新能建集团发展战略优化MBA研究

本文是一篇MBA论文，本文在回顾新能建集团发展战略运行现状，运用战略管理工具进行宏观微观分析结论的基础上，提出了风险管理视角下的发展战略优化三项原则、两个层面的优化目标以及在原有发展战略管理程序中融入风险分析、风险警示两个环节等。提出了搭建平台、夯实管理基础、加强人才培养、提高资金支持等保障措施。

第1 章 绪论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
近年来，国际建筑业出现了新的发展趋势。一方面是承包方式升级的趋势，各大建筑企业由单纯的“交钥匙”工程为代表的系统承包商向以BOT工程为代表的全方位的价值链服务商转变；另一方面是管理方式升级的趋势，各大建筑企业为了保持领先优势，在企业管理中融入信息技术，推行扁平化组织结构，缩短管理链条，提高管理效率，并在全球范围内配置资源。这些发展趋势是占据建筑业金字塔顶端的发达国家建筑商发起的，会更加有利于自身市场地位的巩固，对作为后起之秀的我国建筑企业提出了新的挑战。
2014年起，为推动建筑业新的发展，我国颁布了多项政策，2014年出台了《关于进建筑业发展和改革的若干意见》，强调要转变建筑业发展方式，推进建筑产业现代化。2016年出台了《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，提出要发展新型建造方式，推广建筑节能技术，要求用10年左右时间，使装配式建筑占新建建筑的比例达到30%。这些政策为以后我国建筑业的发展指明了政策方向，提出了新的发展要求，可以说，我国建筑业发展进入了新的发展阶段。
我国是建筑业大国，从事建筑业的企业众多，截止 2017 年 4 月末，全国共有建筑类企业20,360 家，比 2016 年同期增长了 6.26%。其中，勘查类企业为 1,796 家，比 2016 年同期增长了 2.59%，设计类企业为 15,006 家，比 2016 年同期增加了 7.52%，设计与施工一体类企业为3,549 家，比 2016 年同期增长了 3.6%。这些建筑企业，在推动我国经济社会全面发展、吸纳劳动力就业、维持社会和谐稳定等方面贡献了重要力量。2017年1-4月份，我国建筑业生产总值达 3.4 万亿元，同比增长 10.8%，建筑业从业人数达 4736.22 万人，占全社会就业人员总数的6.73%。2017 年1-4 月份，建筑业新签合同额45585.58 亿元，同比增幅5.2%，建筑业增加值为11064.33亿元，同比增幅2.3%。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外战略管理相关研究
经过60-90年代逐渐的发展，西方企业战略管理理论大目前形成了比较完整的理论体系。
(1)战略动态管理方面的研究
彼得.圣吉（1990）、肖恩（1997）、艾森哈特（1998）、罗伯特·E·霍斯基森（2012）、勒妮·莫博涅（2016）等学者采用调研、访谈等方法，研究了一百五十余家企业的近六十年的发展历史，认为企业发展战略并非一成不变，是动态管理的过程，企业需要根据宏观大势及时调整和丰富，必须采取有针对性的发展战略才能促进企业的发展，扬长避短。
战穆尔（1996）、迈克尔·A·希特（2012）、约翰 R.韦尔斯（2013）、凯文·莱恩·凯勒（2014）等学者采用案例研究法，分析了波音公司、空客公司以及Netflix等国际知名公司在激烈的市场竞争中保持竞争优势的密码，认为要在快速变化的商业世界里，企业必须通过不断调整战略定位并有所创新来保持领先地位。
戴维·诺顿（2004）、美贾亚辛哈（2016）、马丁·里维斯（2016）等学者采用平衡积分卡、战略调色板理论方法，通过对全世界三分之一的上市公司的研究，认为企业所处的环境决定了企业应采取的战略，企业要想逃避被吞噬的危险，就必须对动态变化的发展环境进行评估，从而搭配、调整、运用合适的战略方案，找到适合自己的战略管理方式。
小阿瑟A.汤普森(2012)、约瑟夫·兰佩尔(2017)等学者，通过对新兴增长行业、成熟稳定行业、衰退下行行业，以及对处于不同竞争阶段的企业的研究认为，战略不仅是企业事先通过智力研究而提前计划好的，也是为了应对未来存在的风险而做的事先回应性安排，它随着时间的推移和宏观环境的变化不断的演进。战略制定的方式并非一成不变，也没有所谓的最优方式，凡是能适应企业所处的不同情景的就是最好的方式。
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第2 章 相关基础理论

