本文是一篇工程管理论文，笔者认为国内的建筑工程成本管理水平来讲相对较低，从全过程成本管理角度分析，想把成本管理做到更细更精的颗粒度，仍然有很长的一段路需要前行。
1 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
改革开放以来，国内的经济发展形势较好，作为国民经济支柱的建筑行业也在快速崛起，是对国民经济发展作出贡献的重要行业之一。建筑行业在我国的 GDP 中占比很高，依据国家统计局 2020 年 1 月 17 日发布的《2019 年国民经济和社会发展统计公报》显示，2019 年全年国内生产总值 990865 亿元，比上年增长 6.1%。我国建筑业总产值248446 亿元，同比增长 5.7％，如图 1.1 所示[1]。
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伴随着市场经济的不断发展，建筑行业的市场竞争也日趋白热化。众多建筑公司开始提高对成本控制的重视程度，以达到提高企业利润率的目的。对此他们需要及时地提升自身的成本控制能力，向管理要利润、向成本要空间。但目前国内各家建筑企业的成本管理方面仍存在着诸多不可预见的隐患，尤其是近年来房产公司在造价全过程阶段设置的各项指标，从招标答疑阶段就将可预见及不可预见的风险用“综合考虑”、“自行考虑”等词汇将后期的风险规避给建筑公司，这对投标的建筑公司来讲后期可能会带来较大的经济损失。市场份额是有限的，房产公司的销售价格受着市场宏观调控的影响，建筑公司只有在有限的价格水平下逐步完善自身的管理体制，在保证质量、进度、安全的前提下做好成本管理工作。
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1.2 案例研究设计
1.2.1 案例对象的选择
ST 公司 G 建筑施工项目总建筑面积为 8.72 万平，合同开工时间 2018 年 4 月 1 日，竣工时间 2019 年 5 月 31 日，合同工期为 424 天。虽然 ST 公司经过几年的发展历程总结了一些建筑工程施工成本控制的经验，但成立初期盲目的扩张、全力配合母公司的开发建设，在进度与质量提升的同时成本管理短板逐渐浮出水面，导致了其实际利润水平与同行业水平不匹配。G 建筑施工项目为华北一公司承接的第一个项目，在投标阶段缺少对辛集市的市场行情、资源配置和政府相关政策等情况的了解，以至于在中标后 G 建筑施工项目的实际成本与预算成本支出有较大的偏差。此外，G 建筑施工项目受不可抗力因素影响导致前期阶段性停工，施工过程中未考虑成本盲目赶工，造成施工成本增加等。综上，面向 ST 公司，G 建筑施工项目成本问题比较典型突出，因此站在建筑施工项目的角度选择 G 建筑施工项目作为本次案例研究的对象。
1.2.2 调研设计
依据现实情况，主要对 ST 公司造价管理中心负责人、财务管理中心负责人、物资管理中心负责人以及 G 建筑施工项目项目经总、造价负责人、技术负责人进行访谈，其次对全部经营数据进行实地调取，为期三个月时间，期望得到 ST 公司 G 建筑施工项目的全部经营数据，包含但不限于项目概况、项目总造价、项目总成本、项目图纸、项目结算书工程量计算原始资料、项目材料成本明细。通过上述调研工作做好本论文的数据分析准备工作。
1.2.3 调研方法
确定研究对象后，依据该项目的特点及上述调研设计，对该项目进行深入调研。本文采用的调研方法主要包括：面对面访谈法、数据调研法、文献研究法
（1） 面对面访谈法
该方法是一种比较深层次的调研方法，此种方法可以获得多且有价值的数据信息，适用于调研的事宜比较深入，调研的对象差别较大、样本较小的情况，但可能因为访谈的时间有限等原因，导致局部数据并不十分精准。[2]面对面访谈法其包含了一对一面对面访谈、一对多面对面访谈、电话微信等其他沟通访谈方式。
（2） 数据调研法
这种方法是面对面访谈法的进一步拓展，操作方式简单明了，故得到的数据更具有真实性，能切实可行的深入了解项目的数据。其主要优点是工作效率高，可以快速地了解到比较详细、全面、可靠的各类数据，在投入人力和节约时间上都有很大的好处。数据调查法可在最短时间内得到更大的信息量，基本做到精准定位，全效收取项目数据用于后期分析使用。
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2 案例正文
2.1 企业背景
