第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
当前，我国社会由工业经济转向知识经济，面对大环境的变化，对企业也提出了新要求。在知识经济的大环境下，消费者的需求日益个性化、多样化，企业多面临的经营活动也愈加复杂多变，这就要求企业必须反应更加灵活，更加迅速。同时，迅速发展的信息技术、即时联系的通讯技术，更加科学的管理理论为企业构建新的更加有效的企业内部组织结构提供了技术和管理方面的支持。
众多的企业意识到传统的直线职能型的组织结构己不能很好地适应企业发展的需要，组织结构改革成为当下许多企业面临的首要问题，而团队是一个反应速度快、适应能力强的团体，这一特点促使大多数企业有意识的组建团队。尤其是当前分工越来越细，专业要求越来越高，一项工作的完成不能仅仅依靠单个人，而需要依赖由员工组建的企业团队。团队作业有利于发挥团队中每个人的优势，集中力量共同完成团队目标。一方面，大环境的改变使得很多企业已经转变了早先的直线制组织结构，出现的更多的是事业部制组织结构，在事业部组织结构中以项目型团队为主，这些团队可以更加有效的为企业实现目标，而企业也能更直接的激发团队的工作积极性和内在潜力。另一方面，科学技术的进步，日益变化的市场，复杂多变的环境，这都让企业越来越依赖于企业团队的专业知识和专业技能。在现实生活中，对团队的研究也逐渐增加，团队理论得到快速的发展。在对团队理论研究的过程中，如何激发团队积极性，提升团队整体绩效，对于团队目标的实现，组织愿景的实现起着重要作用，也就是说，构建一整套完整的团队绩效考核体系既能激发团队成员工作积极性，也能实现组织目标。
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1.2 研究目的和拟解决的问题
现今，我国的企业组织模式有很多种，总体概况来说，我们可以分为两类，一是作业型企业组织，二是项目型企业组织。作业型企业组织是以职能部门分工为基础的，横向联系差，缺乏弹性。项目型企业组织是以项目单元为基础，彼此之间联系多，反应更加迅速，在当前的建筑领域、IT 领域、咨询领域等被广泛采用。在项目型企业组织中团队绩效考核是最主要的一种考核方式之一，它影响着企业目标是否能实现。但就目前来说，项目型企业的绩效管理依然重视的是员工个人的绩效而非团队整体绩效，有些企业和学者针对此种现象，就构建团队绩效考核体系做了很多尝试，如目标管理法、关键绩效考核法、360 度绩效考核法等。在企业实际应用这些考核方法时，由于各自理解不一，结合自身实际程度不一，对团队理论认识不一等原因，使得团队绩效考核在企业当中成为一种形式，没有发挥其真正的作用，因此，想要项目型企业获得进一步发展，团队绩效考核必须担当起其应有的作用。
舜宇光电公司成立于 2005 年 12 月，是国内领先的综合光学产品制造商，也是舜宇集团旗下最大的核心全资子公司，企业年销售额 100 多亿。舜宇光电公司是中国领先的光学影像系统方案解决商、国家级重点高新技术企业，多次位列《财富》中国 500 强，中国电子信息 100 强。公司主要以相机模组和相关光电衍生品为主，其核心竞争力主要来源于先进的光学和图像技术，这两项技术在光电整合和自动化加工方面发挥着关键性作用。舜宇光电公司拥有一条完整的产业链， 核心产品有常规模组、双摄像模组、光学防抖模组、PDAF 模组等，是国内最大的摄像模组生产企业，在全球行业内处于领先地位主要国内外知名客户有华为、oppo、小米、vivo、联想、LG、中兴等。A 技术团队隶属制造部门组测二部，为生产制造提供技术支持服务。团队目前大约有 200 多人，主要解决生产制造现场出现的制程问题和设备技术故障问题，在产品生产制造过程中起着重要的作用，同时也是制造部门核心技术支持团队之一，A 公司技术支持部门的主要职责是设备维修，生产工艺自动化改造升级等。但从部门统计数据来看，A 技术团队的流失率平均在 20%左右，是制造部门中流失率最高的，远超公司平均离职水平。一些核心员工和老员工的频频离职，严重影响 A 技术团队的团队建设和公司正常的生产制造活动。虽然公司发展势头保持良好，但也面临着人员变动较大，技术支持因新人多，服务及技术支持能力下降或支持不到位而影响产品性能等现象。
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第二章 相关理论
2.1 团队绩效理论
2.1.1 团队与团队绩效
（1）团队的概念
针对团队这一概念，不同时期的学者从不同的角度提出了不同的观点。
