第 1 章 绪论
1.1 研究背景
改革开放 40 年来，我国经济发展取得了令世界震撼的伟大成就，创造了持续高速增长的奇迹。电力工业作为重要基础产业，伴随着国民经济发展走出了一条波澜壮阔的改革突破之路，实现了历史性的大跨越。到 2017 年底，我国装机容量达到 17.77 亿千瓦，发电量 64171 亿千瓦时，人均发电装机容量 1.28 千瓦，分别是 1978 年的 31 倍、25 倍、21 倍。40 年来我国电力工业从小到大，从弱到强，实现了跨越式快速发展[1]。其中煤电是保障我国电力供应的基础性电源，为我国经济发展做出突出贡献。但受到国家经济整体增长变缓、电力供应需求等因素的影响，燃煤发电的利用率不断下降，多个省区出现了电力供应过剩的情况，如何化解过剩煤电产能已经是刻不容缓的问题。2017 年初，国家能源局发布《关于进一步做好火电项目核准建设工作的通知》，要求停建、缓建一批煤电项目，涉及规模达到 1.76 亿千瓦，同时，缓批各省新建煤电项目。另一方面，国家鼓励发展清洁能源，风电、光伏发电快速发展，核电建设也开始加速。未来，虽然以核电、风电、光伏为首的清洁能源将迎来更大的发展空间，但目前已出现建设完工的风电站或光伏电站并网难、发电卖不出去的问题，同时，国家也在逐步调整有关清洁能源的优惠政策。虽然国内电力建设市场开始萎缩，但世界范围内发展中国家电力需求增长的需求长期存在，国家积极推动过剩产能“走出去”战略，“一带一路”战略，为我国电力施工企业在国内竞争激烈的情况下，为能走出国门提供了良好的发展机遇。
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1.2 研究目的及意义
企业战略是企业为了在激烈的竞争环境下，能够应对各种机遇和挑战，并能使企业正常生存和发展而进行的全局性的发展规划。可以说，企业战略是企业的灵魂，研究和制定企业发展战略，既是企业立足当下之所需，又是谋划未来之必然。所以，GS 火电工程公司如何做好战略管理，并将企业发展战略与公司的全盘工作紧密相连，使确定的企业发展战略可行，易监督，并能得到公司上下的认同和支持，将是 GS 火电工程公司的当务之急！
本文研究的目的是通过对 GS 火电工程公司所面临的外部环境及内部条件的分析与评价，得出 GS 火电工程公司当前存在的问题，借助科学的战略分析工具，制定出可供 GS 火电工程公司选择的发展战略，并结合 GS 火电工程公司实际，制定详细的战略保障措施。
本文研究的意义在于为 GS 火电工程公司提供理论上的战略参考规划，使公司以本文为理论依据，制定切实可行的发展战略，使公司一步一步走出困境，走向健康可持续的发展轨道上来，切实达到公司扩市场、强管理、员工收入不断提高的效果；同时，为国内类似于 GS 火电工程公司这样的电力建设施工企业制定本公司的企业发展战略时，提供一定的借鉴或参考作用。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 企业战略与战略管理的概念
2.1.1 企业战略
战略源自于军事领域，《中国军事百科全书·战略卷（第二版）》中对战略的解释是：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达到战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法” [40]。20 世纪 60 年代，战略思想才开始运用于商业领域。1965 年，安索夫所著的《企业战略》一书出版后，“企业战略”一次才开始被广泛应用。1996 年，迈克尔·波特在《什么事战略》一书中提到，战略对于企业来说是一种选择，选择区别于竞争对手的活动方式，从而提供特有的顾客价值[41]。哈佛大学教授安德鲁斯认为：“战略是一种决策模式，决定着企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定应该从事的经营业务，明确企业所属的或应该属于的经营类型[42]。不同的学者对企业战略赋予不同的含义，可以书众说纷纭，各有道理，结合理论界和企业界多数人的意见，企业战略可以定义为是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，即简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划[43] 。
2.1.2 战略管理
战略管理是由安索夫在其 1976 年出版的《从战略计划到战略管理》一书中首先提出来的。美国学者斯坦纳认为：企业管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件制定战略目标，并为目标的实施制定一定的决策和实施措施，战略管理就是从制定目标到实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理真正形成一门学科是在 20 实际 50 至 60 年代，20 世纪 70 至 80 年代才开始得到巩固发展[44]。安索夫在其 1979 年出版的《战略管理论》书中认为：战略管理是指将企业日常运营决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。不同的学者对战略管理的理解都有独到的见解，可以归纳分为两类，即广义和狭义战略管理之分。广义的战略管理代表人物为安索夫；狭义的战略管理代表人物为斯坦纳，目前狭义的战略管理居主流地位。
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2.2 战略管理相关理论
2.2.1 资源基础理论