ST 公司是国内某知名地产公司 BGY 的全资子公司，BGY 公司已在地产行业从事地产有 20 余年的历史。2008 年伴随了全球性的国际金融危机，BGY 房产公司被迫将沈阳市某楼盘停缓建，总承包单位也以此为借口使用法律工具维护自身的利益，但 BGY房产公司其原始销售的房源 2010 年年底要交给小业主，中途停缓建后二次进场的事宜接手总包单位价格非常高，为快速进场开工不耽搁 2010 年年底交楼任务，并且考虑到日后类似问题再次出现能快速解决，BGY 集团董事会决定在沈阳市注册成立一家全资子公司。基于此大背景下，2009 年 6 月，ST 公司在辽宁省沈阳市注册诞生。
ST 公司主要以房地产开发及公建项目建筑工程为主，其他配套附属工程为辅，企业配套 PC 构件、铝模、智能爬架等全产业链覆盖，并率先在行业内推行建筑机器人应用，集合了软件开发、技术服务、网上贸易代理、网络运行维护服务及增值电信服务，是一家同时具备传统建筑生产，兼备科创和应用的综合性总承包大型建筑企业。公司成立以来，承建业绩大幅度提升且区域快速扩张，遍及多个地区和国家，2019 产值近 100亿。同时多项目、多区域的开拓正在进行，以保持企业的发展的势头，形成企业发展良性和持续性。
公司建立了一整套完整的技术、质量、安全、成本、文明施工等施工企业内部体系和标准，并具备强大的组织落地框架，以达成“过程精品、人居典范”品质方针。承建工程屡获：省、市级“优质结构工程”、“建筑业安全文明工地”、“建筑行业扬尘治理工作先进单位”、地方主管部门指定观摩项目、品牌开发商（TOP5 内）“标杆项目”、最佳合作伙伴等各项殊荣。
公司组织架构完整，人才配置到位，秉承“一专多能、精兵强将”的用人原则，同时，按照大型施工企业人才框架超规模配置，以符合企业迅猛发展要求。公司企业员工907 人，其中注册建造师 70 人、高级职称人员 12 人、中级职称人员 84 人、初级职称人员 93 人、工程技术人员总数 237 人。公司的组织结构，如图 2.1 所示。
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2.2 G 建筑施工项目及其成本概况
2.2.1 G 建筑施工项目概述
建筑施工项目成本管理的对象具有周期长这一特性，这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。ST公司G建筑施工项目位于河北省辛集市，结构类型为框剪结构，安全等级为二级，质量要求为达到合格工程，结构设计使用年限50年，地基基础设计等级为甲级。承包方式：由中标单位对招标范围内的工程实行工程施工总承包，包工包料、包质量、包工期、包安全、包文明施工。其工程内容包括：施工总承包，土建工程、安装工程、室外工程等。
ST公司G建筑施工项目成本核算包括：工程人工费、工程材料费、工程租赁费、分包工程支出费用、工程直接费用、工程间接费用、工程税金、可收回政府规费、分摊后勤部门费用。该项目成本核算的详细内容，如表2.3所示。该项目合同竣工日期为2019年5月31日，实际未拖期，工程质量评分在85分以上且符合标准。
ZJ公司为实力雄厚的大型建筑施工国有企业，与ST公司同属于BGY公司的总包单位。由于A地块体量比较大，建设单位为满足工期要求将A地块划分为两个项目G与M分别发包。ST公司在收到A地块的投标文件后，在时间紧急的情况下并未进行现场踏勘工作，投标报价是采取网上询价方式。最终，ST公司中标G建筑施工项目，ZJ公司中标M项目。虽然两个公司合同建筑平米单方造价相同，在结算对数完毕后，数据显示相同户型M项目比G建筑施工项目建筑平米单方造价高。李总对此立刻要求项目造价负责人王工在三天内找出差异。
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3 案例分析.................................. 21
3.1 成本控制相关理论依据................................. 21
3.1.1 建筑施工项目成本概述....................................... 21
3.1.2 建筑施工项目成本控制的方法.......................... 22
4 管理解决方案及保障措施.......................... 31
4.1 管理解决方案.................................... 31
