第 1 章 绪论
1.1 研究背景
经济全球化的进程正深刻影响着我国企业的生存和发展环境，全球化对于我国企业来说既是机遇，又是挑战。一方面全球化的市场为我国企业创造了巨大的发展空间，企业能够在更大范围内实现采购、销售和提供服务；另一方面也让我国企业面临着世界范围内的竞争压力，特别是近些年国外资本的持续涌入，更是进一步压缩了极为有限的市场空间[1]。现有国内企业之间的竞争已经非常激烈，再加上国外企业的涌入，市场竞争态势更为严峻，如何实现企业的生存与发展值得深究。相比国外的企业，我国企业受到计划经济体制的影响较大，完全走市场化道路的历史较短，在管理理念与实践方面整体处于弱势地位。企业要想打造核心竞争力以参与全球化竞争，除了要充分利用好外部发展机遇外，更重要的是要强化企业自身的建设[2]。美国《商业周刊》曾把企业成功的先决条件归功于绩效管理，也就是说企业必须要建立科学的绩效管理体系，并在此基础上形成企业的核心竞争力。
绩效管理在企业内部管理中的作用是显而易见的。首先，绩效管理能够帮助企业达成战略发展目标。绩效管理的对象是公司员工，通过对员工绩效的考核促进公司战略发展目标的达成。其次，绩效管理有助于促进管理者能力的提升。管理者通过绩效管理来实现对员工绩效的指导和员工工作的激励，在提升员工素养的同时提升自身的能力。再次，绩效管理能有效挖掘公司人力资本潜能。绩效管理让员工明确自身的优势技能和能力短板，能帮助员工进行针对性素养完善[3]。
针对当前管理学研究中较为常见的绩效管理方法，本研究选择了最具影响力的平衡计分卡作为研究核心。平衡计分卡是一种对员工绩效进行综合评价的考核方法。相比传统的绩效考核方法，其具有兼顾财务指标与非财务指标，统筹企业长期目标与短期目标等多方面的优点，以致于这一方法自 20 世纪 90 年代初提出以后便迅速得到了广泛应用[4]。平衡计分卡目前在我国主要停留在理论研究层面，国内学者较为倾向于这一方法的四个维度的研究，具体的企业应用实践并不多。本研究以 PD 集团为具体研究对象，通过对公司新能源汽车业务绩效管理现状的分析，挖掘其存在的主要问题，并基于平衡计分卡构建适合公司长远发展的绩效管理体系模式，以期能通过这一在我国应用并不广泛的绩效管理方法，实现对 PD 集团绩效管理水平的提升，同时也能为相关企业进行绩效管理体系变革提供案例借鉴。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
新能源汽车作为新兴产业，正在政府和社会双重作用力的助推下逐步走向繁荣。PD 集团的新能源汽车业务起步于 2013 年，在 5 年的探索中逐步形成了相对完善的营销和服务模式，但是面临日趋激烈的市场竞争态势，如何通过强化内部管理来实现对新能源汽车事业部员工的有效激励和业务的顺利拓展，是当前管理者必须要面临的课题。本研究通过对公司当前的绩效管理体系存在的问题进行分析，在绩效管理相关理论和方法的指导下，从 PD 集团新能源汽车业务的战略发展目标出发，通过构建基于平衡计分卡的绩效管理模式，以期能帮助公司突破当前的业务发展瓶颈，进而有效提升公司的新能源汽车业务的市场竞争力。
1.2.2 研究意义
Peter·Deruk 认为管理的核心功能就是发动员工努力工作。企业如何做好对员工行为的驱动，最为有效的途径就是建立科学的绩效管理体系。目前国内企业的绩效管理普遍存在指标体系不完善、指标权重不科学、考核导向不明确等问题。本研究对PD 集团新能源汽车业务的绩效管理问题进行探讨，具有十分重要的意义。
一是能够进一步明确 PD 集团新能源汽车业务的绩效管理现状，为公司今后的绩效管理体系变革和完善打下基础。二是在研究其他优秀企业绩效管理成功案例的基础上，为自身的绩效管理体系建设提供指导和借鉴。三是以 PD 集团新能源汽车业务的实际情况为基础，探讨更为适合业务发展的绩效管理模式。四是通过绩效管理体系的完善，为新能源汽车业务的进一步拓展提供支撑。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 绩效管理理论
2.1.1 绩效管理的涵义
