第 1 章 绪论
1.1 研究背景
随着全球化进程的不断加快和中国经济的迅猛发展，金融体制、土地制度的改革也随之不断深化，国家财政、税收、国有企业改革也全面铺开，资本市场、政府职能转变持续推进，同时我国银行业也正发生着天翻地覆的变化[1]。同时，金融风险多发态势以及潜在资产泡沫等，继续给经济发展和金融的稳定带来一定负面影响。在这样的背景下，继续实行宏观经济调控，控制并降低企业融资杠杆是当务之急。随着整体经济环境的持续变化，为适应日益复杂的新形势，商业银行要提升对各种财务因素的管理水平，也还要持续优化对各种非财务因素的管理和方式。财务因素如资产与负债，非财务因素如公司的管理水平、公司内部的学习氛围和公司的结构优化、控制水平以及员工的发展提升等。如何才能将这些多元化的因素有效的与银行发展战略紧急结合，让它们成为驱动银行快速发展的新动力。科学的绩效管理体系应运而生。
中国建设银行股份有限公司湖南省岳阳分行（以下简称“岳阳建行”）是湖南省建设银行下属的二级分行，人均存款、存贷款规模、人均利润等指标在全省均名列前茅。目前，岳阳建行共有 39 个网点，总人数 595 人，基层网点员工占比高达352 人，无论是在保证银行正常运行，还是促进全行的业务发展方面，基层网点员工的贡献度是绝不能忽略的，甚至占着举足轻重的作用。但是伴随着日新月异的金融方式，作为国有大行的岳阳建行，显得心有余而力不足，产品没有创新，经营利润增速放缓，员工收入无法提高，矛盾和问题与日俱增，甚至一度出现员工辞职、人才流失情况高发。特别是在绩效考核方面，各项考核指标完全按照业绩考核计量，导致多数员工即使已完成大部分绩效，但无法得到全部应得的报酬。少数员工虽努力工作，但只能完成小部分的考核指标，感觉自己的努力白费了，长此以往，工作使命感渐渐缺失，对工作也不再那么积极。更有部分员工觉得他们的工资太低，受到不公平待遇，从长远考虑，企业内部工作环境受到污染与破坏。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
从银行角度出发，结合当今整体银行绩效考核背景，根据绩效的相关理论知识，对岳阳建行现行基层员工绩效考核存在的问题以及问题产生的原因进行剖析，探讨出合理的绩效考核方案是本文研究的目的所在。一方面能够有效提高人力资源管理的效率，进一步完善对员工的激励约束机制，通过人力资源管理的方式，使员工从思想上与银行经营目标方向达成一致；另一方面让员工分享经营成果，从而激发员工的潜能和主观能动性以及对工作的热情，有利于银行战略目标的完成。
1.2.2 研究意义
绩效管理是管理者为达到组织目标，通过制定绩效计划等，对员工考核评价的一个过程。通过绩效管理可以有效激励员工并对其进行约束。成功的绩效管理首先需要企业有明确的绩效管理目标，并且有正确的价值取向，还有企业对经营环境以及自身经营状况的清晰认识。在此基础上，通过绩效管理的实施使员工对待工作更加积极主动，从来帮助企业完成经营计划，实现战略目标。同样，绩效管理可以为企业如何分配经营成果提供依据。所以，如何在商业银行整体发展战略框架内，设计出具有自身特色的绩效管理体系，是商业银行面临的至关重要的问题，这关系到商业银行的长足稳定发展。
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第 2 章 绩效考核的理论基础
2.1 绩效管理与绩效考核
2.1.1 绩效管理
绩效管理体系是一个动态考核过程。它的基本思路：在企业战略清晰的前提下，战略被转化成企业的阶段性整体目标，然后根据不同层次，形成各个条线的目标，继而形成员工个人的计划。这里，目标和计划均是考核双方充分沟通后的产物。接着，目标和计划确立后，员工就开始按计划工作，企业设立考核周期，在一个周期结束后对被考核者进行绩效完成度评价，并将考核结果进行公示。考核者应对被考核者工作中出现的问题进行分析，找出问题的根源，帮助员工确定改进方案。