Alchian 和 Demsetz(1972)从经济学的角度出发，他们认为企业效率不是简单的企业个人效率的加和，同样的，团队效率也不是简单的团队成员个人投入的相加，要真正计算出团队成员对团队效率的贡献是非常困难的[1]。从管理学的角度来看，最早关于团队的研究可以追溯到上世纪二十年代的霍桑实验，以及上世纪三十年代的群体动力研究，之后，由于二战的原因，在团队方面的研究很少，一直持续到上世纪八十年代，美国引以为傲的汽车产业遭受到了巨大的挫折，学者们开始再度关注团队，以期从团队的研究中找到发展的方法[2]。Alder 和Hackman(1987)研究提出，团队作为一个整体也身处于更大的一个系统当中，团队中各成员因有共同的目标而相互协作相互依存，团队各成员彼此相互认同，团队外人员也认同该团队中的各位成员。Hackman 也指出，团队中各成员因工作相互依赖相互协作，共同为团队最后的绩效负责[3]。Edmondson(1999)研究认为组成团队的个体不仅仅局限于某一个特定部门，可以在公司内部各个部门中选择组成团队，或者从公司外部招募一些特定的个体参与团队当中。Shonk(1982)研究认为，团队至少两人以上，团队成员为了一项共同的目标相互协作交流，其中团队成员之间相互合作是非常重要的。Harper 从心理学的角度来研究团队，他认为团队各成员是在组织中选择并因同一目标而聚集在一起的团体，在相互合作中彼此之间会产生一定的影响，在心理上也能彼此之间相互认同，相互之间有归属感。Sundstorm，Kennech，Futrell(1990)认为团队是由单个个体组成的，彼此之间相互依存，共同对团队结果负责。Jessup(1990)研究认为，团队需要有一个共同的目标将团队成员团结起来，团队成员之间相互协作，相互依赖，彼此承诺，共同为目标负责。Quick(1992)研究认为，团队是由不同专业技能的个体组成，每一个个体都将团队目标视为团队中最重要的事情，大家为实现团队目标相互协作，相互交流，强调团队各成员之间相互交流沟通。Lewis(1993)研究认为，团队是由一个个单独的个体组成，他们认同并为达到团队目标而一同努力，他们在一起相互沟通合作，相处愉快[4]。Katzenbach 和 D. K. Smith(1993)在《团队的智慧》一书中讲到，团队是由专业技能相互补充配合的少数人组成的，这些人相互协作，相互交流，共同对团队目标负责。他们认为团队具有易于管理和相互承诺的特点，团队中各成员一起行动，共同服务于团队目标，并为其负责[5]。
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2.2 团队激励理论
何叶和李鑫(2004)在《团队激励薪酬模式研究》一书中认为，团队激励薪酬要正确的处理好团队绩效薪酬分配的过程，其中团队整体薪酬需要注意三点，一是目标要具体化、明确化；二是绩效考核指标要精准化、可衡量化；三是绩效评估要可控化，不能加入不可控因素[41]。范新华和于爱红(2004)在《团队薪酬的设计和分配》一书中认为，团队激励薪酬的分配主要有两次，一是公司内部不同团队之间的分配，二是团队内部各成员之间的分配，在分配中主要采用的是平均分配或按个人贡献分配或按个人基本薪资水平比例分配，他们分析了这三种分配方法各自存在的问题，并提出改善建议[42]。叶湘云(2015)从项目管理的角度出发，重点研究如何运用管理的手段优化项目团队，并找出只有理论联系实际才是激励项目团队的主要方法 [43]。王海芸和王新等人(2017)以科技型企业团队为研究对象，选取了北京数据创新团队为案例，通过研究该项目团队发现，如果一个创新型团队有产学研多机构共同参与、团队成员专业多样化、团队成员中青年占比高、团队成员高级职称多，团队有国家重点实验室支撑等任何一项特征，该创新性团队所生产出的产品或所服务的市场反响会更好，针对该团队的整体激励效果也会更好[44]。王萍(2016)研究发现，企业团队中激励机制一旦缺失之后所会展现出的具体表现，并提出“委托—代理”方法来达到激励的效果[45]。陆峰(2016)针对当前项目团队薪酬分配体系，找出其主要存在的问题，并通过定性和定量的方法，深入挖掘出存在问题的本质，并对原有的团队绩效考核体系再优化，以期激励团队绩效，增强团队之间的凝聚力，提升团队的竞争力[46]。张显江(2016)从人力资源的角度出发，重点分析岗位认同、薪酬激励和员工合作三者之间的联系，提出这三者对于企业的人力资源具有非常重要的作用[47]。刘达(2016)重点研究如何有效的激励团队，以双因素激励理论为基础，从激励和保健两方面找出激励团队绩效的有效途径，以期能激发团队成员的工作满意度，提升团队绩效水平，提升团队竞争力[48]。
