第一章 绪论
1.1 选题背景及研究的现实意义
在二十一世纪，科学技术发展迅速，成千上万的科技创新型企业犹如雨后春笋般，以迅雷不及掩耳之势出现在人们的视野，企业之间的竞争日益激烈，眼见不少的企业迅速出现而又快速终结，资本运作、盈利模式、人才竞争等诸多因素都决定着企业的命运，而在科技创新型企业中，企业所拥有的核心人才则在很大程度上决定了企业在行业市场中的竞争力大小。现在的企业普遍已经意识到企业之间的竞争关键就是人才的竞争，人才是企业长远稳定发展的核心因素。 国内电商巨头京东 CEO 刘强东有句话值得人深省：“过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。”现在是知识经济时代，“人才”在企业发展过程中起着至关重要的作用，企业的管理已经由过去的以物为中心的管理，逐渐转变为了以人为中心的管理。如何吸引优秀人才并留作己用，运用何种方式以激励员工工作，使其充分发挥自身能力，挖掘潜能，人尽其才？人才激励在企业运营管理和持续健康发展过程中的作用也因此越来越被关注，这也是越来越多的企业提出“以人为本”的管理模式的原因之所在。 D 公司作为技术创新型企业，产品创新和技术研发，都直接影响了公司现有业务的进展和新业务的拓展。对于 D 公司而言，其技术研发团队属于核心资源，其作用的发挥对公司的长期发展起着至关重要的作用。D 公司的管理方式较为扁平和简单，员工的职业生涯规划和培训体系尚不完善，产品方向也处于不断更新和调整的状态，所以，如何提高研发团队的稳定性，以及激发研发人员的工作积极性、自主能动性和创新能力，是 D 公司稳定长期发展需要解决的问题。
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1.2 研究的理论依据
为了让“人”的作用发挥到最大，古今中外早就有关于激励“人”的一些举措，如汉朝的军队统帅部就有设置专门负责激励的岗位。西方学者对激励这一行为则进行了系统的深入的研究和分析，提出了许多经典的激励理论。本文主要是基于赫兹伯格的双因素理论，辅以亚当斯的公平理论和麦克利兰的成就理论，对 D 公司技术研发团队的激励制度进行研究分析和优化。
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第二章 文献综述
2.1 激励的涵义
激励二字，新华字典的解释是激发鼓励，使振作。激励主要用于对人的管理，或由人组成的团队或群体的管理，常常用于鼓励正面积极的行为。如汉朝军事著作《六韬!王翼》中描述当时的军队统帅部就有设置专门负责激励的岗位：“爪牙五人，主扬威武，激励三军，使冒难攻锐，无所疑虑。”可见激励的意识和行为在中国自古就有。 现代管理理论中激励所对应的英文解释是 Motivation。西方激励理论是从二十世纪初西方发达国家的的管理实践活动中逐渐发展起来的，早期的激励理论研究主要是基于个体需求的研究，具有代表性的有马斯洛的需求理论、麦克利兰的成就需要理论和赫兹伯格的双因素理论。后期有弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。其中赫兹伯格的激励理论将那些能够使员工感到满意的因素定义为激励因素，包括工作本身、认可、成就、个人成长机会、晋升机会和责任。 美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”[4] 美国著名的管理学教授，组织行为学权威斯蒂芬·P·罗宾斯则认为：“激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。” [5] 哈罗德!孔茨提出了有些不太一样的观点，他把约束也看成激励的一方面：“激励包括激发和约束两个方面的含义，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。激励的两方面含义是对立统一的，激发导致一种行为的发生，约束则是对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。”
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2.2 激励的类型
在实际管理活动中，需要根据实际情况采取不同类型的激励策略，每种激励策略对团队或个体的行为过程及结果都会产生不同的影响，所以在制定激励策略之前，需要对激励的类型和作用进行全面的了解和评估，结合实际情况做出决策。激励按内容划分，可分为物质激励和非物质激励。物质激励主要是指通过满足人们物质方面的需求进行激励的手段，进而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有调整薪资、发放福利和奖金等形式，通过满足物质方面的要求，激发人们努力生产、工作的动机［9］。如梅克里多计件制、泰勒的差别计件制和哈尔西 50—50 奖金制，都是采取了物质激励的方式。精神激励主要是指通过满足人们的精神层面的需要以影响人们的心理和行为的过程。比如，升职、表扬、评优秀员工等方式。精神激励具有持续时间长、激发作用大及执行成本低等优点，所以被企业管理者们广泛应用，颇受青睐。按激励的性质分，有正激励和负激励。所谓正激励是指对符合组织目标期望的行为进行奖励，使得这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要形式表现为对员工的奖励和表扬等[10]。