目前最常用的是将绩效管理分成三个层次，即组织层面的绩效管理、流程层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。
(1) 组织层面的绩效管理。在这一层面，管理者通过对组织进行系统整合和管理，建立明确清晰的组织目标，设计相应的组织结构来确保目标的实现，并对组织绩效进行管理。只有在这一层面上设置出的组织目标，并推东组织设计和管理，才能实现企业绩效的整体提高。
(2) 流程层面的绩效管理。包括流程目标、流程设计和流程绩效管理。每个流程的设计都是为组织目标服务的，所有每个流程的设计都应能反映组织目标贡献度。但是就事件的经验而言，大多数的流程都没有目标，，但绩效评价过程中将其与目标联系起来时，流程是最有效的。一旦建立关键流程目标体系，管理者就应在有效的时间内进行设计。
(3) 员工层面的绩效管理。前两个层面管理体系建立后，就要在此基础上建立员工的绩效。只有对整体绩效背景下的员工进行分析，绩效才能真正得以实现。前两项的目标确定和设计都影响着员工绩效的系统构建，而员工的绩效反映着企业整体战略目标的方向。只有确保员工的个人工作目标能反映出组织的绩效实现和对流程的贡献，才能实现全面的改进。
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2.2 绩效考核方案的设计原则和方法
2.2.1 绩效考核方案的设计原则
(1）公平原则
保证公平，才能保证绩效考核方案的顺利实施[43]。在公平基础下创建的方案才能客观反应各项任务指标的合理性。如有失公正，指标的确认就缺乏事实依据，对企业整体战略目标没有帮助。
(2) 严格的原则
绩效考核方案的设计应具有严格性，缺乏严格性的考核方案不仅反映不出员工的工作任务完成实际情况，而且对整个网点员工的工作积极性产生负面印象。绩效考核方案设计应包括：明确考核期内工作目标、明确每项目标指数所占比重、明确如何实现目标应采取的对策、量化目标完成情况。
(3) 直接评估原则
绩效考核方案的设计应采用从上往下原则，可直接由被考核者的“直接上级”设定。因直接上级是与被考核者接触最多的人，能近距离观察到他的实际工作表现，也能最真实的反映被考核者的工作能力。但有项基本遵循：即间接上级(即上级的上级)对于直接上级的评价如有异议，不能随意更改，应商议得出最后结论。
(4) 结果公开原则
保证绩效考核民主的重要方法是公开绩效考核结论[44]，便于被考核者了解到本阶段自身工作完成情况，寻找差距和不足；同时，也便于发现在绩效考核中可能出现的问题及时反馈。
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3.1 岳阳建行简介................................. 20
3.1.1 组织结构.................................... 20
3.1.2 基层员工状况................................. 20
第 4 章 岳阳建行基层网点员工绩效考核方案优化设计...........................................35
4.1 绩效考核优化的目标和原则..................................... 35
4.1.1 绩效考核优化目标................................... 35
4.1.2 员工绩效考核方案优化的原则............................ 36
第 5 章 岳阳建行基层员工绩效考核方案实施保障..................................49
5.1 完善绩效考核制度............................49
5.1.1 建立有效的绩效考核沟通反馈制度 .......................... 49