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第 3 章 舜宇光电 A 技术团队绩效考核现状及问题 ................................... 18
3.1 舜宇光电公司简介 .............................. 18
3.2 舜宇光电 A 技术团队概况 ............................ 18
第 4 章 舜宇光电 A 技术团队绩效考核体系优化设计 ........................ 28
4.1 舜宇光电 A 技术团队绩效考核目标 ........................... 28
4.1.1 企业整体目标 ..................................... 28
4.1.2 部门目标 ...................................... 29
第 5 章 舜宇光电 A 技术团队绩效考核体系优化实施的保障措施 ....................... 40
5.1 完善绩效考核制度并争取领导支持 ............................ 40
5.2 建立绩效考核信息管理系统 .............................. 40
第5章 舜宇光电 A 技术团队绩效考核体系优化 实施的保障措施
5.1 完善绩效考核制度并争取领导支持
一套完善的绩效考核体系，首先要做到的是将其书面化规范下来，确定考核对象，明确考核对象的工作职责，绩效考核的全过程做到公开公正公平。新的绩效考核体系对员工在知识层面和技能层面均提出了新的要求，这也就要求员工要不断学习新的知识，同时，在实施新的绩效考核体系时，要广泛宣传新的绩效考核方法的科学有效性，过程公开公平，结果及时反馈，让员工认同新的绩效考核体系。在实施的绩效考核体系中，员工的绩效考核结果都会与员工的培训、薪酬、职业生涯等人资六大板块相联系，真正发挥绩效考核的导向性作用，指引员工的工作方向，调动员工的工作积极性，进一步促进员工的发展，最终也会促进公司稳定持续运营。新的绩效考核体系在实施过程中必然会让一些人产生一些抵触情绪，甚至当面对此持反对态度，阻碍绩效考核体系的顺利实施，所以，人资部门要积极争取高层领导的大力支持和帮助，如高层领导主动认同并从自我做起，将会最大程度上促进绩效考核体系的顺利实施。
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第六章 结论与展望
舜宇光电是一家知识密集型行业，A 技术团队是舜宇光电制造部门核心的支持单位，发挥着战斗堡垒的特殊作用。近年来，随着手机、电子产品更新换代的速度加快，消费者对光学产品的要求也越来越高，加之全球经济低迷、贸易摩擦不断，虽然近些年来，舜宇光电发展势头良好，但同样面临着不少的压力和挑战。因此，加强公司内部的治理，特别是内部绩效考核和管理，积极调动员工工作的积极性，在保证产品质量的同时，进一步提高公司效益显得尤为重要。
经过全文的分析，本文对舜宇光电 A 技术团队绩效考核体系进行了详细的设计，并提出了具体的实施保障策略。具体来看，本课题的研究成果有以下三点：
第一，团队绩效考核体系的设计目的是前提，明确绩效考核体系的目的对设计团队绩效考核体系更加具有针对性。同时也要注意到，舜宇光电 A 技术团队在确定团队绩效目标时要和企业发展战略目标保持一致，更好地为企业服务。
第二，关于绩效考核的相关研究成果具有一定的参考意义，但随着社会大环境的变化发展，传统的绩效考核理论在一定程度上不再适用于团队绩效考核。因此，我们在制定团队绩效考核时，要充分考虑团队的特征。在制定团队绩效时，不仅要考虑团队整体的绩效，也要考虑团队成员个体的绩效，把团队以及团队各成员紧密联系在一起，充分调动团队成员的工作积极性，挖掘团队成员的工作潜力。
第三，本文绩效考核体系的构建应用了 KPI、目标管理和系统管理理论的思想，既包括团队绩效，也包括团队成员绩效。在对团队进行绩效考核的时候，主要是依据团队的目标，从四个维度来设计考核指标；在对团队成员进行绩效考核的时候，主要是运用 KPI 关键指标法、目标管理法等相关理论，根据团队分工的不同，综合考虑相关单位绩效的关联性，另外，考虑到团队绩效考核体系在实际实施中可能存在的困难，立足 A 技术团队的发展实际，最后从完善绩效考核制度并争取领导支持、建立绩效考核信息管理系统、培养员工对绩效考核的正确认识、完善相配套的奖惩工作以及建设重绩效的团队文化这五个角度出发，提出舜宇光电 A 技术团队绩效考核体系实施的保障措施。
参考文献（略）