4.1.1 招投标阶段的成本改进措施........................... 31
4.1.2 施工阶段的成本改进措施........................................ 32
结论............................. 43
4 管理解决方案及保障措施
4.1 管理解决方案
4.1.1 招投标阶段的成本改进措施
不平衡调价法适用于工程量清单计价模式下的单价施工合同，其特点首先是施工合同中各清单子目综合单价明确，工程进度款和竣工结算价都是根据实际完成的合格工程量与投标文件中相应的综合单价相乘而计算。其次，工程量清单计价国家实行的是一种量价分离的风险分担方式，即发包人承担发布工程量清单中的工程量大小及准确性的风险，而承包人则来承担对所报的综合单价的风险。最后，因工程量清单招标常采用合理低价评标办法，使得承包人根据企业实力自主报价 [14-15]。ST 公司应主要从以下三个方面进行改进。
（1） ST 公司应建立不平衡调价流程。首次投标的不平衡调整，一般是在只有清单、平面布置图、现场情况说明，没有图纸的情况下进行。要求进行详细的闭合利润分析来锁定投标报价金额，同时应结合项目所在地的实际情况、项目特点、以往施工结算经验、当地政府要求及标准开展首次清单不平衡调整，对于某些“肯定不做”或者“有可能不做”的清单分项进行适当调低，调低部分的价款调整到那些肯定能够收回的清单分项中，以求尽量提高投标报价的收回率。中标后的不平衡调整是指在首次报价的基础上针对建设单位提出的不合理报价进行不平衡调整。调价的原则是使结算总价最大化，整体利润为目标。在最终的报价调整，根据每个区域不平衡谈判的方式和方法不同，末次报价针对第二轮报价未达成一致的 3—5 个清单项进行最后的洽谈。对于从未接触过的新工艺工程，需了解其施工工艺，考虑当地市场的采购难度，了解建设单位以往的操作模式，后期是否存在变更的可能性来合理进行报价。
（2） ST 公司应建立现场踏勘综合评定制度。应对项目的实地情况进行详细记录，未按照制度进行现场踏勘而影响中标情况，分公司需承担后果。具体的综合评定考察内容涉及到了解施工场地周边的社会经济条件，包括给排水的位置，施工用电及场地道路的情况。了解现场的施工条件，气候变化是否给施工带来难度。了解项目所在地当地的条件，包括当地的劳动力价格，建筑材料及配件的供应情况。了解项目所在地当地的社会治安情况，如项目处于繁华区，材料的运输是否受周边环境的影响，材料的堆放是否用另外租用场地。还需多加了解当地的环保要求，是否存在阶段性停工的可能性。在进行现场踏勘的过程中将以后可能遇见的问题记录，并在后续的工作中将其考虑其中并进行分析，考虑有可能发生的成本费用，以减少在项目施工过程中产生计划外成本。
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结论
目前国内各大建筑企业高管、专家、学者已经意识到建筑工程成本对建筑企业的利润、质量、业主满意度等方面的重要作用，并对其展开了一系列的理论研究，现阶段已收获了一些成果，为建筑行业进行成本控制提供了多元化管理方式，在很大范围内提升了建筑企业的成本管理水平。
本文以 G 建筑施工项目为研究对象，提出该项目在招投标阶段主要材料综合单价偏低、施工阶段成本管理制度不完善、竣工结算阶段存在结算产值流失情况、成本后评估阶段发现存在材料浪费情况。进一步的，运用成本控制方法中的对比分析法、挣值分析法、ABC 分类法、全过程成本控制方法分析了上述问题的成因，主要包括：招投标制度不完善、施工阶段成本管理制度不完善、结算工作管理不善、现场材料限额管控力度薄弱等。在此基础上，提出了如下相应的解决方案。
（1） 提出了招投标阶段的成本改进措施，具体包括：ST 公司应建立三级不平衡调价流程、应建立现场踏勘综合评定制度、应增加投标前期成本测算工作。
（2） 提出了施工阶段的成本改进措施，主要包括：ST 公司应在施工阶段运用挣值法对 G 建筑施工项目进行成本动态控制、应建立责任成本管理细则来指导项目造价负责人编制责任成本工作。
（3） 提出了竣工结算阶段的成本改进措施，主要包括：ST 公司应明确动静态工作职责分工、应制定全过程资料考核评分制度、应建立时间及质量的审核监督制度、应建立成本后评估制度。
（4） 完善了材料限额管理制度，主要包括：ST 公司应将材料限额调整为三版进行全过程控制、应采用 ABC 分类法将材料成本占比由高到低分为 A、B、C 三类、应建立主要材料控制细则的解决方案。
参考文献（略）