第一章 绪论
第一节 选题背景及研究意义
一、研究背景
根据 2018 年统计数据显示，全国普通高校共招生 790.99 万人（普通本科与专科），其中普通专科招生 368.83 万人，占全国普通高校招生人数的 46.62%。全国普通高校（普通本科与专科）共有在校生 2831.03 万人，其中普通专科在校生 1133.70 万人，高职专科占全国普通高校在校生人数的 40.4%。
据此统计数据来看，我国目前已经建成世界最大规模的职业教育体系，但仍然存在与社会经济和产业结构发展不相适应的情况。随着我国进入新的发展阶段，产业升级和经济结构调整不断加快，各行各业对技术技能人才的需求越来越紧迫，职业教育重要地位和作用越来越凸显。
2018 年全国共有普通高校 2663 所（含独立学院 265 所），其中，民办普通高校 749 所（含独立学院 265 所），占全国比例 28.13%。高职（专科）院校 1418所，在 1418 所高职院校中有民办高职 484 所，占高职院校的 34.13%。民办高校普通本专科在校生 649.60 万人，占全国比例 22.95%。由此数据可知，民办教育作为我国教育事业的重要组成部分，特别是民办高职教育，是顺应社会对技能型人才的需求发展起来的，在一定程度上缓解了国家教育资金不足和人才不足问题。我国拥有世界上最多的人口，对教育需求巨大，己有的教育资源无法满足居民对教育的需求，在教育发展的过程中，越来越多的任务和责任已由民办教育领域开始承担，因此民办职业教育对我国教育改革创新和谐稳定发展具有重要意义。
2019 年 1 月，为进一步加大职业教育改革力度，创新职业教育发展方式，提高职业教育办学水平，国务院正式印发了《国家职业教育改革实施方案》，把职业教育摆在教育改革创新和经济社会发展中更加突出的位置。同时在 2019年 4 月 4 日全国深化职业教育改革电视电话会议中，李克强总理作出重要批示，在国务院常务会议中通过高职扩招 100 万方案。届时高职专科招生规模将与普通本科相持平。
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第二节 文献综述
要进行高职院校的组织文化重构，必须了解组织文化的概念，组织文化测评的方式方法，高职院校组织文化研究迄今为止的发展状态。一、关于组织文化的研究
（一）国外学者对“组织文化”的研究
“组织文化”自 19 世纪 20 年代从心理学家的研究中出现端倪，到 80 年代开始蓬勃发展，对于其定义和解释众说纷纭，以埃德加沙因为代表的国外学者对组织文化作出了各式概念界定，本文选取了几位比较具有代表性的西方学者关于“组织文化”的言论，如下：
1985 年沙因在其出版的《组织文化与领导》一书中对组织文化的内涵、类别、动力、作用等问题做出了定性的探讨，将组织文化的内涵分为人为饰物、外显价值观和基本假设三个层次，将组织文化的类别拓展到宏观文化、中观文化、亚文化、微观文化等多个层面，认为领导力是组织文化的动力，组织文化是整合内部流程和适应外部环境的重要手段。之后，在沙因的基础之上，吉尔特霍夫斯塔德（1990）等人提出了基于权力距离、个人主义、集体主义、男性主义、女性主义、不确定性规避、长期取向、短期取向、放纵、克制这六个维度的组织文化多维测量体系。
在现行的研究范式中，基本以沙因的相关研究作为起点，逐步发展领导动力学、环境动力学和混合动力学三种研究范式。
领导动力学范式认为，组织文化是领导者植入组织的产物，创立者或者领导者设计它们，并运用它们对群体施加影响，因此，组织文化从根本上是被领导所创造、嵌入、发展并最终被领导者所操控的（沙因，1985）
环境动力学范式认为，组织文化是组织成员各种社会化经验的总和，因此组织文化的主要来源是组织所在社会或职业的特征中长期形成的如何感知、感受和行动的规范，具有一定的稳定性和刚性，能服务于维持组织的某种“秩序”（沙因，2004）。
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第二章 相关概念和理论概述
第一节 对立价值观模型分析
一、对立价值观模型的前身——价值冲突模型
1988 年金·卡梅隆基于之前对高校公益组织的研究中建立的“9 维度”高校组织效益分析模型，发展提出一个新的高等教育组织的文化类型分析框架——“价值冲突模型”（图 2.1）。在之前的高等教育文化研究中，此模型获得较高认可。
其后金·卡梅隆与罗伯特·奎因又在价值冲突模型的基础上构建了对立价值观模型——从组织显著特征、组织领导力、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功的原则六个维度对组织文化进行了分析。这个模型在企业组织文化的测评中表现出优秀的适应性等众多优点，而且他也被用于高校组织文化的诊断与改进。
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第二节 OCAI 量表的应用
一、OCAI 量表的整体分析
OCAI 建立了一个包含六个维度，每个维度下设置 4 个代表不同价值观（假设）的选项的表格，通过评价与自身情况相近的程度，将每个维度合计 100 分可赋予每个选项，完成对现状的评价和对未来的期望。填写完成后计算每个价值观对应选项的平均值，就可以通过这些分值绘制轮廓图，而这个图正代表了组织文化的样态。
