第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
我国从 20 世纪 80 年代开始，引入工程总承包模式，事先在化工、石化等行业进行试点,随后在全国范围内逐步推广。2003 年建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》后，政府主管部门对工程总承包进行了大力的推广，行业协会和高等院校也进行了大量的理论研究和专业人才培训，2005 年发布了《建设项目工程总承包管理规范》。EPC 总承包模式于上世纪 60 年代由美国最先提出，目前该模式已成为全世界应用最普遍的承包模式。我国工程总承包相较于美国等国外国家起步较晚，与总承包相关的法律、规范、体系建设仍处于初步阶段。EPC 总承包涵盖的内容很广泛，管理分支也很多，物资占 EPC 总承包工程总造价的 60%，物资管理是 EPC 总承包管理中重要的一部分。由于总承包在 EPC 工程中的角色定位，其物资管理主要表现形式为甲供物资管理，从供应商那里购买货物后移交给施工标段使用。
EPC 工程，又称为交钥匙模式，在资源整合和发挥统筹管理上具有先进性，所以近年来几乎大型国企均纷纷加入 EPC 总承包浪潮中。然而在我国尚未完善的 EPC 总承包模式运行下暴露了一些问题：①很多人不清楚总承包的作用，思维仍停留在传统承包阶段，认为总承包就是一个强加收取管理费的存在，是个空壳机构；②成熟管理经验匮乏，市场上与 EPC 总承包配套的法律、规范不健全，没有成熟的社会框架体系和经验套路去规范和指导总承包管理行为；③管理人员不知道要如何实施 EPC 总承包管理。有些管理人员按照传统施工的思维方式事事介入反而管不到位，这是因为总承包已脱离一线施工方角色，不可能完全深入到一线掌控所有细节；而有些管理人员认为上有项目公司，下有施工标段，啥事也不用管，这样发挥不了总承包作用；④EPC 总承包专业覆盖广，专业要求高，但与 EPC 总承包要求匹配的管理人员的专业技能与管理经验缺乏，难以做到管理支撑；⑤我国国情不同于国外，EPC 总承包面临融入中国市场改良，所以不能使用拿来主义，直接照搬复制国外做法。针对总承包管理方进行研究，其在管理过程中暴露的三大问题：管理思路不清晰、管理重点抓不住、项目控制力不强。综上可以看出，我国 EPC 总承包管理社会框架体系不完善、总承包方管理经验缺乏。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内外 EPC 总承包研究现状
（1）国外 EPC 总承包研究现状
上世纪 60 年代，美国最早提出了关于建设工程项目的 EPC 总承包模式，经过近40 年的长期发展后，目前该模式已经成为世界上应用最普遍的承包模式。全球咨询工程师联合会在本世纪初首次提出了采用 EPC 模式作为设计-建造模式的特征，并把原先的《设计/施工与交钥匙合同条件》进一步分成了《EPC/交钥匙合同条件》与《工程设施及设计/建设合同条件》这二个相互独立的合同文件。充分提高了 EPC-交钥匙模式对于项目工程承包的作用。
经过后续几十年的发展，世界各国家都开始采用 EPC 总承包模式来管理大型建设工程，尤其是许多发达国家如法国、美国等的很多高校、研究机构、协会都对 EPC 总承包模式的特征及其优势进行了深入研究。
Howrad M. Steinberg（2016）[1]在其发表的《理解和实施 EPC 建造》一书中，针对工程总承包模式进行了系统性的研究，总结出 EPC 项目的特点，并围绕这些特点，阐述了 EPC 模式的管理要点。
Steven R.Kramer（2004）[2]将 EPC 与传统的 DBB 模式进行横向对比，分析出 EPC模式使得设计、采购、施工之间的沟通障碍得到消除，沟通传递的效率大大增强，为 EPC项目缩短工期、降低工程造价提供了有力保障。
Edwin T Brown（2012）[3]指出 EPC 项目的参建各方都需要将思维从传统模式中跳脱出来，通过区分 EPC、DB、DBB 三者承发包模式的异同点，才能把握项目管理本质。并特别指出，EPC 承包单位需注重设计管理的时效性。
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第二章 相关理论概述
2.1 EPC 理论概念
2.1.1 EPC 定义
