第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
近年来，随着我国经济的快速发展，移动通信行业也经历了翻天覆地的变化，从无线寻呼到 2G、3G、4G，乃至正在酝酿布局的 5G，每一代通信技术的变革和应用进程都在不断加快，技术开发周期不断缩短，移动通信技术的普及和快速更迭已成为大势所趋。然而，民营资本的涌入、三网融合的加快推进、4G 网络的竞争、OTT 对行业的介入、全业务运营的开展、移动互联网的普及等系列变化也对移动通信行业产生了重要影响，通信运营商正面临着更为激烈的竞争和挑战。
自电信行业第三次重组、三大运营商进入 4G 时代以来，虽然中国移动及河北分公司近年来业务发展迅猛，市场占有率领先于河北电信和河北联通，然而，近几年移动通信行业内部也面临着深刻变革，原因在于：业务结构变化使得行业竞争日益升级、客户多样化需求和结构演变给运营商提出更高要求、市场结构变化重塑了通信产业形态、科技发展推动云计算和物联网普及应用、TD 移动通信标准目前并无竞争优势、三大运营商 4G 网络的竞争、外资和民营资本的进入加剧了市场竞争。
企业的组织结构对一个企业的发展来说至关重要，通常而言，组织结构取决于战略目标，随着企业战略目标的调整，企业的组织结构随之也要发生相应改变[1]，以适应企业的发展战略、促进战略目标的实现。中移铁通作为中国移动的全资子公司，由于机制不灵活、定位不清晰等因素，运营效果并不理想。作者供职的中移铁通是中移铁通的一个市级分支机构。当前，面对通信市场的变化和行业竞争，中移铁通在应对上述市场变化方面并不理想，尤其是在组织结构的调整方面，表现较为滞后，导致机构层级过多、决策效率低下、管理成本过高、对市场变化反应能力差等一系列问题，不仅不利于提升核心能力，也无法实现预期的目标。在此背景下，如何优化中移铁通的组织结构体系、提升公司的核心能力，就成为一个亟待解决的重大问题。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
国外对组织结构的研究历史较早。20 世纪初，Frederick Taylor 最早提出了组织结构理论，70 年代后期，又出现了以社会学为基础的新组织结构理论，此后关于组织结构研究的文献越来越多。本文从核心能力的角度研究组织结构，经过梳理，国外研究现状主要表现在以下几个方面：
（1）企业能力理论起源与发展
企业能力理论起源于 20 世纪 80 年代末，其观点认为企业拥有的资产、专有能力和独特机制对企业的绩效起决定作用[2]，主要有流程能力论（Stalk,1992）、组织能力论（AlfredD.Chandler,1992）、能力基础竞争论（Hamel 和 Heene,1994）、核心能力论（G. Hamel 和 C.K.Pra2halad,1990）。1990 年，哈默和普拉汉拉德在《哈佛商业评论》上发表文章，标志着“核心能力理论”正式提出。企业能力理论的发展过程依次经历了资源基础论、核心能力论、动态能力论、隐性知识能力论，自从提出企业的能力理论，一直到形成企业的核心能力理论，在理论的发展过程中，可以向前追溯至斯密的分工论、彭罗斯的企业成长论和马歇尔的内部成长论。
（2）企业核心能力内涵与评价
关于企业核心能力的内涵，存在着几种观点和流派。巴顿（2000）认为，核心能力是一个知识体系，包括员工技能、管理体系、知识技术体系、价值标准等，它能为企业带来竞争优势，具有独特的特质。他还指出，组织文化是不能完全仿效的，核心能力蕴含在组织文化中，并从诸多方面表现出来[3]。杰恩·巴尼（1991）指出，有的公司能够保持竞争优势，是源于企业之间具有的异质性，所以，资源观理论注重战略选择，把识别、部署和开发这一独特的资源、最大程度提高运营回报作为公司关键的战略任务。他于 1994 年又对理论作了调整，建立了 VRIO 框架，即有价值的、稀缺的、可模仿性、组织问题。Teece（1991）认为，核心能力是企业的一些资产、技能和惯例，这种能力能为企业产生持续竞争优势。Collis(1993)也指出，核心能力是投资资产的大致总结，而这些投资之和直接决定着企业的战略地位。Fiol(1994)注意到了无形的核心能力，他认为企业的核心能力不仅包括有形资产，也包括对有形资产理解的过程。埃里克森等认为，对企业来说，核心能力不仅是社会资本，而且是组织资本，外部环境对社会资本是非常重要的，而组织资本是一种技术，用来组织和协调业务经营，前者反映在企业的文化中，而后者反映在组织架构上。
