第一章 绪论
第一节 选题研究背景及意义
一、研究背景
中国改革开放三十多年来，社会飞速发展。企业也获得了高速发展时期，越来越多地企业产生、成长并生长成大型企业，不断有小企业成立，加入企业数据库中。这对企业来说，一直面对外部竞争压力和不确定性的经营环境。就要求企业的高层管理人员要求敏锐的嗅觉性，能够嗅出外界经营、生产的变化，并使企业随之改变、转型。
一个大型强企业，关于战略目标、经营目标、生产目标、组织结构等事项，就已经会使得高层忙得不可开交，加上工作目标从高层下达到执行层往往有多个环节，执行层并不能完全理解公司高层的相关思想和目标，很容易产生两张皮，高层忙得要死，执行层闲得要命，工作不能有效地分配下去和执行到位。企业要怎么办才能解决这个问题呢？
伴随着经济高速的发展，企业的发展不再只追求单纯的经济发展，为了保证企业的长期可持续发展，企业可以从管理模式的角度去展开，通过绩效管理企业可以发现自身在发展中存在的一些问题，从而改进优化，实现企业的可持续发展。所以，建立科学合理的绩效管理体系是企业发展中必不可少的。
理想的绩效管理是公司的战略目标能很好地贯彻落实下去，公司的年度经营指标、生产指标能达成，让执行层清楚知道公司的战略目标和自己工作任务。
特别是绩效管理指标选择的要求更高，随着公司产业的增多，非财务指标不但变得繁多，而且财务指标也会失去可比性。如何选择更经济、真实、可比性高的指标就变得非常重要。
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第二节 国内外研究概况
一、国外研究概况
在国外，16 世纪就开始了绩效管理研究。那个时候，工人们对上帝忠心耿耿。他们认为只要努力工作，上帝和周围的人才会认可他。然而，工业革命时期，绩效管理才得到真正的发展。美国学者泰勒，他最先提出了科学管理理论，在其理论中，明确指出：管理者和员工的共同目标是员工的发展，以便激励他们尽快高效地获得最高水平的自然能力。[4]首先，它开始研究绩效评价，然后发展成为一对绩效管理的研究。20 世纪 20 年代初，图形特征法越来越流行，它能更好地评价顾客服务绩效的局限性。到了 20 世纪 50 年代，关于评价偏差、评价过程和评价者动机的理论层出不穷。
罗杰斯（1990）认为，绩效管理实际就是管理公司绩效的一个系统，也就是需要制定团队的策略、资源目标、方针，并且构建起具体的绩效方案和计划、预算、目标、指标以及标准，同时有组织的定期进行绩效的考核。爱因斯沃斯和史密斯（1993）认为绩效管理有：计划、评价、反馈三个步骤，首先确立绩效的目标，或者类似的指标，并对此要形成一致性的见解，然后进行具有客观意义的测量和评价，最后进行相互之间的沟通与反馈、修正，并采取必要的行动措施。
赫尔曼·阿吉斯（2008）提出绩效管理与绩效评价的区别，他认为绩效考核体系和绩效评价体系不同，如果不给被考核对象及时的、持续的反馈以及教导，而只是每年进行一次评价，那么这并不是真正意义上的绩效管理体系。只是对员工的优劣进行描述的绩效评价而已。
谢尔曼(1998）等人反复强调，在建议绩效考核的标准时，需要考量到绩效标准的属性；(1）这必须与个人和组织有足够的相关性；（2）必须是足够稳定的，足够可信的；（3）必须能明确绩效的优劣；（4）必须是实用的。
近 20 年来，欧美企业积极推行绩效考核制度、企业流程变革和综合管理，绩效考核制度在国外学术界得到了发展和进步，绩效管理实践越来越多。评价理念不仅发生了根本性的变化，而且在企业组织中运用了目标管理法、360 度评价法、关键绩效指标法、平衡计分卡等个人考核的科学评价方法，而这种绩效考核改革也越来越受到重视。
今天，在国外学术界关于绩效的更进一步地研究，主要沿着三个方面：①维度与绩效;②个体绩效考核相关影响因素;③组织绩效相关影响因素。
图 1.1 技术路线
第二章 基础理论与分析工具
第一节 基础理论
