1 引言
1.1 研究背景与意义
随着互联网金融企业的迅猛发展、新一轮信息技术革命对全球经济结构的重构、监管政策的趋严、客户服务要求的提高、经营成本的大幅上升，无一不使传统银行零售业务之路举步维艰，对传统银行生存发展造成了巨大的冲击[1]。尤其是金融科技的发展正在改变着用户的消费习惯，金融科技企业凭借其领先技术、快速市场响应、高度贴合用户体验的优势，逐步进入了支付、资管、消费贷款等金融领域，悄无声息中蚕食着银行市场份额，倒逼银行去主动拥抱技术变革，加速融入“科技+金融”生态圈[2。
招商银行前行长马蔚华曾表示：“不做公司业务，我们今天没饭吃；不做零售业务，我们将来没饭吃”。作为银行业关注的焦点，零售业务已成为衡量银行市场竞争力的重要指标。零售业务之所以如此饱受“追捧”，有着多个原因：我国经济发展已经步入到高质量发展阶段，消费已经成为驱动经济增长的第一动力，推动了银行零售业务的发展；随着金融严监管对银行公司业务和同业业务的要求不断趋严，银行公司及同业业务出现不同程度的萎缩，使银行视零售业务为新的市场蓝海；而利差逐渐收窄、金融脱媒、不良持续攀升，使得零售业务发展潜力日渐彰显。但是，商业银行因风险把控的需要内部管理体现为层层严格流程管控、逐级报备审批、流程冗长而耗时，导致一方面产品面市所需周期长、市场敏感性差、无法跟踪热点快速上新，另一方面产品设计与市场脱节、上市后效果很差。
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1.2 国内外研究现状综述
1.2.1 国外研究情况
2005 年之前，大部分软件开发项目中均普遍使用“瀑布法”，包括直到现在的传统银行的科技项目实施也都在采用“瀑布法”。瀑布法的开发过程为——将一个项目分解为若干个阶段，每个阶段实施前都要进行周密的计划、实施中按照计划节点跟踪、每个节点准出都加以严苛的审查，以确保产品与项目之初与最终客户或用户需求约定的一致[5]。这种开发方法为项目批量交付，因此产出物最终以大批量形式一次性交付，所以一般开发进度非常缓慢，对开发周期中不可预知的变动无法做出调整，导致最终制造出的产品不是用户想要或者愿意购买的。20 世纪 90 年代后,企业为了解决应对复杂动态的环境的问题，提出了“敏捷性”这一解决方案。
戴明（W. Edwards Deming）于上世纪 50 年代提出了“精益生产”理念，并在丰田英二和大野耐一（5-Why 法发明者）的推动下该理念在日本丰田汽车实践大获成功。这也是敏捷的最原始实践。随后，Hirotaka Takeuchi 和 Ikujiro Nonaka1986 年提出了一种橄榄球方法，方法中“产品开发过程是在一个精心挑选的多学科团队的持续互动中产生的，团队成员从头到尾都在一起工作”，成为了敏捷体系-Scrum 的灵感来源。在之后的 1995年，Jeff Sutherland（杰夫·萨瑟兰）和与 Ken Schwaber（肯·施瓦布）在 OOPSLA（Object-Oriented Programming, Systems, Languages &Applications）大会中首次共同演说Scrum，公布了第一版 Scrum 的正式定义[6]。此后，Scrum 方法被不断的探索和研究，明确了 Scrum 的定义及工作方法：Scrum 是使用迭代、增量的软件开发方法进行开发的过程。这种方法允许研发团队近乎实时地收到反馈，及时发现问题并判断自己当前前进方向是否正确，以及下一步打算做的事情是不是恰当的[7]。
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2 银行零售业务及敏捷转型理论研究
2.1 银行零售业务概述
随着居民财富的不断增长、经济的持续发展、银行业务线上化信息化水平的逐渐提高，银行零售业务因为其成本低、收益稳定、拓展空间广阔、经营风险分散的特点日益被商业银行重视，零售业务市场已成为公认最具活力及发展潜力的领域之一，也是商业银行在当前经济形势下实现可持续发展的必然趋势[17]。根据研究机构麦肯锡预计，在高净值客户群体引领，财富管理、非按揭消费金融和小微企业贷款三大引擎催化下，中国零售银行业即将迎来下一个辉煌的十年，零售银行迅猛的发展态势，让我们不得不相信：得零售者方能得天下、得未来。