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第 2 章 相关概念和理论基础
2.1 相关概念界定
2.1.1 核心能力
识别企业的竞争优势并找到优势的来源，一直是企业管理者关心的问题，特别是对于如何保持竞争优势，人们就更为关注。核心能力的概念是 1990 年Gary Hamel 和 C.K.Parahald 提出的，他们认为产品的性能和质量只能短期内使公司保持竞争优势，要想长期保持，必须造就和增强核心能力[9]。Klein 认为核心能力并无确切定义，它是一系列技能的集合。Prahalad、Hamel 等认为，核心能力是企业中的累积性学识，尤其是那些如何整合各技术流派以及协调不同生产技能的学识。本文认为，核心能力是指企业在发展中积淀和培育的能为社会提供更丰富、更高质量的价值的能力，这种能力是不能被其他企业替代的，它的最大价值是能支持企业维持长期竞争优势，促进企业长期发展。类似地，通信企业的核心能力，是指能使通信企业长期保持竞争优势、获得持续超额利润的能力，是将运作机制和技能资产有机融合而形成的组织能力，它是通信企业的独特的竞争优势。核心能力的构成要素应当包括核心企业文化、核心员工、核心创新能力、核心关系能力和企业组织结构等，如图 2-1 所示。
其中，核心企业文化是提升核心能力的动力，核心创新能力是培育核心能力的源泉，核心员工是核心能力的形成者，核心关系能力能为培育核心能力提供保障，组织结构是企业核心能力的基础环境要素，为核心能力提供环境支持。
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2.2 理论基础
2.2.1 权变理论
权变理论是组织结构领域的主流理论，代表人物有 F.Luthans、Joan Woodward、Fremont & Kast 等，该理论认为，企业是一个开放的、动态的系统，理想的组织结构应该是有机的，而不是机械的，组织结构应该随企业内外环境的变化而及时调整。因此，没有一成不变、普遍使用的组织结构，组织结构的设计必须适应企业各个发展阶段的特点。权变因素包括企业发展战略、组织规模、外部环境等，其中发展战略是企业最重要的权变因素[15]，因为它是管理者综合考虑其他各权变因素后而得来的。企业经营中的不确定性只能具体问题具体分析，权变理论注重变化和革新，要求员工及管理者始终树立积极的心态来面对变革，而不是消极的等待被动变革。该理论的核心在于“变”，这就需要管理者时刻注意企业各方面的变化，及时对组织结构进行创新和变革[16]。在信息系统能发挥作用的前提下，该理论侧重于对企业的活动进行重点管理，管理者通过对企业的整体引导和把控，使各个权变因素在组织结构的调整中发挥动态作用。
2.2.2 三步曲理论
20 世纪 80 年代开始，随着管理理念的更新和信息技术的发展，企业的管理手段、交易方式和运作流程都发生了较大改变，使得企业的组织结构也不得不随之发生巨大变革。三步曲理论是 Kurt.Lewin 最早提出的，主要研究和分析组织结构的创新过程。该理论认为，组织变革分为三步走，依次为解冻、变革、重新冻结，企业组织结构和企业的外部条件是两种力量作用的结果，即阻力和驱动力两种力量相互作用，使得企业的表现与其环境保持平衡[17]。阻力会阻碍组织结构发生变革，而驱动力则会推动这种变革，使组织效果达到最优。只有减少阻力、增加驱动力，组织结构变革才能确保顺利实现。市场环境发生变化、企业文化产生变迁、竞争对手改变经营策略、国家颁布新政策等都可能导致企业的组织结构发生变革，在这种情况下，企业的主导思想是，必须对新的情况有清晰而深刻的认识，之前的组织结构已经不能适应企业的发展，应该尽快制定新的组织结构设置方案，以促进企业发展，同时也要采取有效措施，以确保企业战略目标的实现。Kurt.Lewin提出的理论模型，在组织变革领域奠定了理论研究的基础。