一、绩效的概念绩效，单单从词面上就可以看出，绩效是由绩和效两部分结合组成。绩就是业绩，包括企业目标与个人目标。[15]效就是效益，包含着企业的效益和员工的效益。无论从经济学方面还是从管理学的角度来分析，绩效都包含着个人的绩效以及组织的绩效这两方面。薪酬就是员工的效益，是企业对在职员工劳动行为的回报，而员工又通过绩效的方式回馈企业，使企业的效益得以提高。企业的发展需要绩效的提升，将企业的绩效进行剖析分解，又与员工在其工作岗位上取得的效益有关，因而从这方面来说，绩效也是每个个体在其工作性质、工作岗位及其工作内容上所承担的社会责任。
二、绩效评估
绩效评估一般又被人称之为绩效考评或是绩效评价，这是企业通过制定适合自身发展方式的考核制度，对员工的工作能力、态度以及获得的效果等方面对员工进行考核评价，也相当于从多方面对员工进行了解或是更新认知。绩效评估是对员工在工作岗位上表现出来的工作态度，在处理工作时的个人能力以及最终为企业带来的效益等方面的一个总结。绩效评估在绩效管理中占据着至关重要的地位，直接影响着企业管理者对企业的一个准确的认知，能为企业的决策提供重要的参考依据。[18][19]绩效评估被企业管理者当作管理员工和沟通员工的桥梁。员工依据企业设置的相关绩效条件完成工作，企业按照相关考核制度中的评价标准及权重，对员工的工作完成情况进行打分及评价。
绩效评估的结果对员工和企业都有着非常直接的影响。员工方面，影响到员工的奖金发放、薪酬调整以及职务升迁等切身利益；企业方面，能促使企业通过绩效评估找出绩效问题所在并加以改进。绩效评估一方面可以让管理层对各个岗位的员工在其工作岗位上发挥的作用有一个清楚的认知，管理者可以通过评估结果对员工进行培训或者调整，另一方面，通过评估的结果，管理者可以了解企业管理中存在的问题，及时采取措施对问题进行纠正。
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第二节 分析工具
绩效考核是一项系统工程，有不同的分析工具，各种分析工具又有不同的使用环境和要求，有些考虑定量指标，比例关键绩效指标法，有些更多的是考虑定性指标，还有些事定量和定性指标项结合。下面列举了几个分析工具是绩效考核比较重要的理论知识点。
一、关键绩效指标法（KPI）
什么是关键绩效指标法,是就是将公司、员工、事务的一段时间的表现量化与质化。关键绩效指标法（KPI）的核心是企业业绩指标的设定和企业战略的链接。其“关键”是指企业在特定阶段需要战略性解决的主要问题。KPI 绩效评估方法可以有效减少企业总体战略目标与详细战略实施之间的矛盾。通过具体指标的实现，为管理者提供科学的标准和方法，使管理者更加综合地分析问题，有助于企业战略的执行。
我们所说的关键业绩指标法一般遵守二八定律。也就是等于说，在企业价值创造过程中，20%的中坚人才创造 80%的企业价值。并且二八定律适合所有的员工，即 80%的工作由 20%的主要行为来完成。因此，把握每个员工主要行为的 20%，设定评价指标，会给企业带来最大的利益。
（一） 建立 KPI 指标体系的方法
1、大型企业都需要明确企业的战略目标，根据企业的战略目标然后确定其KPI。子公司再根据总公司的战略目标，进行战略目标的总结和分解成各自的子目标，确定子公司 KPI。
2、部门级的 KPI
部门级的 KPI 是保障公司战略目标、业务流程得以实现的子单元，同时也是职能部门之间的联系纽带。 但是，大多数指标又需要几个职能部门的合作，这就要求我们部门 KPI 既有可操作性。企业 KPI 分解到部门的各项指标，才能合理、科学、有效的实施。
图 3.1 W 公司组织架构图
第三章 W 公司绩效管理现状............................15
第一节 W 公司概况.......................................15
一、W 公司概况.............................................15
二、W 公司组织架构...........................................15
第四章 W 公司绩效管理体系存在的问题及原因分析...........................25