2.1.1 银行零售业务的定义
银行零售业务即个人银行业务，是指商业银行提供给个人客户群体的服务，主要业务范围包括存款、贷款、信用卡、代理业务、中间业务、支付等一系列金融服务业务。银行零售业务是商业银行为个人客户群体提供一站式产品和服务的主要途径，是商业银行开拓新市场、新领域、新经营模式的主要手段。
2.1.2 银行零售业务的发展趋势
中国著名企业文化与战略专家陈春花认为，目前制约中国企业发展的三大突出问题是系统能力的缺乏、流程能力不足和分配制度不当，解决这三个问题的根本目标是创新，而创新的真谛是为客户创造价值。就当下零售业务市场的发展来看零售业务有着如下的特征：
（1）零售业务客户管理日益精细化、差异化
随着市场竞争的日益激烈，消费者的需求向着复杂化、定制化、多样化的方向演变，银行要提高客户黏度必须秉持“以客户为中心”的经营理念。把建立和维系客户关系作为营销的基本使命，一方面，以满足客户需要为出发点，最大限度的提高客户满意度；另一方面，通过有效的客户关系管理提升客户价值和贡献度。银行将客户或用户需求贯穿于营销的整个过程，进行内部组织结构的重塑与业务流程的再造，同时，银行进行整合营销，以全方位的满足不同客户的整体需求。
（2）零售业务产品与服务呈现多元化趋势
银行通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行存款、理财、中间业务、保险等产品和服务。每一大类产品下有针对不同类型客户需求的产品，同时进行产品组合定制化销售。比如，针对客户年龄层的差异，提出“客户的人生阶段管理”营销计划。
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2.2 敏捷转型理论基础
2.2.1 敏捷开发的思想与理论
敏捷的表面意思是指响应快，反应迅速快捷。在生产层面，“敏捷”（Agile）代表的是一种方法，是在“以人为核心驱动”的复杂系统背景下，一个具有适应性的“经验性过程控制方法。敏捷要求以客户为中心，依客户的价值需求，定期的把客户认真最高价值成果交付到客户手中。让客户参与项目的进行，客户决定项目的终点[18]。对一家银行而言，“敏捷”主要体现在前台的营销人员能够快速洞察客户需求，后台的体制机制能够及时响应客户需求，为客户提供专业的、有温度的金融服务[19]。
敏捷是企业为实现最终的提升客户满意度、提高企业核心竞争力的手段。敏捷转型是实现敏捷的必经之路，然而敏捷开发又是敏捷转型的一种有效途径。敏捷开发的核心精髓是敏捷宣言，敏捷宣言包括敏捷的四大核心价值观和十二条原则。敏捷的四大核心价值观是: 个体和互动高于流程和工具;工作的软件高于详尽的文档;客户合作高于合同谈判;响应变化高于遵循计划。十二条原则的内容是：
（1）我们的最高目标是，通过尽早交付有价值的软件来满足客户的需求。
（2）欢迎对需求提出变更，即使在项目开发后期也不例外敏捷过程要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。
（3）要经常交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。
（4）项目实施过程中，业务人员与开发人员必须始终通力协作。
（5）要善于激励项目人员，给予他们所需要的环境支持，并相信他们能够完成任务。
（6）无论是对开发团队还是对团队内部，信息传达最有效的方法都是面对面的交谈。
（7）可用的软件是衡量进度的首要标准。
（8）敏捷过程提倡可持续的开发。项目发起人、开发人员和用户应该都能够始终保持步调稳定。
（9）对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提高敏捷性。
（10）简洁，即尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术。
（11）最佳的架构、需求和设计将出自自组织团队。
（12）团队要定期反省怎样做才能更有效，并相应地调整团队的行为。
图 2-1 敏捷开发简易框架
