第一章 绪论
1.1 选题背景
在当今知识经济背景下，运用胜任力模型来管理人力资源，如今已经成为现代人力资源管理发展的重要趋势[1]。胜任力评价侧重于将公司战略目标、核心竞争力和员工能力素质特征、业绩表现和行为特征充分结合，挖掘内部关联。从某种意义讲，胜任力评价给人力资源管理工作提供新思想和理念[2]。
当前企业已经逐渐意识到，人力资源是竞争对手难以模仿的核心竞争力要素，是对企业经营有决定性影响的关键要素[3]。随着我国日益加大的对外开放，人寿保险服务业面临着来自国内和国外的双重竞争压力[4]。与中资公司保费收入相比，合资占比显得小很多，在如此市场环境下，G 公司作为一家老牌的合资保险公司之一，在中国的市场份额相对较小，且呈现日益被挤兑的情况，2019 年 G 公司整体收入在全国保险行业中仅占比 3.55%。因此，G 公司唯有进行自身管理体制的改革突破才能在国内保险市场的激烈竞争中站稳脚跟。
核心管理人员在 G 公司内部有着举足轻重的作用，他们是战略的参与制定者也是执行决策者。核心管理人员的敬业精神、职业素养以及工作质量都会对公司整体绩效乃至于将来发展有直接影响。核心管理人员则是支撑着 G 公司的可持续发展，同时如何选拔核心管理人员并进行考核显然是可能对 G 公司开展人力资源管理工作，增强竞争优势的关键手段。
G 公司是一家已有一定发展历史的人寿保险公司，然而人力资源管理风格比较守旧，在实际选拔时侧重于核心管理人员的知识、学历以及技能等显性胜任力，同时对态度、动机以及价值观等隐性胜任力关注不足，没有涉及到隐性胜任力的评价。如此一来，使得核心管理人员中存在一部分的确有能力但是文化、价值观和企业不匹配，在工作过程中没有热情，甚至还没有通过试用期就选择了离职，不但使得招聘成本打了水漂，招聘工作效率下降，还对 G 公司经营管理和业务的长期发展造成了不利影响。G 公司人力资源部总监认为“其中有一些优秀核心管理人员因看不到更好的自身发展机会而选择离职跳槽到竞争对手公司，这种人才流失会影响 G 公司在中国业务的可持续发展。”
..........................
1.2 研究意义
当前我国有不少研究机构和企业都已经开展了关于胜任力模型的研究和探索，但是目前就保险公司核心管理人员构建胜任力模型并且用于现实人力资源管理的研究较少，同时现有研究中所涉行业或岗位都较为单一，特别是目前针对核心管理人员的聘任工作中应用胜任力模型的研究还不多。
本研究的主要目的是将胜任力模型理论和概念投入到 G 公司当前核心管理人员管理工作中，使得面向核心管理人员的人力资源管理更加精细、客观，具有前瞻性和科学性，尽可能凸显 G 公司内部人力资源管理的战略地位，增强其整体运营效率和能力水平。
目前 G 公司核心管理人员的任用主要为内部晋升，核心管理人员是否能完全胜任自己新岗位不得而知。关于人力资源胜任力课题的探讨为 G 公司配置人才以及合理发挥高级管理人才的能力为公司发展创造价值提出了全新的思路，其人才配置过程中应用丰富了现代人力资源管理的内容，提高了企业核心管理人员激励和价值创造的效率。因此针对核心管理人员构建胜任力模型很有意义。
在新的时代背景以及 G 公司企业发展的前提下，运用胜任力模型相关理论，构建一套贴合 G 公司特性的核心管理人员的胜任力模型，将有利于帮助 G 公司提高核心管理人员人力资源利用效率，增强核心竞争力，有一定实践意义，并且还为其他保险公司利用胜任力模型选拔和使用核心管理人才，支持管理决策的实践有一定参考意义。
..............................
第二章 胜任力基本理论
2.1 相关概念界定
2.1.1 核心管理人员
核心管理人员也即高管人员、职业经理人，指能够帮助企业实现企业战略目标，保持或提高企业核心竞争优势，或能帮助企业抵御内外部运营风险的关键员工[5]。 核心管理人员一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要；是各大企业争夺的目标[6]。
根据我国《公司法》第五十条和第一百一十四条规定指公司管理层中担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的人员，主要有总监、副总监、财务负责人，上市公司董事会秘书、公司章程规定的其他人员。这些人员主要负责执行管理高层人员做出的重大决策，并且对管理基层人员进行指导、协调和监督。核心管理人员作为企业人力资源中一个比较特殊的部分，其特殊性主要由其职权决定，这一群体在企业的定位有别于一般职员也有别于中层管理人员，他们作为企业中一批精明强干的核心人员，通常是企业长远战略规划、经营策略、计划决策和执行方案顺利组织实施的核心力量。
核心管理人员是指立足公司层面管理负有全面责任的人，主要负责制定公司层面的总体战略和发展目标，把握组织运营方针，对整体绩效结果进行评价[8]。企业管理高层的主要职责是参与重大决策并对整个部门负全责，不仅有主管职能同时也提供意见参考。企业管理高层员工的承担的工作主要有下述性质：对最高决策人负责，同时对下属提供具体的指导和安排[9]。上司通常只对他们提出具体的原则性的绩效要求，但是他们却需要将这些原则性的要求具体化，并给下属明确具体的行动指令[10]。这部分人员因为承担着重要的职能，对战略、目标的具体化负责，所以通常比较稳定，不会频繁更换。这部分人员付出的主要劳动是智力劳动，更多消耗心力、智慧和专业技能，体力占比先对较小，而且这部分人员心理上往往承受着较大压力，且很难被外人了解。这部分人员的工作绩效不完全由自身努力决定，深受偶然因素和外部条件影响制约。这一部分人员负责的工作主要有两种类型：其一为对某项职能负总责，其二是对某个独立经营单位负总责[11]。
..............................