第一节 公司绩效管理存在的问题.......................................25
一、子公司整体绩效管理体系与总公司新一轮战略规划脱节.........................................25
二、依赖公司支持，考核流于形式..................................26
第五章 W 公司绩效管理体系改进方案................................32
第一节 改进的总体思路.........................................32
一、目标...............................33
二、原则 ................33
第五章 W 公司绩效管理体系改进方案
第一节 改进的总体思路
一、目标
W 公司绩效管理改进主要是为了加强公司对子公司战略的贯彻和统一的管理。现根据 W 公司发展的现状，提出以下改进目标。
（一） 实现公司的战略贯彻
通过自上而下的战略制定和规划，绩效考核根据公司战略目标自上而下的制定，加强公司对子公司的经营业绩及发展战略方向的管控。实现公司的战略贯彻
（二） 完善公司其他管理建设
绩效考核除了考核公司收入、利润外，另加强对各子公司的党建工作、经营管理、项目管理、财务管理、人力资源管理、技术创新、风险管控、信息化建设的考核，促进公司全面发展，早日实现公司“十三五”的后三年的战略目标。
（三） 实现公司与子公司共同发展
通过对子公司绩效管理体系的改进，帮助子公司管理者提高职业管理水平，促进子公司不断成长；通过绩效管理对子公司员工进行激励，从各个方面对员工进行培养，帮助员工进行职业规划，调动员工工作积极性，帮助子公司可持续的发展；推动子公司业绩目标的实现，培养公司核心竞争力，实现整个公司利益的最大化。
（四） 实现公司可持续发展
一个完善的绩效管理体系需要保持持续改进。一个成功绩效考核体系的建立需要在实施过程中通过绩效考核的沟通和反馈不断进行改进，成功的绩效管理并不是一成不变的，而是需要根据企业所处的发展阶段进行相应的调整，让绩效管理适应公司当前的发展。好的管理体系不是固定的，适合企业自身发展的管理体系才是好的。
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第六章 结论与展望
第一节 结论
在经济高速发展的时代，企业之间硬件设施的优势已经存在不了太大的差距，想要在市场中占据有利地位单靠硬件设施已经不行了。如果企业想要得到更进一步的发展，就只能在管理方面获取更大的效益。绩效管理是企业效益的命脉所在，很多人认为人是管理工作的主体，想要提高企业的管理水平，首先要做的就是把员工管理好，所以，建立科学合理的绩效管理体系就至关重要了。
W 公司制定了绩效考核制度，也存在相应的奖励奖惩，但是由于绩效管理体系的不完整、不系统，造成了单调不合理的绩效考核指标，公司员工以“利”为先，用工资的高低来支配自己的行为，长此以往，必将导致企业凝聚力的下降，员工的工作态度不积极且工作效率降低，严重影响公司在各业主方的满意度，这对公司的市场占有率存在极其恶劣的影响。这也形成一个恶性的循环，企业的市场占有率降低，效益下降，经营状况不佳，最终都以绩效工资的方式在员工身上反映出来。企业的效益应该是和员工的效益息息相关的，员工的效益不佳，工作积极性降低，员工对工作的投入程度也会下降，这会直接影响企业的效益。
W 公司通过对原绩效管理体系的改进，有效地解决了原体系中存在的单一性、结果化等一系列问题，再造了以企业的整体目标为导向的绩效管理体系，加强了公司内部各层面之间的交流，从而形成了公平、公正、公开的企业氛围，也使得员工不思进取、与己无关的工作态度得以扭转。公司员工从局外人转变成了主人翁，身份的转变使得员工积极性和主动性得到了极大地提升，增强了企业内部的团结性和凝聚力，员工层面的绩效考核也从被动提升成了主动。员工绩效的增长是企业内部的突破，是员工与企业齐心协力的结果。员工与企业本质上是一荣俱荣、一损俱损的，员工效益的增长必将带来企业效益的增长。
参考文献（略）