云南DBF劳务分包有限公司发展战略研究

本文可以得出以下结论：（1）利用 PEST 分析法对 DBF 公司的宏观外部环境进行分析，了解企业目前面对的政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境的现状；再利用波特五力模型对所处的行业环境进行分析得出：DBF 公司面对的行业竞争比较激烈，首先是现有竞争者数量多而且竞争能力较强；其次是供应者和购买者的议价能力较强，议价时绝大多数情况只能被动接受，在与长期合作的供应方议价时，企业才有一定的优势，其他方面压力较小。

第一章 绪论

第一节 研究背景及意义
一、研究背景
近年中国经济高速发展，基础建设投资温和回暖，新基建未来建设前景广阔，建筑业要顺应国家发展趋势，持续稳定发展。截止 2019 年底，国内生产总值 990865 亿元，建筑业总产值 248445.77 亿元，同比增长 5.68%；利润 8381 亿元，同比增长 3.42%；建筑业增加值 70904 亿元，占国内生产总值的 7.16%，较上年上升 0.04%，达到了近十年最高点，建筑业作为国民经济支柱产业之一，地位依旧稳固。建筑企业 103814 个，同比增长 8.82%；从业人数 5427.37 万人，同比下降 2.44%，2019 年底，全社会就业人员总数 77471 万人，建筑业从业人数占全社会就业人员总数的 7.01%，建筑业对吸纳农村劳动力就业、维护社会稳定性等方面继续发挥着重要作用。

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第二节 国内外研究现状
国外最先对战略管理进行研究，提出了很多优秀的战略管理的理念和分析方法，很大一部分理论到现在都还在使用，我国战略管理的研究基于国外理论的基础上，结合中国企业发展的实际情况，进一步丰富和填补了我国战略管理的空白，逐渐使战略管理成为现在很重要的一门学科、一个研究领域，越来越多的企业开始关注企业的使命和目标，关注战略对企业的贡献，对于战略管理的研究理论也越来越深入和全面。
一、国外研究现状
战略管理理论大概是在 20 世纪 60 年代形成的。1962 年，钱德勒（ChandlerJr A）在《战略与结构》中对最先给出了战略全面系统的定义，用来形容一个企业长期目标如何制定，企业资源如何配置，企业运行规范如何设计，同时还列举研究了很多企业的案例，论证企业组织结构与企业战略相适应的企业，其经营业绩相比不适应的要高。1965 年，安索夫（Ansoff I H）的《公司战略》是战略管理学科发展早期的经典论著，书中强调了企业在多元化经营战略如何进行协同作用，以及企业成长战略如何进行思考设计，并创造了产品—市场组合矩阵。在 1965 年左右，当代企业战略管理学形成初步的理论研究框架。
战略管理的发展初期，有很多不同的研究方向，1974 年，儒梅尔特（Rumelt）在《战略、结构和经济绩效》一书中最先将大规模数据和统计分析运用到战略管理的研究中，提出了“公司层”战略的分类法，积极倡导的战略规划等早期战略研究。在 20 世纪 70 年代后期，战略管理理论正式形成，作为一个独立学科被企业界认可，在研究领域的地位也逐渐得到重视。1978 年，迈尔斯和斯诺（Miles 和 Snow）在《组织战略、结构和过程》中首次提出基本竞争战略的分类体系。同年，明茨伯格（Mintzberg）正式阐述了“自生战略”的现象，战略可以理性设计并制定出来的，也可以经过企业长时间运作过程中上下级互动自发形成的。1980 年，奎恩（Quinn）强调战略决策过程要考虑各方面因素。在70 年代后期到 80 年代中期，战略管理的研究项目越来越多、越来越全面和系统。1980 年，由申戴尔（Schendel）主编的《战略管理杂志》诞生，标志着战略管理学作为独立学科的正式出台。
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第二章 相关理论与分析方法