卡梅隆和奎因在《组织文化诊断与变革》（2020）中对 OCAI 量表的应用情况进行了分析。通过比对其在数千家组织中应用后的数据与结论，证明其不但在组织文化测量方面有着良好的性能和出色表现，而且还发现了其测量结果与组织有效性的众多衡量标准存在关联。同样的，这数千家组织涵盖了政府、医疗、教育、企业、运动、军事不同属性的组织，涉及众多国家和不同的文化背景。
这些特性体现出 OCAI 是一个简单易行而且兼容性良好的组织文化诊断工具。
二、OCAI 信度及效度分析
卡梅隆和奎因建立了 OCAI 量表以后，从 1991 年起一直对其信度与效度进行观测。通过分析收集到的数据，他们都作为证据充分支持了 OCAI 的信度达到甚至超过了社会科学研究中绝大部分通用工具的信度。特别是在对 334 家高等教育机构通过 OCAI 进行的组织文化研究中，从这些样本中收集回来的数据比对，正式了 OCAI 量表的可靠性。
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第一节 云南民办 EN 职业学院简介.....................................23
第二节 云南 EN 职业学院发展历程................................25
第三节 云南民办 EN 职业学院组织文化的现状简述.........................................26
第四章 云南民办 EN 职业学院组织文化的测评.................................28
第一节组织文化主要测量维度和使用模型的选定.....................28
一、云南民办 EN 职业学院组织文化测评的确定................................... 28
二、OCAI 量表针对本研究的适应性调整...............................29
第五章 云南民办 EN 职业学院组织文化存在的问题.........................46
第一节 从 OCAI 量表识别出来的问题的分析..................................................46
一、 组织文化现状映射的组织文化存在的问题........................................46
（一）其组织文化在行业特性角度显现出来的问题........................................46
（二）其组织文化从员工队伍结构角度显现出来的的问题...............................47
第五章 云南民办 EN 职业学院组织文化存在的问题
第一节 从 OCAI 量表识别出来的问题的分析
一、组织文化现状映射的组织文化存在的问题
（一）其组织文化在行业特性角度显现出来的问题
如上文中 EN 学院组织文化轮廓图所示，它的特性是以部落（合作）文化为主导，相对比较均衡没有强势文化。得出这样一个结论是准确而且符合民办高职院校的客观发展规律。
我们将民办高校与公办高校进行对比，能发现公立高校的管理体制是建立在党委领导下的校长负责制，而民办高校执行的是党委政治领导，董事会决策下的校长负责制；公办高校是以传统事业单位运行模式进行运作的，民办高校则是产业化、企业化、公司化、市场化进行运作的；公办高校依靠财政拨款来进行自身的建设、实现学校的发展，民办高校办学自主、经费自筹、人员自聘，发展只能依靠自我积累；公办高校管理机构众多，管理人员也较多，还配套庞大的后勤部门，还要承担各种历史包袱，管理费用成本较高，管理效率低；民办高校管理机构精简高效，无历史成本，管理费用低；公办高校以事业单位方式进行经济核算，无需计较投入产出；民办高校以企业核算方式核算，需要进行投入产出核算；公办高校主要追求社会效益，无需考虑经济效益，所以其社会效益高，经济效益差；民办高校必须追求经济效益，否则他就失去了维系和发展的来源，同时也要兼顾社会效益，因为民办高校设立的社会责任、使命与发展壮大的内因，因此它要实现经济效益与社会效益的统一。这些原因决定了云南民办 EN 职业学院在市场型文化象限的重视程度高于公办院校，而层级型文化象限以及委员型文化象限低于公立院校。
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第六章 云南民办 EN 职业学院组织文化的重构
第一节组织文化重构的流程
我们将采用卡梅隆和奎因在《组织文化诊断与变革》当中的组织文化变革流程作为我们进行重构的流程，如图 6.1 所示：
在之前的内容中，已经完成诊断的工作，现在需要进行的是理解和实施步骤当中的任务。
包括确定重构过程中认可什么及不认可什么，找出再冲彀中需要聚焦的地方，然后是找出可以阐释未来期望的文化故事。完整这部分以后重构流程的理解阶段结束。
接下来是通过形成意愿、教师原因、关注流程、获取群体支持、提供新型进行思考以后确定战略行动计划；然后发现可以立即获得的小胜利；接续是识别变革对领导力的影响；确定成功标尺、评价措施和里程碑；建立有效的沟通渠道、制定沟通策略。然后就开始执行整个重构流程。
参考文献（略）