智能装备制造业的产业升级和作为国民经济重要支柱之一的汽车行业的快速增长，企业适时调整战略适应多变的市场环境变得尤为重要，而这一切都需要一套完整的战略管理理论来支撑并结合实际情况不断优化完善。
随着近几年各大汽车厂商投资急剧增长，市场已开始整合，一些落后的技术和产能正逐步被淘汰。而随着国民生活水平的不断提高，其消费能力也在急速增长。对于普通消费者来说，对车型的选择也更加个性化。因而需要各汽车厂商随时把握市场动向，及时调整市场及产品战略。我国汽车工业起步阶段的一款车型打遍天下，雄踞市场20年的现象一去不返。尤其近几年，产品的生命周期不断在压缩，更新换代速度越来越快。而如果汽车生产厂家如果不能有效压缩产品开发周期，缩短产品上市准备期，必将错过市场热度从而在竞争中落败，因而在产品线的规划阶段就要更加具有前瞻性。
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第2章理论基础及文献综述

2.1战略管理理论及其发展历程
战略一词起源于军事术语。最早它被应用于战争中，随着现代管理的不断发展完善，战略管理理论逐步被引入企业管理中并发展壮大。企业通过战略规划来认清内外部形势，配置资源，不断创新超越，形成企业特有的核心竞争力，确保在市场上能够立于不败之地。战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。20世纪60年代初美国管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中首先进行了企业战略问题的研究，通过分析环境、战略和组织之间的相互关系，提出“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。20世纪80年代，哈佛大学的迈克尔波特提出了成为当时战略管理理论研宄的焦点的竞争定位理论，此理论认为企业战略的核心是获得竞争优势。产业选择问题和竞争地位问题成为竞争战略的选择面临两个主要问题。选择有吸引力的、高潜在利润的产业后，在选定的产业中确定找准自己的优势竞争地位。该理论将战略分析重点由企业上升到行业，特别强调了外部环境的重要性，为战略的选择过程提供了极有利的分析工具。20世纪90年代以来，产生了一呰具有时代特征的管理理论，例如学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论。
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2.2战略制定分析模型
组要有以下几个部分组成：
政治环境：政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。
经济环境：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等．市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。
社会环境：一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。
技术环境：是指社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等（具有变化快，变化大，影响面大等特点）。科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
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第3章企业现状及问题分析..........11
3.1SYL公司基本情况...............11
3.1.1公司人员情况及组织架构.............11
3.1.2公司部门职责列表.............13
第4章SYL公司战略研宄.............23
4.1SYL公司宏观外部环境研究..........23
4.1.1政治经济环境分析..........23
4.1.2社会环境分析...........25
第5章SYL公司战略及支撑系统.........42
5.1SYL公司战略目标制定........42
5.1.1SYL公司高层访谈.........42
5.1.2SYL公司战略地位与行动评价矩阵分析............42

第5章SYL公司战略及支撑系统

5.1SYL公司战略目标制定
5.1.1SYL公司高层访谈.
战略目标的制定不但要考虑企业的现状及所处的社会经济环境，同时还要结合企业管理层的战略眼光及思维方式，匹配相应的企业文化，否则战略的实施可能将无法落到实处。因此我们在制定战略之前对SYL公司的高层进行了深入的访谈（详见附录一）。
通过对访谈主要内容的汇总，我们了解到实际上这些年企业的管理层也已经注意到行业以及政策的巨大变化，意识到战略规划的重要性。因而也希望能从战略层面为企业规划出一条长远的发展之路。同时企业管理层也希望公司能借助政策的导向，进一步将企业做大做强，成为行业的领头人。

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第６章主要结论和展望

6.1主要结论
本文以智能装备制造业升级转型及“中国制造2025”重要战略背景下SYL公司的战略规划为研究主线，深入分析了SYL公司在实际运营过程中存在的问题诸如精细化生产管理不足，前瞻性技术储备欠缺，市场营销力度不够，人才战略模糊，财务管理不规范等，结合战略管理理论以及企业自身发展现状，提出了运用“PEST模型”、“五力模型”、“SWOT分析”、“内外部因素矩阵分析”等工具为SYL公司全面剖析了企业自身的竞争优势、劣势、机会及威胁，并将公司的战略与其内部资源、外部环境结合起来，抓住企业所处行业的政策扶持机会，利用现有行业竞争环境的有利因素，制定了横向一体化战略，力求提高SYL公司的市场占有率和影响力。本文主要的工作和研宄成果如下：
１）通过“PEST模型”对行业社会，经济，政治等因素的分析，明确了SYL企业发展的外部环境处于非常有利于的状态，只要顺应政策，抓住机遇大力发展，合理有效规划企业发展路径，制定好战略规划，将必定走向成功。
2）通过“五力模型”及企业内部因素分析确认了SYL公司目前在行业内具有较大的优势，且行业目前处在一个竞争比较激烈的阶段，但企业缺乏长远的战略规划，亟需制定合理的战略来帮助SYL整合行业资源，做大做强。
3）通过“SWOT分析”、“内外部因素矩阵分析”及“战略地位与行动评价矩阵分析’’对SYL公司现状进行定性和定量分析，并与行业内其他竞争者的横向对比，确认了企业处于进取态势，选择横向一体化发展战略符合SYL的发展要求。
4）横向一体化战略的实施与推进需要彻底改变企业现有的生产经营模式，借助资本力量加大投入，迅速建立规模效应，甚至通过兼并重组来削弱竞争，占领市场，让企业实现真正意义上的跨越。
参考文献（略）