第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景
秦皇岛港位于我国环渤海西岸，京、津、唐经济区的东侧，港口长年不冻、不淤，水深、浪小，是一个天然良港，具有优越的地理位置，是世界上最大的煤炭转运港口。秦皇岛港具有广大的经济腹地，以主营的煤炭业务为例，其主要来源山西北部，内蒙古西部，宁夏、陕西北部，以及河北、北京等地，适卸包括C80 在内的全部铁路车型。南方受众省份包括上海、浙江及江苏等 9 个省市，可以说秦皇岛港有极其重要的战略地位。
秦皇岛港股份有限公司第二港务分公司（以下简称“秦港二公司”）成立于1982 年 7 月 23 日，是从事港口煤炭装卸作业的专业化公司。1983 年 7 月，秦皇岛港煤一期码头工程建成投产，与京秦铁路相配套形成了晋煤外运、北煤南运的一条水上大通道。1985 年，煤二期码头建成投产，其吞吐能力更是达到每年 2000万吨，这在当时来说可以说是世界前列。秦港二公司拥有煤炭堆场 17 个，垛位134 个，进港煤炭可单堆单放，堆存能力为 165 万吨。此外，秦港二公司拥有万吨级泊位 5 个，其中， 2 万吨级泊位、5 万吨级泊位、7 万吨级泊位各 1 个，
10万吨级泊位 2 个，年设计通过能力 3800 万吨，煤一期为 1800 万吨、煤二期为2000 万吨。秦港二公司管理使用的煤一、二期码头是国家“六五”期间的重点建设工程，是秦皇岛港第一个大型现代化煤炭输出码头。秦港二公司生产作业灵活便捷，由 11 台悬臂式取料机、2 台门式堆取料机及 7 台装船机组成了七条装船作业线，即可实现单取作业又可以跨线配煤作业。秦港二公司码头泊位多、作业线灵活，装卸台时效率高，可以满足客户的多样需求。
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1.2.1 国外研究现状
流程再造是一种企业活动，从根本重新而彻底地去分析与设计企业某项活动的流程，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业效益达到戏剧性的成长。流程再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业流程加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
流程管理的概念并不是一开始就有的，是在不断对企业管理进行实践，由先人经过反复论证总结出来的具有代表性的经验。F. W.Taylor 的《科学管理原理》一书中阐明了科学管理的真正内涵——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。其反映了 Taylor 的科学管理思想，并产生了流程管理思想的萌芽。在对流程管理思想的发展和研究中，慢慢衍生出提出了业务流程再造的概念，再造思想的萌生开创了一场新的管理革命。而业务流程再设计的概念，认为业务流程再设计是组织中及组织间的工作流程就程序的分析与设计[1]。
Michael Hammer 和 James A.Champy 在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering）概念。并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。流程再造理论提出后，在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了流程再造的浪潮。
时至今日，流程再造理论还在不断与其他理论进行融合，进而开发出新的应用领域。将业务流程的重要性以及 IT 对当代组织绩效的重要性联系在一起，关注业务流程管理和 IT 管理，两个管理功能之间进行横向集成，以实现战略和运营业务与 IT 的一致性[2]。分析企业进行业务流程再造过程中的影响因素，就战略、组织、方法、技术及教育的重要程度进行研究，指出技术和教育对流程再造的成功实施影响最大，其次是战略性，组织和方法[3]。
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第 2 章 理论概述
2.1 流程再造相关概念
2.1.1 流程
工作流程指组织为了达到期望目标而以特定方式组织开展的有规律、连续性的、系列性的能够产生特定结果的活动。在一项工作实施的过程中，其项目管理、信息沟通、确立方案、物资准备以及现场施工等都属于流程的一部分。
工作流程包含三个要素，即任务流向、任务交接及推动力量。任务流向指明任务的传递方向和次序，任务交接指明任务交接标准与过程，推动力量指明流程内在协调与控制机制。
工作流程包含六个特性，分别是目标性、内在性、整体性、动态性、层次性及结构性。目标性即流程必有明确的目标，这个目标可以是完成一次流程审批或者及时完成一次产品制造。内在性即流程各要素的内在关联，任务流向是什么、任务交接涉及谁、推动力量是哪些。整体性即流程是各个活动构成的整体，任务流向决定流程包含“流转”过程，至少由两个活动构成。动态性即流程是一个动态过程，是按照一定的时间顺序进行的活动，流程不是一个静态的概念，需要时刻关注其变化状态。层次性即组成流程的活动本身也可能是一个流程，一项流程嵌套在另一项流程内，构成其子流程。结构性即流程的结构表现形式多种多样，串联模式、并联模式、反馈模式、条件模式等等，不同的模式对流程的影响程度也不同。
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2.2 流程再造的方法介绍
