第 1 章 导论
1.1 选题背景
中国国内生产总值的增速自 2012 年以来开始回落，过去 30 多年平均 10%左右的高速增长不复重来，经济增长阶段发生根本性转换，经济发展进入“新常态”，增长动力由要素驱动投资驱动转向创新驱动，进入“增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期”的“三期叠加”时期。面对经济发展的新特征，党中央、国务院实施创新驱动发展战略，最根本就是要增强自主创新能力，创新的事业需要创新的人才，知识就是力量，人才就是未来。在这样的背景下，从事创新工作的知识型员工成为提高企业效益、推动经济发展、促进社会进步的中坚力量。对于知识型员工，如何建立以干事创业为导向的人才评价考核机制，是困扰广大企业的难点问题。一方面，我国企业开展绩效考评的效果并不理想，根据《世界经理人文摘》的调查结论，“如何建立有效的绩效考评体系”是困扰中国企业的十大管理难题之首（赵占明，刘文刚，2005）。据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理现状调查结果显示，1044 家实施人员绩效考评的企业中，59.1%的企业选择考评效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计仅占 20%，选择效果“非常好”的企业只有 18家，占 1.7%（王继承，2004）；另一方面，由于知识型员工的独有特点，又给企业准确地衡量其工作结果的价值和个人的贡献带来巨大的困难。按照德鲁克的观点，知识型员工是指那些掌握和运用符号及概念、利用知识和信息工作的人，其工作成果往往难以通过计件的方式量化衡量，创新性工作的成果更难以量化评价，这使得知识型员工考评面临难以量化，工作繁琐，困难较大。绩效考评是绩效管理的中心环节，且具有“双刃剑效应”，如果驾驭不当，不仅不能为其他人力资源决策提供可靠信息，反而可能导致内部动荡，伤害组织绩效，更不用说化绩效考评为战略执行工具（马君，2008）。因此，如何构建一套行之有效的绩效考评体系，使得公司能够准确有效地评价知识型员工的价值与贡献，这是管理者们关注的问题。
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1.2 研究目标
本文发现现有研究已经开始由关注考评内部要素（如考评内容或考评过程）向关注考评情境拓展，部分研究提出要关注考评机制的内在一致性和外部适应性（蒋诚潇，2011），但是上述研究均未将研究的关注点锁定在知识型员工这一特定群体上。因此，本文的研究内容聚焦如何建立一套能够准确衡量知识型员工价值与贡献的绩效考评机制上。本文需要解决的关键问题有三：首先，本文须如实还原 H 公司实施 IPD 项目的过程，为此本文拟从 H 公司内部资料、侧面研究及报道、外部咨询团队的咨询材料三个方面入手，形成证据三角链，客观地说明 H 公司如何逐步构建知识性员工绩效管理机制。同时本文还将分析该机制逐步发展的历程和关键阶段。第二，本文拟分析该机制能够有效评价知识型员工的内在机理。第三，本文将分析该机制建立的关键条件和情境因素，包括领导支持、流程梳理、知识管理、系统支撑、薪酬分配以及资源分配等配套措施，将 H 公司的方法论显性化、结构化。
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第 2 章 H 公司情况简介
2.1 H 公司简介
H 公司是一家生产通信设备的民营科技公司，1987 年注册成立，总部位于中国深圳市。H 公司是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013 年，H 公司排名《财富》世界 500 强第 315 位。截至 2016 年底，H 公司有 17 万多名员工，2016 年 8 月，全国工商联发布“2016 中国民营企业 500 强”榜单，H 公司以 3950.09 亿元的年营业收入成为500 强榜首。8 月，H 公司在“2016 中国企业 500 强”中排名第 27 位。
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2.2 H 公司企业战略及组织架构
H 公司实施后向一体化的战略，专注与 ICT 业务领域的核心技术，近年来，H 公司更加关注基础科学领域，对通信技术业务领域的基础学科投入了大量的研发资金，同时也广泛邀请全球的优秀科学家致力于技术研发与产品开发。H 公司的研发团队人数达到了 7 万多人，研发费用占收比达到了 10%，过去 10 年来累积投入 250 亿研发资金，已获得三万六千多件专利。H 公司实施全球化经营的战略。H 公司 1996 年进入香港；1997 年进入俄罗斯；1998 年进入印度；2000 年进入中东和非洲；2001 年迅速扩大到东南亚和欧洲等 40 多个国家和地区，2002 年进入美国。截止 2016 年底，H 公司在全球 168 个国家和地区有分公司或代表处；在美国、欧洲、日本、印度、新加坡等地区构建了 16 个研究所，28 个创新中心，45 个产品服务中心。2015 年，H 公司支持客户 1500 多张网络的稳定运行，保障全球 130 多个重大事件/自然灾害网络稳定。