不过根据边际效应递减原理，长期的正激励对员工的心理影响会逐步淡化，特别是对于高薪阶层，例如，那些年收入在二十万以上的员工，对于百分之五以内的薪资涨幅，或少于一个月月薪的年终奖，大多表示无感。因为相对于其较高的月收入总额来说，这一点奖励并不能对他们的生活质量产生大的影响。所以除了正激励，需要适当结合负激励对员工进行刺激。负激励，是指当组织成员的行为不符合组织目标或与其产生冲突时，组织给予相应的惩罚或批评，使该行为减弱或停止。现代管理理论和实践表明，过于严厉的负激励措施容易伤害人的感情，使人整天处于过度紧张状态，容易对个人创新能力和积极性产生负面影响；而负激励措施如果太轻，又容易成为摆设，走形式，起不到警示的作用。所以，正确地把握负激励的力度和尺度，是企业管理者们需要掂量的事情。
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第三章 D 公司概况与技术研发人员激励现状 ...... 15
3.1 D 公司背景介绍 ...... 15
3.2 D 公司技术研发人员的特征 .... 16
3.3 D 公司现有的对技术研发人员的激励措施 ..... 18
3.4 D 公司现有激励措施存在的问题 ......... 19
第四章 激励因素对 D 公司技术研发人员工作满意度的影响 ...... 22
4.1 理论基础与研究假设 ......... 22
4.2 研究设计与数据获得 ......... 24
4.3 数据分析 .... 31
4.4 研究结论 .... 35
第五章 激励策略优化的建议与实施 ......... 38
5.1 激励策略优化的建议 ......... 38
5.2 激励策略优化的实施 ......... 39
第五章 激励策略优化的建议与实施
5.1 激励策略优化的建议
通过以上研究分析可以看出，认可、成就、晋升机会和工作本身对工作满意度的提高起着关键性的作用，而且各项激励对不同性别、学历、工龄和婚姻状态的员工所起到的作用也有差异。针对上述的研究结论，本文对 D 公司技术研发人员的激励策略提出以下优化建议及具体实施方法。为了方便管理，有不少公司对员工都实行了“一刀切”的激励方式，D公司也不列外。现有的薪酬激励也好，晋升激励也好，股权激励也好，对于员工而言，考核标准是统一的，采取的激励方式也都“一视同仁”，管理者的初衷是好的，之所以要求标准统一，也是为了尽量做到内部公平，这样才不会有人说闲话。但这种方式忽略了员工作为个体的存在，每个人有各自不同的需求，久而久之，一视同仁的结果就是大家对激励渐渐会失去期待，激励效果变弱。俗话说好钢要用在刀刃上，员工激励也是如此，如何使用有限的资源达到更满意的效果？这就需要我们根据不同类型员工的需求，提供差异化或个性化的激励方式。 比如说，男性员工在成就方面的需求要强于女性，且在工作过程中所表现的独立性和对成功的渴望也更强，而在人际关系方面的女性的需求则要强于男性，女性对归属感的需求也更强。所以，建议 D 公司可以针对男女员工不同的需求优化激励策略。针对男性员工，可以考虑给予更多具有挑战性的工作，并授予相应的权利，而对于女性员工，可以考虑在女性特殊时期给予相应的关怀和适度的倾听，比如每个月例假期间给予一天关怀假，管理者适当地分配一些时间用于与女性员工聊天，倾听她们的心声，经过实践证明，这对提高女性员工的归属感从而提高其工作满意度有非常不错的效果。
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结论
过去的中国，以生产制造业为主，企业主想到的都是如何节约人力成本以削减支出，而如今，这是个互联网+的时代，知识经济成为主流，人才成为企业的核心竞争力，全国甚至全球大大小小的各企业主之间都在演绎着一场没有硝烟的人才争夺战。 我们不难发现，企业不论是招聘人才还是在人才留用方面，都不再像以前那样轻松，各个企业的招聘负责人常常发出这样地感叹，招人难，招人才更难，招优秀的人才难上加难，与此同时，用人部门对于人才的流失也表现处了无可奈何，挖墙脚的状况无处不在。从猎头行业在中国的发展速度就可以看出，企业和企业之间人才竞争的激烈程度，猎头行业在中国出现的时间并不算长，有数据显示，在过去短暂的十年中，巨大的市场容量和行业发展前景，引得猎头公司数量增长迅速，从最初的不到 200 家，到现在的上万家。可见人才争夺战是有多激烈。即便是一些 500 强的跨国企业，对人才的争夺也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业“感情”、“事业”、“工资”、“福利”、“股权”多管齐下[48]，可谓用心良苦。 而且现在不比以前的计划经济时代，我们也不比我们的父母或祖辈，愿意安心地在一家企业服务一辈子。现在的年轻人，尤其是这些搞技术研发或科技创新的人才，大多有自己的个性和想法，人们在一家企业做地不开心了，便换一家是常有的事。2015 年年终数据显示，高科技、金融等行业员工离职率频频走高，分别为 19.1%和 18.1%，即便是稳定的国有企业，2015 年度的离职率较 2014 年同比增长了 4.2%。而其中的离职原因，大多是因为对薪资、工作环境、人际关系、职业发展等方面的不满意。
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参考文献（略）