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在 EPC模式中，Engineering 不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement 也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction 应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试测、技术培训等[35]。
2.1.2 EPC 项目主要各参与方及管理模式
EPC 项目主要参与方包含项目公司、总承包单位、施工标段。EPC 项目投资人一般由两家以上的大型工程单位按投资股比成立投资人联合体，通过候选投资人竞标成功后成为该项目中标投资人[36]。中标投资人与当地交通主管部门签订特许经营权协议，经当地交通主管部门授予项目经营期时间。项目公司为各投资方按投资股比成立的独立法人机构，代表投资方对项目进行管理。项目公司由各职能部门、监理、业主代表组成，监理及业主代表均代表项目公司对下属总承包单位及施工标段进行管理[37]。公路工程建设项目招投标管理办法（中华人民共和国交通运输部令 2015 年第 24 号）第九条公路工程建设项目可以不进行招标的情况包括“（三）采购人自身具有工程施工或者提供服务的资格和能力，且符合法定要求；（四）已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行施工或者提供服务；”EPC 项目投资方为大型专业工程施工单位，具备工程施工的资质和能力，并且 EPC 项目投资方与当地政府签订了特许经营协议，符合公路工程建设项目招投标管理办法中可以不进行招标的第三条和第四条情况，故项目公司与总承包单位之间不需要再经过招投标流程，即可通过各投资方公司内部行政授权成立总承包单位（以下简称为总承包部），总承包部由各投资方抽调人员组成，一个投资方对应成立一个总承包部，总承包部为投资方的项目派出机构，总承包部的施工份额按上级公司投资股比分配[37]。比如说一个 EPC 项目由四个股东投资，投资股比为 A 公司：B 公司：C 公司：D 公司=20%：25%：15%：40%，那么 ABCD 公司之间的施工份额之比也就是其相应股比。
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2.2 甲供物资管理
2.2.1 甲供物资模式
甲供物资模式，通俗易懂，即为发包方供应工程物资。对于传统的甲供项目，发包方一般会将量大、关键性结构材料单独供应，而施工标段仅提供带机械的劳务。甲供物资模式其实为一种比较久远的物资供应方式，在机械化自动程度施工工艺不如当今娴熟的时候，发包方自己采购工程物资发放给劳务队伍使用，自己采购自己管理，而劳务队伍仅承担清包工工作。在过去分包模式中也没有出现现在新潮的 EPC、DB、PPP 模式，停留于简单的发承包方式并应用于体量较小的工程[49]。
2.2.2 甲供物资模式特点
（1）总承包部需严格筛选物资供应商，严控采购环节。多家比价，尽量选择价廉质优的供应商。
（2）总承包部需承担甲供物资管理职责。与供应商对接发货并负责与供应商结算，与施工标段对接物资移交并进行现场验收，对物资进料数量把控。
（3）总承包部对物资的质量责任加大。对招标进来的物资供应商所提供货物的质量、进料及时性、是否按单发货都需要总承包部投入精力管理。相对于物资合同由施工单位与供应商签订，总承包部增加了一系列繁琐的工作并承担了更多物资管理的责任[50]。
（4）总承包部完全承担价格涨跌的风险。总承包部为购买方，价格上涨引起的成本增加由总承包部承担，价格下跌引起的成本节余由总承包部享受。若物资由施工标段购买，总承包部一般会在合同条款中对关键物资设置调差条款分担风险，比如在 5%或 10%范围内涨跌风险由施工标段承担，在 5%或 10%范围外涨跌风险由总承包部承担。对于总承包部完全采购供应物资的模式，如果市场价格下跌，那么总承包部享有的价差收益比施工采购风险分担的模式多；如果市场价格上涨，那么总承包部需要承担的价差损失也相应会比施工采购风险分担的模式多[51]。
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3.1 贵隆 GLD 项目概况及贵隆项目定义...................................25
3.1.1 贵隆 GLD 项目概况..............................25
3.1.2 贵隆项目定义...................................27
第四章 贵隆项目甲供物资管理研究分析....................................45
4.1 采购管理中存在的问题......................................45