5.1.2 建立与绩效挂钩的科学薪酬制度................................ 53
第 5 章 岳阳建行基层员工绩效考核方案实施保障
5.1 完善绩效考核制度
一般情况，每个银行都会制定一套绩效考核的方案，但就岳阳建行的考核方案而言，虽有考核指标与之相照应，但却没有符合方案的详细规则，如:员工的工资分配是否合理、职务是否符合当前岗位、是否需要参加培训提升技能等等这些问题都会导致岳阳建设银行在实施绩效考核时，仍存在很多环节无法保障员工的基本诉求。因为一个银行的绩效考核形成的结果很大程度上直接影响着员工工作中的实际利益和晋升空间，所以，完善的绩效保障制度有助于绩效考核方案的落实和成效。
为确保绩效考核改进方案得以真正实行，应该尽可能的制订标准的绩效考核方案。在设立过程中，绩效考核方案的制定者应注重员工的岗位职责、业务重点等这些关键因素，也应让员工参与进来，让每个网点员工都能明显认识到绩效考核方案的重要性，并引起引起高度重视。此外，在相应的制度中必须强调以下方面: 全员参与、奖惩分明、及时兑现、考核方式公平、考核结果公正。做到这几点能够确保网点的绩效考核做到公平公正，同时也可以最大层面的调动员工的积极性，使全部员工都能加入到网点绩效考核方案的改革中，并都敢于对考核结果提出质疑，这样才真正能够做到为提出的绩效考核改进方案提供了稳定的制度保障。持续优化绩效考核评定小组制度，强化内部控制管理。考评小组应由各网点负责人和各条线主管组成，这个小组的主要职责就是解决在绩效考核中面临的各种问题，制定相应的解决对策，并根据绩效考核方案，制订银行的考核框架，完成相应的考核评估，既要保证绩效考核方案的内部公平性，又要具有外部竞争性，同时还要体现出员工的贡献和价值，最后还要公示考核结果，并形成有效的反馈渠道。
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结论
通过深入研究岳阳建行现行的基层网点员工绩效考核方案，发现这套方案看似科学且合理，但依然存在很多不足，仍需加以优化设计。
（1）岳阳建行没有将自身的整体战略目标作为全局规划基础，导致基层网点绩效考核方案与整体目标脱钩，从而出现诸多问题：如考核目标单一，局限于短期结果而忽略了长远目标；考核方案没有区分网点地理位置的差异和不同岗位的差别而采用一概而论的方式；考核方法的激励措施流于形式，没有真正给予员工实质的奖励，员工缺少获得感；缺乏反馈与沟通渠道，在工作方向上缺少正确引导。
（2）考核方案仍欠规范，规划不尽合理。方案制订阶段，应综合考虑各方面意见，特别是被考核对象的心声，让考核方案更全面，无盲区；方案施行阶段，需要持续做好员工谈话和反馈的收集，加以完善；考核评定阶段，除去物质奖励外，也要注重员工的精神奖励，争取多多采用晋升等多样化激励政策，起到鼓舞士气的效果；反馈，应该摒弃重流程轻实效的理念，将收集反馈渗透到绩效考核的全过程，让好的反馈信息作用于方案的持续优化完善。
（3）对于以上研究过程中发现的问题，本文也给予了明确的解决办法:成立绩效考核小组，并明确职责，采取多方意见，建立岳阳建设银行绩效考核方案的规则；以四个维度战略目标为依据，通过“层次分析法”完成各项指标的建立，并相对应设置占比，严格执行指标考核制度；针对岳阳建行不同的区域、不同的岗位性质，采取差别化绩效考核方案；对整个绩效考核流程进行全面优化，保证考核结果的公平公正；完善从物质、精神、晋升等多渠道多方面给予员工奖励；有奖也有罚，做到奖惩分明并有轻重之分；及时设立反馈和沟通机制，帮员工解除疑虑，帮助员工指引正确方向。期待这些办法能解决岳阳建行绩效考核方案存在的问题，并对其他金融结构有所启发。
由于笔者专业知识和理论水平有限，加之各银行实际情况不甚相同，本研究仅适用于岳阳建行，所述论点是否适用于其他银行尚不得而知。在今后的理论和实践中，希望通过论证和检验，进一步完善文所述论点，增大本研究的普遍适用性。
参考文献（略）