第一节 战略管理的内涵及过程
一、战略管理的内涵
1、战略管理的定义
战略管理是什么，不同学者或管理者赋予其不用的含义。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，狭义的战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，狭义的战略管理是目前战略管理的主流。在不同的情况下，战略管理的定义也是有区别的，但可以确定的是有战略管理的企业会比没有的企业发展得更好。
2、战略管理的构成要素
战略管理由四个要素构成：产品与市场范围要素，主要是将大行业进行细分，找到企业所属的行业和领域，找到企业的经营主线，避免定位过于宽泛，经营内容过于广泛，影响企业核心竞争力的形成；增长向量因素，主要是影响企业经营行动方向，根据企业使命对产品发展的影响进行判断，是增加目前现有产品提升市场份额，或是开发新的消费市场，扩宽企业销售渠道，再者创新产品；竞争优势，主要是保持企业成长，提升在新行业或者原来行业的竞争地位，也可以设置较高的行业进驻壁垒，保证自身市场地位，也可以对新产品或技术进行开发，占据发展先机；以上三种要素都是从企业外部环境出发，而协同作用要素，则是考虑企业内部因素，各个部门联合起来，为了同一个企业经营目标而努力。
3、战略管理的层次
战略管理包括：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。公司层战略主要确定公司应该做什么业务，怎么去发展这些业务，明确企业使命，还要了解企业每一项经营活动的重要性和对资源的需要程度，对企业资源进行合理分配，保证在有限的资源配置中实现企业效益最大化，可以得出公司层战略主要是确定企业使命，企业发展方向的规划以及目标的制定。业务层战略主要是对企业某一战略业务做出合理的规划，协调和安排企业经营过程中研发、生产、销售、财务、人事等业务活动，确定业务层总体目标要求，做好业务层战略的重点在于企业必须明确提高企业某一方面的竞争力以及怎么做才能有所提高。职能层战略主要负责具体操作实施上述两个层级的战略，由企业经营管理所有领域的一系列详细的方案和计划构成，主要目的是提高企业资源利用率，使得资源得到充分有效地运用，将职能目标进行细分，目标具体化，确定职能层的战略重点和实施措施。
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第二节 建筑劳务分包相关理论
一、建筑劳务分包的概念
劳务是指各种服务性的活动，是以非实物形式存在的，通过脑力劳动或者体力劳动为他人提供服务，根据社会对劳务需求的性质不同，将劳务分为生活性劳务、生产性劳务和文化娱乐性劳务，其中建筑劳务属于生产性劳务。
建筑劳务分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包具有以下四个特征：劳务分包合同，具有一定的从属性，其性质内容和对象的设立和履行，目的就是为了建设施工合同的顺利履行；劳务分包指的是工程中的施工劳务，法律关系构成主体是企业而非个人；符合资质要求的劳务分包不需要在施工总承包合同中约定，也不需要经过发包人的同意；劳务分包计价依据是劳务，双方当事人对劳务费发生争议，只能进行费用鉴定，而不能进行造价鉴定。
建筑企业劳务用工的模式有多种，如与劳务分包企业签订正式合同，劳务人员由劳务分包公司进行管理；或直接与劳务人员签订合同，对人员进行直接管理；或架子队用工由施工企业的管理人员、技术人员和劳务人员组建劳务作业班组，这种用工方式的人员组成其本身就是施工企业的员工，是一种直接和间接相结合的用工方式；非成建制用工，也就是俗称的“包工头”模式，流动性较大，与劳务人员无正式合同，属于完全间接用工。建筑企业会根据企业和项目特点及要求，选择上述四种中的一种或多种劳务用工方式，但是近年来劳务分包企业用工模式占比越来越重，这种模式以建筑劳务分包企业为依托，用工灵活，工程质量有保证，出现质量问题归责比较容易。

