本文是一篇MBA论文，MBA学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验（应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等）。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇MBA论文，供大家参考。
第一章 绪论
1.1 选题背景与研究意义
德国联邦教研部与联邦经济技术部联手资助，在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术界和产业界的建议和推动下形成了“工业 4.0”[1]，其主要是提升制造业的智能化水平，建立具有个性化、网络化、数字化、智能化、让虚拟和现实相结合的智慧工厂，并在商业和价值流程中整合客户和商业资源，运用智能化技术创建更灵活的生产程序，利用物联网将生产中的供应和制造与客户需求相连接，做到产品和机器互动，最终达到快速的、有效的、个性化的产品供应模式。工业 4.0 未来会革新整个制造业，推动了制造业传统的集中批量生产模式向个性化产品生产模式转变，这即是趋势也是未来制造业时代很正常的事情。德国政府提出的“工业 4.0”战略，其目的是为了提高德国工业在世界的竞争力，在新一轮工业革命中占领先机。该战略已经得到了德国科研机构和产业界的广泛认可，弗劳恩霍夫协会也将在其下 7 个生产领域的研究所引入了工业 4.0 概念，西门子公司也开始将这一概念引入到其工业软件开发和生产控制系统中[2]。工业4.0 迅速成为德国在工业界里另一个标志，并在全球范围内引发了新一轮的工业转型竞赛[3]，并也上升为国家级国际级战略。工业 4.0 以不同的速度渐渐涉入到很多不同行业、企业和领域，未来跨行业、跨领域、跨国界的协作成为必然。2013 年德国提出“工业 4.0”的概念，认为制造业未来只能通过智能化的生产创造价值，即制造本身是创造价值的[6]。2012 年美国则提出工业互联网，以通用电气（GE）为代表，注重通过机器互联、软件及大数据分析，提升生产效率，创造数字工业的未来[4]。我们中国在 2014 年 3 月国家主席习近平对德国进行国事访问时与默克尔总理达成了《中德合作行动纲要：共塑创新》的共识[5]，2014 年 11 月李克强总理访问德国期间，中德双方发表了《中德合作行动纲要：共塑创新》[7]，宣布两国将开展工业 4.0 合作，且该领域的合作有望成为中德的未来在工业产业合作的新方向[8]。工业自动化是德国启动工业 4.0 的重要前提之一，主要是在机械制造和电气工程领域。不断推广的工业 4.0 将为德国的西门子、菲尼克斯电气和魏德米勒等大中小型企业都会带来大量订单，并在 2017 年已初步得到验证。西门子 2017 年 10月份财年报告数据公布数字化业务营收共 52 亿欧元，同比增长 20%，远远超过市场年增长率的 8%。
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1.2 国内外研究现状综述
国外企业转型战略是美国管理学家最先提出的企业管理任务。他们认为转型战略是对企业现有战略进行整体的、多层次的、非连续的综合性改变[9]，从而离不开高层管理者的支持和认可[10]。为了适应外部环境的变化，企业转型战略需要从愿景、使命、组织框架、企业文化等方面作出变革[11]，提升企业的核心竞争力[13]，从而实现企业与外部环境的有效匹配[12]和实现自身可持续的发展。随着学术界对转型战略研究的不断深入，转型战略的界定也越来越清晰。如下表 1.1 所示：由此可见，在发达国家的企业战略管理文献中，企业转型战略不是单纯指企业发展战略和企业竞争战略从一种类型转向另一种类型，这些都是比较容易实施和实现的战略调整。与此相反，企业转型战略是指现代企业通过有目的、有计划和分步骤的持续努力，将自己日渐衰落的业务转换为盈利业务的发展战略过程，即转产转销兴旺产品过程。对国外转型战略进行归纳和提升，有利于我国企业正确地理解及科学地把握转型战略的含义和任务，以免在该问题上出现概念混淆和错失良机。
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第二章 相关理论基础
2.1 企业转型战略的概述
2.1.1 转型战略的定义
转型战略至今都是企业与学术界讨论的热点话题，它是指企业为了实现内部和外部环境之间的匹配，对企业战略、组织架构、企业文化及管理体系进行整体性、多层次、非连续的全面变革[22]。广义上讲：企业转型是一种比较泛泛的称谓，转型、转行、战略转换等都被用于描述企业变革的行为词语，单纯从字面上理解，都可以归纳为企业转型[23]。狭义上讲：企业做出转型战略决定，根本原因在于其内在的深刻原因[24]。一个企业往往是由于自身在所处行业中的竞争能力下降和竞争优势衰弱，促使企业不得不通过内在的变革， 提升其在产业内的核心竞争力；或者由于所在的行业本身衰退，企业发展前景暗淡，迫使企业不得不主动或被动地采取产业转移战略，寻找新的经济增长点，使企业重获新的生机[25]。这种行业间的转移，一种是保持企业原有的优势，在一致性与适应性之间找到平衡点与结合点，实行多元化的转型策略。另一种是完全退出原有的行业，全部进军新的行业[26]。因此，本文认为企业的转型战略是指企业在根据其外部环境以及其内部资源、生产运作能力、组织框架、企业文化等状况，为了克服企业在原有的经营战略中所遇到的一些困难并获得新的核心竞争力，对企业的发展目标、目标达成的方式和方法进行的重新规划，并由此形成新的核心技术、产品结构和目标市场以及经营模式的过程。
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2.2 PEST 分析法