2.2 胜任力模型构建方法论
2.2.1 胜任力特征的构建
胜任力构建是指构建胜任力模型的过程。与胜任力模型有关的已有研究方中最被研究人员关注的热点课题是胜任力模型构建方法的研究。Mc Clelland 教授（哈佛大学）是最先提出的是“行为事件访谈法”。学者们基于其研究成果并逐步创新开拓，提出了许多方法[21]。目前构建胜任力模型的方法主要如下：
（一）行为事件访谈法
这一方法是 McClelland 研发的，主要通过对普通员工或绩优员工进行访谈，提炼出与高绩效有关的胜任力元素的方法。这一方法的原则是：关于个体技能和动机的描述并不可靠，在关键事件的实际表现和行为的可信度才比较高。这一方法的对象是公司员工，主要通过与访谈对象进行深入探讨，请访谈对象描述自己在任期间的成功事件或者是不成功事件，挖掘可能对目标岗位绩效造成影响的细节活动。
（二）专家评价法
这一方法也被称为头脑风暴法，指的是利用所研究岗位专家对于自身所在岗位胜任力的理解。通常来讲，专家自身对于所在岗位的理解和认知比较深刻，有可能是工作经验非常丰富的员工和管理者，也有可能是企业外对于岗位和企业情况研究比较深入的专家。
（三）评价中心法
本方法即为对一个特定群体内个体在不同情境条件或者是事件背景下，体现的特定行为特征的方法。这一方法最突出的特点是通过创设情境进行演练，并且对特定对象进行观察，了解其特定活动。目前通过创设情境对特定对象进行演练的方法主要有：公文筐演练、工作游戏、演讲、小组讨论以及案例分析等方法。
（四）问卷调查法
本方法即为设计结构化问卷来调查特定岗位胜任力，并建立胜任力模型，这方法最突出的特征是只需要很短时间就能够获取到需要的材料。当前较为常用的工具是 360 度反馈[22]。
.............................
第三章 G 公司核心管理人员现状分析 ............................ 11
3.1 G 公司概况 ................................... 11
3.1.1 G 公司简介 ....................................... 11
3.1.2 G 公司业务情况 ........................................ 11
第四章 G 公司核心管理人员胜任力模型构建 ......................... 24
4.1 构建核心管理人员胜任力模型的必要性 ........................... 24
4.2 核心管理人员胜任力模型建立的原则与思路 .................. 25
第五章 G 公司核心管理人员胜任力模型的运用 .............................. 41
5.1 招聘及选拔中的运用 ................................... 42
5.2 培训中的运用 .............................................. 42
第五章 G 公司核心管理人员胜任力模型的运用
5.1 招聘及选拔中的运用
在人员聘任过程中运用前文构建的胜任力模型，根据不同层级岗位要求设计和提出指标，研发具有较强针对性的题库，不断扩充题库内的问题。对面试工作做安排和组织时，需要着重对应聘者的观察，了解其岗位胜任力评价指标的打分情况，提高招聘工作质量以及效率。除了面试之外，利用前文提出的胜任力模型还能够对在岗人员进行能力评价，并支持对人员岗位的科学调整，使得团队整体效率进一步提高。
通常来讲招聘管理过程中，使用胜任力模型可用于明确岗位人员聘任要求，评价候选人的胜任力，筛选招聘渠道，开展招聘工作四大工作环节。聘任工作人员时，可以运用结构化面试，采用结构化设计问卷，调查掌握应聘者从业经验，分析判定其关键胜任力，对比岗位工作提出的胜任力要求来最终做出聘任决定。
第六章 结论与展望
6.1 结论
本论文研究以 G 公司的核心管理人员为研究对象，旨在建立符合 G 公司自身实际情况能覆盖公司四级机构的核心管理人员胜任力模型，该研究成果为 G 公司的四层机构的人才建设提供客观全面的参考依据，也为 G 公司的具体核心管理人员人力资源管理工作提供了有力的胜任依据。本文研究的具体结论如下；
（1）介绍本文需要界定的三个概念，分别为胜任力、胜任力结构特征、胜任力模型。介绍了国内外学者关于胜任力模型的研究状况，并描述了胜任力及胜任力素质模型的模型构建的具体步骤。
（2）分析 G 公司核心管理人员的人力资源管理现状现状，并分析目前展开分析核心管理人员胜任力评价及运用局限性，分别为：价值观差异引发的胜任力要求偏差、选拔过于注重应聘管理岗的履历、绩效结果未能完全反映胜任力。
（3）在明确胜任力模型建立原则和思路的基础上，通过学习国内外专家学者对企业管理人员胜任力模型的相关成果，结合 G 公司所在保险行业的特性，初步提取了符合 G 公司核心管理人员的胜任力词典；随后结合 G 公司自身的发展战略、企业文化以及核心管理人员的人力资源管理特性，对核心管理者胜任力辞典进行二次调查，确定出 G 公司核心管理人员的胜任力指标及对应权重。最后采用行为事件访谈法对提取的模型进行验证分析，以此构建符合 G 公司实际情况的核心管理人员胜任力模型。
（4）将本文研究的胜任力模型作为工具人力资源的招聘选拔、培训、绩效考核及薪酬激励四方面展开研究展开 G 公司核心管理人员人力资源管理的实际运用，可有效解决过往各人力资源模块互相孤立的问题。
参考文献（略）