2.1 发展战略相关理论
2.1.1 发展战略内涵
安德鲁斯(1971)认为，发展战略就是一种把企业的未来发展目标、经营政策和未来经营活动结合在一起的活动模式。唐东方(2009)认为,发展战略由愿景、战略目标、业务战略、职能战略四个部分组成。夏凤秀(2014)认为,发展战略是企业为了实现长远发展，通过对企业内外部资源进行系统性分析，而提出的发展路径和总体策略。
尽管国内外专家学者对企业发展战略的定义存在分歧，但究其本质，他们的观点基本都是一致的，即发展战略是企业为谋求长远发展而做出的全局性、长远性及根本性谋划，有别于竞争战略、市场营销战略等理论，它是对传统竞争战略理论的一种颠覆。
2.1.2 发展战略管理内容
发展战略管理包括五方面的内容，分别是描绘企业愿景与定义企业使命、设定发展战略目标、发展战略形成、发展战略实施、发展战略评价与控制。描绘企业愿景是指明企业未来业务组成和企业发展的长远目标。定义企业使命就是明确企业在社会生产经营活动中所担任的角色和所承担的责任。设定发展战略目标是将企业的战略愿景与使命转换成明确具体的业绩目标。发展战略形成明确采取什么样的发展战略。发展战略实施是要采取有效管理措施。发展战略评价与控制是发现发展战略存在的问题，最终解决问题。
2.1.3 发展战略管理程序
发展战略管理过程比较复杂，必须遵守一定的逻辑程序，由若干重要环节构成，有一套完整的管理体系。发展战略管理程序如图2.1所示。

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2.2 风险管理相关理论
2.2.1 风险管理内涵
Richard M.Heines (1964)认为风险管理是通过风险的识别、衡量与控制，用最低的成本使风险所导致的各类损失降到最低的限度的管理方法。Jerry S.Rosen bloom(1972)认为风险管理即是处理纯粹风险和决定最佳管理技术的一种统筹方法。Jones、fooerDer(2014)认为风险管理是建构风险与回应风险所采用的各类监控方法与或成的统称。
我国学者杜端甫(1998)、李中斌(2000)认为风险是各种负偏离的综合，风险管理是研究风险发生的规律和规避风险技术的一门新兴管理学科，通过对风险进行有效的控制和妥善处理风险所致的后果，达到用最小的成本获得最大的安全保障的目的。陈翊斌 (2006) 、朱宸（2012）认为风险管理是对可能导致损失的那些不确定性因素进行预测、识别、分析、评估和有效的处置，以最低的成本完成最大安全保障的科学管理方法。卿姚 (2007)、孟凡波（2014）认为风险管理是一项系统工程，涉及管理的各个方面，包括风险识别，评价和管理。
相比之下，美国反财务欺诈委员会发起委员会即 COSO 对风险管理的定义是比较权威的，COSO 认为风险管理是一个过程， 旨在识别可能会影响主体的潜在事项， 管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。
2.2.2 风险管理原则
关于风险管理的原则，国际化标准组织发布的“ISO 31000：2009 风险管理原则和指南”有比较权威的描述。国际标准化组织认为，风险管理应遵循五项主要基本原则。分别是创造并保护价值的原则、融入组织管理流程的原则、保障决策的原则、组织系统化的原则和实施动态管理的原则。
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第 3 章 新能建集团现行发展战略运行现状.................11
3.1 新能建集团发展现状................... 11
3.1.1 基本情况................... 11
3.1.2 发展进程....................... 12
第 4 章 新能建集团发展战略优化的内外部环境分析............................24
4.1 外部环境分析......................24
4.1.1 政治环境分析.................. 24
4.1.2 经济环境分析................ 25
第 5 章 基于风险管理视角的新能建集团发展战略优化..........................36
5.1 风险管理视角的发展战略优化原则........................ 36
5.1.1 风险导向原则............... 36
5.1.2 系统融合原则............................ 36