PEST 分析是指宏观环境的分析，所谓的宏观环境又称一般环境，指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素分析时，在不同行业和企业会根据自身特征和经营的需求，分析出的结果会有所差异，但一般都对政治法律环境(Political)、经济环境(Economic)、社会环境(Social)和技术环境(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析[29]。SWOT 分析是一种综合考虑企业内部条件因素和外部环境因素的综合系统的战略分析方法。在 SWOT 模型分析中，S 是指企业内部优势，W 是指企业内部劣势。O是指企业外部环境机遇，T 是指企业外部环境威胁[30]。SWOT 分析模型中，企业通过与市场竞争对手的对比和自身分析得出企业所具有的内部的优势和劣势，对外部环境分析中那些有利于企业的因素及不利于企业的因素进行分析得出企业的机遇和威胁。根据优势、劣势、机遇和威胁进行排列组合，可以得出 SWOT 的矩阵，分别对应扩张型战略（SO 战略）、扭转型战略（WO战略）、防御型战略（WT 战略）和多元化战略（ST 战略）[31]。
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第三章 杭拓集团发展现状..........13
3.1 杭拓集团概况和现状 ............ 13
3.2 杭拓集团现行的发展战略.... 14
3.3 杭拓集团发展存在的问题.... 15
第四章 杭拓集团转型战略的环境分析..........16
4.1 外部环境分析 ..... 16
4.2 行业环境分析（五力模型分析）........... 18
4.3 内部环境分析 ..... 20
4.3.1 企业文化............. 20
4.3.2 企业的核心能力分析........... 21
4.3.3 组织架构............. 24
4.3.4 企业的资源条件分析 ........... 25
第五章 杭拓集团转型战略的 SWOT 分析和选择......26
5.1 杭拓集团转型的 SWOT 定性分析............. 26
5.2 杭拓集团转型战略的 SWOT 因素序列组合分析....... 30
5.3 外部环境因素评价(EFE)矩阵的建立 .... 32
5.3.1 因素分析............. 32
5.3.2 评价准则............. 33
5.3.3 评价结果............. 33
5.4 内部环境因素评价(IFE)矩阵的建立 .... 34
第五章 杭拓集团转型战略的 SWOT 分析和选择
5.1 杭拓集团转型的 SWOT 定性分析
杭拓集团面临现状的困境需要选择转型战略，但也要建立在对外部环境机会和威胁、内部环境优势和劣势深入分析的基础上。利用科学的工具分析后才能得到正确的适合集团特色的转型战略方向和策略，才能保证转型战略顺利地实施和达到预期的结果。德国工业 4.0 和智慧工厂、智能制造等描绘的都是通过人、设备和产品有效的沟通和实时互联，构建一个高度灵活及时的数字化和个性化的智能制造的模式。最终实现生产者和消费者的直线连接状态。将带来工作方式和环境的全新变化，是制造生产的一个高阶段水平，不仅颠覆了传统落后的生产模式，还给人类社会带来了一幅全新的工业蓝图，也是制造业转型升级的大方向，也是工业自动化行业发展的一个前所未有的机遇。随着互联网+在不同行业的普遍渗透，使得工控产品的互联网功能变得很重要。西门子作为行业巨头早就深入布局，2013 年在成都建立了“数字化工厂”之称得西门子工业自动化产品生产研发基地，已经正式投入生产。据说是全球最先进得电子工厂之一，也是西门子在德国之外建立得第一家“数字化企业”，实现了从产品设计到制造过程的高度数字化，全厂内实现了从管理、产品研发、生产到物流配送全过程的数字化。这对杭拓集团而言，也是利好的消息，不久的将来我们有更多具有竞争力的互联网功能的产品展现在客户面前。
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结论
本文是在所学的企业战略管理理论基础上，利用其理论工具和方法，对杭拓集团的发展战略进行了多方面的综合分析研究。得出如下结论：杭拓集团在工业 4.0、一带一路、中国制造 2025 等大环境的带动下，积极响应抓住机遇采取贯彻“一网一池一平台”经营模式，在供应池端整合多品牌代理、销售网端扩大华中和华西领域和搭建运营大平台。提出“保持快速增长，实现规模经济”发展战略。但是随着近两年的迅速发展发现，激励的竞争间利润越来越薄，市场需求与集团内部的服务能力间的矛盾也逐渐突出，治理内部的管理水平无法与市场相匹配。经过外部环境、行业环境、外部机遇和威胁、内部优劣势的定性分析和 EFE&IFE矩阵定量分析。杭拓集团整体机会大于威胁，优势略大于劣势。集团应该调整目前高速增长的战略选择扩张型和扭转型最佳组合战略，确立“外部稳定增长、内部规范管理、加快资金周转、控制成本提高利润”的总体战略部署。在外部按中长期计划从产品结构上向自主品牌培育，从销售方式上从产品销售向项目销售转变，增加利润的基础上稳定增长。在内部管理上从质量管理体系入手，抓三层体系建设、信息平台建设、计划管理和物控管理、项目管理体系建设和供应商备货体系建设等一系列标准化规范化的科学管理手段来提高内部的效率和服务意识和质量，以“客户为先、业务为重”的理念做好服务。最后从企业文化、组织框架建设、人才培养和激励政策几方面对战略的转型提供基础保障，让集团在稳定快速增长的同时，有一支与之匹配的高效运作机制和强大的技术实力团队在为之保驾护航。
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参考文献（略）