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第 3 章 核心能力视角的组织结构分析.................................... 15
3.1 组织结构对核心关系能力培育的促进作用......................... 15
3.2 组织结构对实现知识创新的强化作用............................ 15
3.3 组织结构对核心企业文化的推动作用............................. 16
第 4 章 电信运营商组织结构与核心能力现状分析............................ 20
4.1 国外电信运营商组织结构模式、经验与启示.......................... 20
4.1.1 国外电信运营商主要组织结构模式.................................... 20
4.1.2 国外电信运营商组织结构优化的经验............................... 21
第 5 章 基于核心能力的企业组织结构评价与问题诊断.................................. 29
5.1 企业基本情况－中移铁通.................................. 29
5.2 核心能力导向的企业组织结构评价指标体系构建................................. 29
第 7 章 企业组织结构优化方案实施保障措施
7.1 创新适应新组织结构的经营管理理念
企业的战略执行要有良好的企业文化和正确的经营理念作为保证。因为开始制定决策的人是自然人，最后执行决策的人也是自然人，所以，决策者的经营管理理念对于如何理解企业战略和结构、如何执行新的公司战略、如何制定组织结构变革方案、如何执行组织结构变革等都非常重要，而且在企业内部，它对上下级间的决策信息传递、对员工间关系的相处等有明显的影响。
在建立或健全组织结构时，一定要有相应的企业文化和经营理念与之相适应。由于部分岗位不可避免会出现人事变动，他们的工作性质将发生改变，对于全新的组织结构，如果不创新经营管理理念，那么公司的各级人员，如管理层、决策层、执行层将不会完全明白，各级员工也会有不满行动，最后组织结构的优化将不能真正成功，诸如此类的负面例子举不胜举[51]。中移铁通在对组织结构做出调整之后，企业文化和经营理念也要作出相应的改变。由于公司的内部和外部环境发生了改变，整个电信市场也发生了结构性改变，正在从过去的垄断经营向自由竞争过渡，公司的盈利空间被严重挤压；同时，因为中移铁通计划开展新业务、步入全业务领域，它的运营方式肯定要根本性改变。所以，在公司组织结构变革之前，应该先让员工对公司面临的挑战有深刻的认识，并从单一业务经营到全业务经营、从经营话务到经营流量的转变过程中，让他们学习必要的技能和知识，以减少他们对变革带来的障碍，使变革的成本降至最低。
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第 8 章 结论与研究展望
8.1 结论
本文以权变理论、三步曲理论、流程再造理论、生命周期理论为指导，基于中移铁通发展的现状，采用定量和定性分析相结合的方法，对其组织结构的评价与优化问题进行了深入研究，主要取得了以下研究成果：
第一，界定了“核心能力”的概念。
第二，在认真梳理文献的基础上，阐释了组织结构对核心能力的作用机理。
第三，构建了核心能力导向的企业组织结构评价指标体系，并采用模糊综合评价方法，对中移铁通的组织结构进行了评价，根据核心能力的评价结果，结合深度访谈，诊断出了企业组织结构设置在提升核心能力方面的不足。
第四，从提高核心能力的视角，设计了中移铁通组织结构优化的思路和具体方案，并从创新适应新组织结构的经营管理理念、完善与组织变革相匹配的管理制度、做好组织变革的资源保障三个方面提出了企业组织结构优化方案的实施保障措施。
参考文献（略）