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第三章 DBF 公司外部环境分析·····························15
第一节 宏观环境分析···················· 15
一、政治法律环境·······················15
二、经济环境························16
第四章 DBF 公司内部环境分析·························24
第一节 DBF 公司内部环境分析·······························24
一、公司基本情况····························24
二、公司资源分析························24
第五章 DBF 公司发展战略制定·······················32
第一节 公司使命与目标······························ 32
一、公司使命························32
二、公司目标··························32

第六章 DBF 公司发展战略实施保障措施

第一节 优化组织结构
完善的企业组织结构可以帮助企业各方面均衡协调的发展，使员工工作充满激情，各个部门协调配合，增强公司凝聚力，提高公司整体竞争水平。小型建筑劳务分包企业一般是按照工程项目进行管理，组织结构简单，管理机制不完善，企业应该对组织结构是否能够满足企业目前经营需求做分析，如果能够满足，则就当前的组织结构进一步优化和完善，如果不能满足则要进行调整。DBF 公司的组织结构相对而言比较简单，公司主要是由总经理负责全部管理，设置了行政部、财务部和工程部三个部门，这种直线结构目前还可以满足企业日常经营管理。为保障企业战略的落实，战略目标的实现，要对现有的组织结构进行优化和完善，要明确各部分的责权关系，进行合理的岗位设置，并安排合适的员工胜任，合理分配公司资源，做到每个部门均衡发展，充分提高整个公司的运行效率，增强公司的竞争能力。
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第七章 研究结论与展望

第一节 研究结论
随着经济迅速发展，国家为促进建筑业持续稳定发展，不断推行积极的财政政策和货币政策，如今基础建设投资温和回暖，新基建未来建设前景广阔，政策经济的大好形势，也为建筑劳务分包企业带来了发展机遇。根据本文研究内容，可以得出以下结论：
（1）利用 PEST 分析法对 DBF 公司的宏观外部环境进行分析，了解企业目前面对的政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境的现状；再利用波特五力模型对所处的行业环境进行分析得出：DBF 公司面对的行业竞争比较激烈，首先是现有竞争者数量多而且竞争能力较强；其次是供应者和购买者的议价能力较强，议价时绝大多数情况只能被动接受，在与长期合作的供应方议价时，企业才有一定的优势，其他方面压力较小。
（2）对 DBF 公司内部环境进行分析，了解企业的资源、企业组织管理能力、财务能力和劳务作业能力。DBF 公司是一家小型建筑劳务分包公司，目前自有员工数量少，学历水平偏低，初步组建了以模板、钢筋和混凝土为主的专业劳务队伍；公司组织结构简单，没有明确的责权关系，各部门之间发展不均衡，财务能力差，但是公司劳务作业能力较强，有专业劳务人员，对工程质量和工期有严格的监管，成立至今所完成的工程项目一直都能按照进度高质量完成工作。同时对公司战略发展现状进行分析，目前公司还未形成战略规划，企业的领导者缺乏战略管理意识，这些都不利于企业未来发展。再利用 SWOT 分析矩阵，得出了相关战略。
（3）以 SWOT 分析为基础，根据 DBF 公司外部环境的机会和威胁、内部环境的优势与劣势，确定 DBF 公司的企业使命和目标，再根据内外部环境和战略目标，确定了单一化总体发展战略、集中化竞争战略和相关职能战略。
（4）为保证 DBF 公司战略的实施，保证战略目标的实现，企业必须采取一定的保障措施，建议可以通过优化 DBF 公司的组织结构、对公司人力资源进行合理配置、完善财务管理制度、维护稳定的合作关系和做好内外风险控制这五个方面进行一定的保障措施。
总而言之，通过以 DBF 公司为研究对象，对小型建筑劳务分包企业发展战略进行研究，本次研究对于 DBF 公司的帮助是非常大的，在研究过程中对于小型建筑劳务分包企业也得出了很多共性的地方，要提高战略管理意识，通过科学的分析方法对企业发展战略进行研究制定并保障实施。
参考文献（略）