资源基础理论产生于 1984 年，沃纳菲尔特发表了“企业的资源基础论”，其假设为：企业具有有形和无形的资源，这些资源是企业独有的，为企业持久竞争提供一定的资源优势。沃纳菲尔特提出：企业是一个资源集合体，企业拥有或者控制的资源影响着企业的竞争优势和收益水平，企业成长战略的实质就是在现有资源的应用上和新资源的培育之间寻找一个平衡点。资源基础论认为，企业获利能力不同的原因是企业在资源方面存在一定的差异，也是拥有优势资源的企业能够获取经济租金的原因。资源基础理论的优势是拥有特殊资源，这种资源能够给企业带来经济效益。资源基础理论的缺陷是过分强调企业内部资源，忽视外部资源，从而导致企业战略不能适应外部环境的变化。另外，在经济效益的驱动下，企业都会模仿具有特殊资源的优势企业，导致的结果是经济效益逐渐减少，最后消散[45]。
2.2.2 超强竞争理论
超强竞争理论是美国管理大师理查德·达韦尼提出的，他认为在激烈的竞争环境下，企业的竞争优势无法长期存在，超强竞争意味着是在不断变化的环境中预测竞争对手战略的竞赛，其结果是企业必然建立一系列的短期竞争优势，并不断地改进，以至于其他竞争对手无法进行模仿，让其认为有一定的进入壁垒，并发挥着作用，致使竞争者不能轻易地进入市场开展竞争，这样才能是使企业长期在市场竞争中保持优势地位。在企业的发展过程中，竞争日益加剧，企业必须在快速和无法预测的环境中提高其竞争能力。理查德·达韦尼将其研究重点从结果研究转到了过程研究，即从竞争优势的获得转到了企业成功的战略发展上来，企业的目标不是不断创造新的暂时的优势，而是要以一连串短暂的行动积累成持久的优势[46]。
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第 3 章 GS 火电工程公司外部环境分析 ................................. 14
3.1 GS 火电工程公司简介及发展历程 ...................................... 14
3.2 宏观环境分析 ..................................... 15
第 4 章 GS 火电工程公司内部环境分析 ................................ 26
4.1 组织结构分析 ...................................... 26
4.2 人力资源分析 ....................................... 27
4.3 市场开发能力分析 ..................................... 29
第 5 章 GS 火电工程公司发展战略制定 ...................................... 34
5.1 GS 火电工程公司发展规划 ...................................... 34
5.1.1 企业愿景................................... 34
5.1.2 发展思路........................... 34
第 6 章 GS 火电工程公司发展战略实现的保障措施
6.1 优化企业内部组织机构
（1）整合重组各分公司，使其更加匹配 GS 火电工程公司新的发展战略。将八大分公司合并重组为五大专业化分公司，集中公司优势资源，减少各分公司之间的同质化竞争，达到“术业有专攻”的效果。合并环保公司与检修公司，成立检修运维公司，将其业务方向调整为主攻电源、电网检修运维等工作；合并建筑安装公司与物流机械公司，成立机械租赁安装公司，将其业务方向调整为主攻大型设备的吊装、机械设备的运输、设备的租赁等工作。不断将公司优势资源进行集中，打造管理能力强、技术水平高的专业化分公司，达到术业有专攻、对外具有较强竞争力的态势，进一步扩大专业市场占有率（如图 6-1）。
（2）整合公司本部职能部室。撤销公司“机关事务部”，将其事务性工作划归成“党委办公室”职能；撤销公司“离退休办公室”，将其退休人员的管理交到属地化社区，将内部退养人员的管理划归的人力资源部统一管理。同时，设立技术化、精细化的专业中心，从事专业化强、技术含量的工作。即在“经营管理部”下设立“结算中心”，集中管理各分公司经营概预算、合同管控等人才，主要负责公司直管项目以及各分公司项目经营过程管控、项目结束后的经营核算工作，做到重点项目结算中心全程参与，争取做到“颗粒归仓”；在“财务管理部”下设立“资金管理中心”，集中管理控制各分公司、直管项目部资金情况，实现控制及调配公司“现金流”的作用；在“市场开发部”下设立“投标中心”，主要负责各分公司项目的投标工作。集中公司优势力量，让专业的人做专业的事，降低各分公司专业人才短缺及协调困难的现象（如图 6-1）。
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7.1 研究结论
本文以 GS 火电工程公司为研究对象，运用战略管理相关理论，通过 PEST模型和五种竞争力模型对 GS 火电工程公司外部宏观环境及行业环境进行综合分析，并通过外部 EFE 矩阵对 GS 火电工程公司外部环境进行综合评价，得出总加权分值为 2.33，低于平均分，这说明 GS 火电工程公司现有的经营模式或管理理念已不能适应新的宏观形势，需要制定新的发展战略，有效地把握机会，回避威胁。同时，对 GS 火电工程公司内部环境进行了分析，并运用 IFE 矩阵对公司内部条件进行了综合评价，得出总加权分值为 2.8，比平均水平 2.5 略高一点，说明内部条件有利于 GS 火电工程公司的发展。在对 GS 火电工程公司内外部环境分析的基础上，运用 SWOT 分析及定量 QSPM 矩阵对公司发展战略进行选择分析，得出公司适合执行多元化发展战略、国际化发展战略、转型升级发展战略。同时，针对可供选择的公司发展战略，制定了保障战略发展的相应措施，如优化企业内部组织机构、加强企业人才队伍建设、加强市场开发力度、提高风险防控能力等。
参考文献（略）