第6 章 新能建集团发展战略优化的保障措施

6.1 搭建发展战略管理新平台
6.1.1 设置风险管理委员会
按照图5.4所示搭建“倒三角形”发展战略管理平台，在平台中的董事会下面增设“风险管理委员会”，与原有的“战略管理委员会”并列，同为董事会决策提供智力支持和参考。风险管理委员会负责检查、监督公司的风险管理情况，与董事会下设的战略管理委会建立工作互动机制，加强沟通和交流。同时，加强风险管理委员会制度体系建设，完善工作制度、程序和议事规则，加强对未来中长期所面临风险的全局性、趋势性研判。通过风险管理委员会的运作，为董事会对新能建集团的发展战略的科学决策提供支持参考，降低发展战略。
6.1.2 强化董事会风险管控职能
调整董事会职责定位，加强战略型董事会建设，将投资决策权、高级管理人员选聘权、业绩考核权、薪酬管理权具体归位到新能建集团总部的董事会，强化董事会战略引领职能、经营督导职能、风险防控职能。坚持和完善专职董事制度，引入外部董事，通过专职董事和外部董事加强对董事会决策事项的风险的判别能力，从决策层加强风险管控。
由于新能建集团董事会依附于新能建集团总部，董事会作为决策机关，它的所有决策还需要新能建集团总部推动和落实因此，在强化新能建集团董事会风险防控职能的同时，在整体上也应该加强新能建集团总部在风险管控方面的职责。具体来说就是强化新能建集团的总体战略规划、重大投融资决策、重要人事任免、预算管理与财务政策、风险管控、内部资源协调等方面的职责。
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第七章 结论与展望
从成立初期的亏损到现在资产规模达千亿元的大型建筑施工企业，在20多年的发展历程中，新能建集团经历了一次次的蜕变和提升，成绩的取得与新能建集团探索出适合自己发展的道路密切相关，即采取了多元化的发展战略，对成就我们感到欣慰，对问题我们勇敢直视，不回避、不逃避。身处市场浪潮中，新能建集团面临的内外部环境发生了巨大的变化，建筑行业的相关主体也谋定思动。对此，新能建集团如何运用好多元化发展战略，在新形势下如何推动自身更好的发展，迫不及待。
本文研究主题是新能建集团的发展战略优化研究。研究方法主要有PEST分析法以及SWOT分析法，取得的研究成果主要有：
1.结合战略管理理论中的一体化和多元化发展战略理论精髓，运用PEST及SWOT战略分析工具，分析了新能集团所处的宏观、微观环境以及优势、劣势、机遇、挑战，指出了现行发展战略存在问题，研究提出优化后的新能建集团发展战略方案为业务领域多元化+业务结构多元化的发展战略。
2.通过数据分析，得出新能建集团现行发展战略导致新能建集团出现经营风险，按照结果导向及逆向思维，提出以风险管理为视角，对新能建集团发展战略进行优化的思路。运用风险管理相关理论，将风险分析、风险警示融入到新能建集团发展战略管理程序中，由七个程序变为九个程序，同时在发展战略管理各程序中融入风险管理因素，促进风险管理和发展战略管理深度融合。
3.基于上述发展战略优化思路，在发展战略执行与实施以及评价与考核等方面研究提出了建立“倒三角型组织架构”，提升市场风险响应及应对速度、壮大核心业务群，延伸业务产业链以及增加风险损失额、风险制度体系建设、法律纠纷增长情况考核指标的实施举措，注重对经营质量的考核，也注重风险控制的考核，改善优化后的发展战略的执行效果。
4.结合新能建集团实际，研究提出了优化后的发展战略顺利实施的四项保障措施。保证措施分别从搭建平台、夯实管理基础、健全考核机制、加大人才培养四个角度展开。
参考文献（略）