组织绩效与员工个人绩效是绩效的主要组成内容。组织绩效是由员工个人绩效综合加总构成的。员工个人绩效就是指员工个人在工作中产出的工作成果；而组织绩效就是指综合员工的所有工作产出，而给组织带来的经济效益、社会声誉等[27]。显然，如果没有员工个人绩效，就不会存在组织绩效；但是员工的个人绩效又必须依托于组织绩效，离开了组织谈员工个人绩效是没有意义的。
绩效管理的最终目的，就是要实现员工个人绩效与组织绩效的高度一致，只有做好了员工绩效管理，组织绩效的实现才有保障。绩效管理在具体行为上，表现为对绩效实现过程中的诸多要素的管理，包括员工的具体工作行为、工作态度等[28]。从绩效结构和组成上看，以企业的战略发展目标为核心，通过对目标的合理化逐级分解，最终细分成每个员工的具体工作内容，绩效管理通过对员工工作内容的完成进行督促和指导，进而在确保员工绩效的基础上实现组织绩效，也就是企业战略发展目标的达成。显然，绩效管理和企业战略目标的确立与分解之间是相辅相成的，他们共同构成了一个层次分明与分工合理的系统[29]。
2.1.2 绩效管理的流程
绩效管理对于企业来说，是一个需要不断完善和改进，以适应公司发展需要的过程。一般来说可以分为如下五个主要流程，如下图所示：
（1）绩效计划。绩效管理的前提就是公司的管理者与员工在绩效期望上达成一致，而形成这一共识的重要途径，就是基于管理者对被管理者情况的深入了解，并在此基础上形成绩效计划[30]。管理者通过对公司发展目标的有效分解，最终通过沟通协商等途经，将具体目标任务分解至每个员工，同时要让每个员工能够清楚明确自己的工作内容和责任，这也就构成了绩效计划的基础。
（2）绩效实施。管理者在合理分工和沟通的基础上确定了每个员工的工作目标后，接下来的重点工作就是确保员工要将各自的目标任务落到实处，这就需要发挥绩效考核的作用[31]。管理者要通过绩效考核做到对员工工作情况的及时监督和指导，督促员工努力工作以达成工作目标，帮助员工解决实现工作目标过程中的问题和困难，为员工达成工作目标创造良好条件。如果公司面临的环境发生变化，还需要再沟通的基础上对绩效计划进行适应性调整。
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2.2 平衡计分卡理论
2.2.1 平衡计分卡的含义
竞争环境的不断变化也不断刷新管理者对企业管理能力的要求。在传统管理模式中，财务指标是企业领导者重点关注的考核内容，但是现代企业管理理论认为，仅仅关注财务指标是不够的，企业的长远发展必须要综合包括财务指标在内的多个方面的考虑[35]。不可否认，传统财务评价在企业的有形资产方面的管理作用是非常明显的，能够直观反映企业在财务方面的现状和问题。但是对于企业的声誉、社会形象、市场潜力等方面的评价能力就显得较为薄弱。基于此，许多学者开始关注到财务指标与非财务指标的结合研究问题，并以此来形成更为完善的评价体系。Kaplan & Norton 在研究中发现，可以从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来评价企业的绩效，而且评价角度较为全面，也充分兼顾了财务指标与非财务指标的关系，是一种较为理想的绩效评价方法。
Kaplan & Norton 提出来的方法就是平衡计分卡，是一种综合性较强的绩效评价方法。平衡计分卡从公司到员工都在目标任务上进行了层层分解，并将其划分为四个主要评价维度，做到了从整体到局部的绩效保障。通过对被考核者的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的考察，并最终确定绩效评价的结果。
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第 3 章 PD 集团新能源汽车业务绩效管理的现状与问题 ...................... 173.1 PD 集团新能源汽车业务概况 ........................... 17
3.1.1 PD 集团简介 ................................. 17