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第 3 章 H 公司 IPD 项目的实施过程..... 18
3.1 IPD 项目的背景......18
3.2 IPD 项目的实施环节............18
3.3 IPD 项目的配套措施............19
3.3.1 高薪酬..............19
3.3.2 股权激励............20
3.3.3 内部人才市场........23
3.4 本章小结 ...........26
第 4 章 H 公司知识型员工绩效管理机制探究....... 28
4.1 绩效管理机制的内在机理分析 .............28
4.2 绩效管理机制的情境要素分析 .............29
4.2.1 领导支持............30
4.2.2 流程梳理............30
4.2.3 知识管理............31
4.2.4 资源配置............32
4.3 本章小结 ...........33
第 5 章 研究结论与贡献 .............. 34
5.1 研究结论............34
5.2 不足与下一步研究方向..........34
第 4 章 H 公司知识型员工绩效管理机制探究
4.1 绩效管理机制的内在机理分析
H 公司绩效管理体系按照下图中展开，其基本思路是将公司的整体目标进行层层分解，在传统企业实践以及现有研究中，一般认为通过平衡计分卡（BSC）等工具，是可以将组织层面的目标层层分解为部门层次的目标的，但是部门层次的目标进一步向下分解过程中，往往就会遇到一系列的问题，尤其是对于知识型员工而言，这种分解往往会出现严重的问题。即使将目标进行了分解，往往也是依托直属领导的个人权威开展的，在这个过程中，由于知识型员工个人业绩目标存在较大的不准确性，导致绩效目标在行为指引、价值评定等环节都会出现偏差。一般企业的做法是，通过层层落实管理责任，提高管理能力，设置专门流程，不断提高直属领导的个人权威，以其个人权威推动绩效管理机制正常运转。这种工作方式的问题有三：一是个体权威的管理幅度是有限的。按照经典的管理学理论，个体的管理幅度为 7 人，超过这个范围以后，管理者就很难准确地掌握所有下属的行为，难以准确评价其价值；二是个体权威的管理时限是有限的。管理者的职位调动、甚至是个人管理风格的调整，都会导致其管理的精准程度难以在较长的一段时间进行延续。三是个体权威的管理模式难以促成组织共享行为模式的形成。由于前两个原因，同时组织难以保证所有的直属领导的管理水平，因此全员共享的行为模式就难以形成。H 公司的管理层则在公司的初创期就隐约地意识到这个问题，通过引入 IPD项目，从企业战略出发，重新梳理的公司的各项流程，通过系统固化并沉淀个体知识，形成了基于组织中专家个体知识的业绩标准。这套标准的本质，是一种制度权威，或者组织权威。H 公司的绩效目标确定、绩效信息的收集、绩效结果的考评、考评结果的反馈和应用，都建立在这一坚实基础上。H 公司的员工信奉的，不是某个具象化的个体权威，而是这套由公司专家共同形成、共同沉淀的行为业绩标准。因此他们能够形成较为稳定的行为预期，进而形成共享的行为模式。
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结论
知识型员工的绩效管理，是实践者和研究者共同关注的难点问题。本文以 H 公司 IPD 项目为研究样本，探索了知识型员工绩效管理的可行之道。本文如实还原 H 公司实施 IPD 项目的过程，并在此基础上分析该机制能够有效评价知识型员工的内在机理、分析了该机制建立的关键条件和情境因素研究发现，建立知识型员工绩效考评机制的基本思路，是通过组织权威代替个人权威评价员工的价值。构建组织权威的方式和步骤：一是将业务流程进行标准化的细分；二是建立知识管理的机制，将完成标准化活动的知识，技能以及质量标准沉淀为组织知识；三是以专家沉淀的组织知识为依据，衡量员工的行为绩效，并据此开展薪酬分配，资源配置等工作。需要注意的是，知识型员工绩效管理并不是企业中某个部门能够独立承担的任务，这套机制的建立，需要公司领导的全力支持，并对公司的业务流程进行再造和梳理，还需要将个体知识不断沉淀为组织知识。当然，其工作成效，不仅可以解决知识型员工绩效管理的问题，甚至能够在此基础上形成企业运营模式的深度改革，解决传统科层制的效率低下问题。
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参考文献（略）