3 Z 银行零售业务转型现状分析.....................................19
3.1 国内城商行发展现状.................................19
3.2 Z 银行简介..............................20
4 Z 银行零售业务敏捷转型存在的问题及原因分析...................31
4.1 Z 银行与 Y 银行零售业务敏捷转型实施效果分析....................31
4.1.1Y 银行零售业务敏捷转型效果分析..............................31
4.1.2Z 银行零售业务敏捷转型效果分析...........................33
5 Z 银行零售业务敏捷转型改进策略.....................................39
5.1 战略引领敏捷转型，明确转型目标........................39
5.1.1 自上而下战略规划.............................39
5.1.2 强化战略落实............................39
5 Z 银行零售业务敏捷转型改进策略
5.1 战略引领敏捷转型，明确转型目标
战略是转型的先行者和急行军，转型应在战略的指引下有序进行。盲目的不清晰的转型势必会无法获取战略的强有力支持，成为无本之木、无源之水。若想扭转形势、扎稳根基尚需从长久出发补上战略引领这一课。
5.1.1 自上而下战略规划
任何转型变革的初衷是为改良企业经营，这也同任何技术理论都是为了提高生产力一样。而对一家银行、一个企业，在任何节点的改良都不如战略目标节点的改良更能发挥强大的杠杆作用[25]。源于年度总结、企业三年规划、五年规划所形成的战略目标、基于对发展优势的经验总结、以及对问题与不足的分析。只有以立体的方式看待走过的路，方能使今后的发展之路更加稳固。基于此而形成的战略目标，可以促进下一阶段银行、部门、员工工作更加高效、快速、全面。因此，在敏捷转型团队中应强化团队长的积极带头作用，起到真正的引领作用，当发现战略储备资源不足时积极向上反馈，将问题暴露以获取支持，而不可继续闭门造车。Z 银行应当对敏捷转型重视关注，面对如今复杂多变的市场情况，为推动快速响应外部趋势应考虑在战略规划层增加科技创新板块内容，将本次零售敏捷转型的组织、管控、人才等顶层设计纳入战略管理，支撑和保障零售敏捷转型的顺利推进。实现“上下同心”的战略部署终极目标，让员工有动力、有方向主动出击。只有上下目标对齐，才能实现上下联动，员工与企业对齐。
表 2-1 瀑布开发与敏捷开发特征对比
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6 结论与展望
本文通过对 Z 银行当前零售业务敏捷转型的研究，同时对比 Y 银行敏捷转型案例进行对比分析，根据敏捷基础知识开展案例研究，以发现当前 Z 银行零售业务敏捷转型中存在的实际问题，深入追究本源、分析问题存在的原因，并由此提出对应的应对改进策略。通过对 Z 银行敏捷转型的案例研究，可得出以下结论：
（1） 敏捷转型在 Z 银行零售业务敏捷转型过程中存在战略引领缺失、转型目标不明确引发出的一系列阻塞性发展问题。针对存在的问题提出建议及解决对策，补充及加强 Z 银行对于科技创新与敏捷转型指导方面的战略布局，并进行持续的跟踪与修正。
（2） 敏捷是一种适合当下商业银行快速迎合客户需求的转型方向，但是需在敏捷转型同时做好组织架构调整、人员素质培养、敏捷文化宣贯等一系列配套改革。
（3） 因敏捷与传统工作模式存在极大不一致性，应建立与敏捷适配的团队考核制度，激发人员自组织热情，充分发挥敏捷的优势。
因为研究能力和时间有限，商业银行的敏捷转型尚处于初步探索阶段，且 Z 银行的零售业务敏捷转型仅运行了半年时间，尚处于试水阶段。存在问题发掘不全面的情况，加之本人对于敏捷工作实践经验有限，所列问题不一定具有代表性，因此对于 Z 银行零售业务敏捷转型研究在一定程度上不具备典型现实性，存在不足之处希望在今后的工作学习中继续深入研究。
参考文献（略）