2.2.1 5W2H 分析
5W2H 分析法是以 WHAT、WHY、WHO、WHEN、WHERE、HOW、HOW MUCH 七个方面作为分析问题的思路进行设问，从而发现解决问题的线索，进行创新优化设计的方法。5W2H 分析法被广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施非常有帮助[40]。5W2H 分析法易于理解使用，富有启发意义，有助于弥补考虑问题的疏漏。值得注意的是，信息流和制造流程的优化是任何企业生命中极为重要的两个因素，因此，企业必须正视并迅速适应这种现实，积极采取产品创新和生产流程标准化的对策，以便快速适应不断变化的市场。5W2H 分析法便捷高效，可以快速运用到持续改进的流程中，以实现产品创新和流程标准化[41]。
5W2H 分析法表达式：WHAT（内容）+WHY（目的）+WHO（人员）+WHEN（时间）+WHERE（地点）+HOW（方法）+HOW MUCH（程度），如图 2-1 所示。
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3.1 公司体系介绍 .................................. 16
3.1.1 公司机构设置....................................... 16
3.1.2 领导分工介绍................................... 16
第 4 章 秦港二公司外委维修审批流程再造方案设计............................. 27
4.1 外委维修审批流程再造指导思想 ....................... 27
4.1.1 选择再造流程应注重合理性..................................... 27
4.1.2 进行再造设计应注重科学性.............................. 27
第 5 章 秦港二公司外委维修审批流程再造保障措施............................... 41
5.1 制定外委维修审批流程管理制度 ............................ 41
5.1.1 制定设备外委维修承揽合同....................................... 41
5.1.2 制定设备外委维修审批流程管理办法...................... 41
第 5 章 秦港二公司外委维修审批流程再造保障措施
5.1 制定外委维修审批流程管理制度
企业的规章制度具有规范员工行为、明确企业秩序、确保有效执行的重要作用，新的维修流程想要推行下去，离不开一套完善的规章制度的支持。新的维修流程对于各相关科室厂队来说都是陌生的，难免一时间无法适应，这时就需要与之相对应的规章制度来确保新流程的贯彻执行。
5.1.1 制定设备外委维修承揽合同
制定外委维修承揽合同，用以明确外委维修范围及相关的事项，便于各运行队就合同范围内项目直接与承揽方进行维修发包，执行新的外委维修审批流程。制定合同时，应重点明确维修发包项目范围。维修范围应包括发包方所有生产及辅助设备在计划检修、故障抢修、技术改造中涉及到的各类机械、液压部件、结构件及安全防护装置的维修工作。同时，合同应明确发包方设备点检、设备保养及备件管理不在合同发包范围内。此外，就单次维修费用明显超出一般维修的大型维修应作出专门的界定。
此外，合同还应就合同期限、合同价款及结算方式、承揽项目工作标准、承揽项目基本要求、双方权利义务、安全管理、考核、违约及争议解决及相关附则等内容，进行明确的规定。
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结论
本文基于 BPR 流程再造相关理论，结合秦港二公司现有维修情况，针对企业自修力量不足、外委维修效率低下的问题，从企业设备管理、生产组织和维修审批等多个角度出发，分析导致问题出现的环节，采用流程再造的理论及方法，设计出一套适用于企业现阶段设备维修审批的流程管理办法。结论如下：
（1）秦港二公司外委维修审批流程复杂耗时，难以满足维修需求，需要进行流程再造。秦港二公司设备投产时间较长，设备损耗较大，日常检查保养及维修工作量呈上升趋势。现有外委维修审批流程复杂耗时，极大地影响了出工效率。在扩大外委维修的形式下，外委日常小型修理量增加，需要更加快速便捷的审批流程，对外委维修审批流程进行再造，提高审批效率，以弥补公司自力量不足带来的问题。
（2）审批流程再造有效的提升了外委维修的管理水平，帮助公司解决现阶段维修力量不足的问题。运用 5W2H 分析法对比分析了外委维修及自主维修流程，外委维修审批流程存在重复性审批、流程顺序不合理及流程冗杂等问题，导致外委维修审批效率低下。运用绩效-重要性矩阵图，定位各环节的绩效及重要性区间，确定再造对象。依据 ECRS 流程再造原则，取消无用流程，简化合并冗杂流程，重排不合理流程顺序。完成再造后，新的设备管理流程有效帮助企业提升设备管理水平，保证企业维修工作的高效运转。
（3）审批流程再造完成后，需要制定措施确保新流程顺利推行。新流程推行之初会遇到诸多阻力，为确保新流程得以顺利推行，需要从管理制度、人力资源、考核机制、培训理念及资金支持五个方面制定有针对性的保障措施。修订《设备设施管理范围规定》及《机修厂修理合同》，从制度方面保证新的审批流程的合理性。组建流程再造团队并对新流程涉及的人员进行培训，从人员方面保障流程再造的实施力量。增加外委维修年度预算，从资金方面为流程再造提供支持。
参考文献（略）