4.2 计划管理中存在的问题.......................................51
第五章 项目甲供物资关键管理环节评价体系构建..................................64
5.1 建立项目甲供物资关键管理环节评价体系的目标....................64
5.2 项目甲供物资关键管理环节评价体系的构建原则...................................64
第六章 对 EPC 总承包项目甲供物资管理的改进建议
6.1 采购管理的改进
6.1.1 健全供应商评价体系
（1）选择合适的评价组织
评价组织是打分的主体，优秀的评价组织才能得出达到企业预期的结果。评价组织的成员一定要对评价项目熟悉，有自己深刻的理解及理论积累，对所考察的行业有一定的经验积累最好对所考察的供应商有前期了解，这样的评价组织才能有效识别供应商，做出专业评价。对于供应商的考察涉及很多方面的评价，有资信、生产能力、自有设备、企业管理体系等，所以参与考察的人员应全面覆盖需要评价的方面。另外，评价组织人员应具备基本的职业素养，能够公正公平地进行打分。随意组成评价小组，如果是专业知识不够或经验不足的人员就容易形成走马观花式考察，被考察单位说什么认什么、描述什么信什么，自己拿不出判断意见，更容易被考察单位牵着鼻子走带入误区，造成引入不良供应商的后果。
（2）评价指标合理全面
贵隆项目供应商评价指标不够全面，只是笼统的从管理体系、产品工艺及技术标准、主要业绩及供应能力这三方面进行评价，评价指标是评价体系的关键，所以其合理性相当重要。通过贵隆项目经验并参考类似项目，对供应商评价指标重新梳理：
第一，供应商运营能力。供应商运营能力包括财务状况、企业信誉、服务配合度。
①财务状况。
财务状况是反应企业目前资金情况的指标，包括企业现金流、负债率、盈利状况。对于评价单位而言，其实最想知道的是企业的垫资能力，因为需方一般是货到付款，这就需要供应商自己有一定的资金支持去备货或者先行购买原材料加工。为了量化企业财务状况评价指标，选择了三大财务指标：供应商的总资产数值、资产负债率、流动资产比率。总资产数值反映出一个公司的总体供应运营实力与整体盈利情况，资产负债率反映企业清偿能力，流动资产比率直接反应企业资产变现的能力。公司流动资产比率越大说明该公司供货能力强变现速度快。
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第七章 结论与展望
7.1 研究结论
本论文依托于贵隆项目研究分析 EPC 总承包项目甲供物资管理，主要得出以下结论：
（1）本论文通过查找国内外文献，研究分析我国目前 EPC 总承包项目甲供物资管理发展情况，总结得出我国 EPC 总承包尚处于初步发展阶段，相应的法律、规范不健全，未形成成熟管理经验，管理能力薄弱，本文立足于贵隆项目实际案例，研究得出适应于 EPC 总承包甲供物资管理的宝贵经验。
（2）本论文论述了由于总承包部与一线施工单位的区别，总承包部不适用于自建仓库进行库存管理。基于贵隆项目经验提出了“零库存”甲供物资管理模式，阐述了“零库存”模式对 EPC 总承包甲供物资管理的适用性与优越性，开拓了 EPC 总承包甲供物资管理新模式下的研究。
（3）本论文阐述了大总包小业主的 EPC 项目管理模式，分析了总承包的角色与定位，得出总承包在 EPC 项目中承担着管理中心与枢纽中心的重要职能，发挥桥梁与纽带的作用，此结论反驳了总承包是收取管理费的空壳机构，证实了总承包存在的价值
（4）本论文深入分析了贵隆项目甲供物资管理中存在的问题：①采购管理供应商评价体系不健全，询价文件合理性及专业性欠缺，合同风险规避意识弱；②计划管理理论总量及合同损耗约定不合理，总量先行管理意识薄弱；③供应管理中未配置专职物资管理人员引发管理漏洞，质量监管部门不履职导致质量监控不到位，总承包部的单向沟通渠道导致沟通效率低拖慢管理效率；④管理过程中暴露的问题反映了制度的缺陷，以上问题均有待在制度中进一步完善。贵隆项目出现的问题折射了 EPC 总承包项目甲供物资管理问题，是影响 EPC 总承包项目甲供物资管理的关键因素。
（5）本论文构建了一套关键管理环节运行情况的评价体系，通过指标筛选分析得出采购管理、计划管理、供应管理、制度管理是甲供物资管理的关键管理环节。所构建的评价体系帮助管理人员掌握项目管理重点、理顺项目管理思路，有助于建立项目前中后期评价机制，纠偏及指导项目管理行为。此外，根据不同的评价需求及项目条件，构建了管理评价表和评价公式两种评价方式。
参考文献（略）