3.1.2 PD 集团新能源汽车业务简介 .............................. 17
第 4 章 基于平衡计分卡的 PD 集团新能源汽车业务绩效管理体系的构建 ................ 24
4.1 绩效管理体系的构建目标与原则 ......................... 24
4.2 绩效管理体系的指标及权重设计 ........................... 25
第 5 章 基于平衡计分卡的 PD 集团新能源汽车业务绩效管理实施的保障措施 ........ 37
5.1 突出战略导向，建立绩效管理变革推进机制 ...................... 37
5.2 健全制度安排，规范绩效管理流程 ........................ 38
第 5 章 基于平衡计分卡的PD集团新能源汽车业务绩效管理实施的保障措施
5.1 突出战略导向，建立绩效管理变革推进机制
新能源汽车事业部的绩效管理变革，首先是要得到公司领导层的支持，在领导层与员工的协力推进下才能确保绩效管理变革的顺利实施。成立绩效管理变革推进组织，就是为绩效管理变革的顺利推进提供组织保障，在小组成员的选择上，要挑选在公司内部具备较高知名度和认可度的领导作为推进组织领导成员，并从不同的员工阶层挑选优秀员工作为推进组织组员，这样就确保每个员工阶层的意见都能够得到表达。推进组织成立以后，要积极向广大员工宣贯绩效管理变革的意义，并及时处理变革中出现的各种问题，在稳定员工心理的同时，确保绩效管理变革的顺利推进。在绩效管理体系变革的推进机制方面，结合PD集团新能源汽车业务的实际情况，可以组建绩效管理变革领导小组。由PD集团公司总经理担任领导小组组长，人力资源部部长和新能源汽车事业部经理担任副组长，同时从事业部的管理人员、销售人员和售后服务人员中选择优秀员工代表作为组员，进而形成绩效管理变革领导小组的整个人员架构。这样一来既体现了集团公司层面对新能源汽车事业部发展的重视，同时事业部内部各员工也能积极参与到绩效管理变革中来。
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第 6 章 结论与展望
6.1 研究结论
新能源汽车是一个充满潜力的新兴市场，是未来的出行方式的主要转变方向，在竞争越来越激烈的大背景下，企业必须充分利用外部发展机遇和强化自身的内部优势。受到历史原因的影响，我国企业在现代化管理方面的实践经验并不多，整体水平相对落后，如何通过强化企业内部管理，打造企业核心竞争能力成为企业管理者必须要面临的问题。美国《商业周刊》曾指出，绩效管理是企业成功的先决条件，本研究就是从绩效管理的角度出发，通过对 PD 集团新能源汽车业务的绩效管理研究，并结合平衡计分卡的应用，探讨了 PD 集团新能源汽车业务基于平衡计分卡的绩效管理模式，以期能助力其新能源汽车业务的拓展。
本研究从 PD 集团新能源汽车业务的战略发展目标出发，在绩效管理与平衡计分卡相关理论和方法的指导下，通过对 PD 集团新能源汽车业务的绩效管理体系存在的问题进行深入分析，并基于当前的实际情况构建了基于平衡计分卡的绩效管理模式，
以期能为公司新能源汽车业务的发展注入新的活力。本研究得出的主要结论有：
（1）在 PD 集团新能源汽车业务中引入平衡计分卡，最为主要的目的在于通过改善当前的绩效管理水平来实现新能源汽车业务的拓展。因此建立一套适合当前公司实际情况和满足业务发展需求的绩效管理体系非常必要。
（2）基于平衡计分卡的绩效考核模式，首先必须要对新能源汽车业务的发展战略目标有清晰认识，绩效管理要为战略目标服务。要将具体战略目标逐级分解至具体员工身上，通过平衡计分卡实现员工目标与组织目标的一致。在关键绩效指标的权重设置上，要根据具体的岗位进行差异化处理，要能够充分体现岗位和员工的特征。
（3）PD 集团新能源汽车业务基于平衡计分卡的绩效管理体系，在实施中必须要得到公司高层领导和全体员工的支持，高层领导的支持是前提，员工的支持是保证，全员参与才能推进绩效管理的深度实施。
参考文献（略）