第 1 章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.1.1 研究背景
随着市场经济改革的不断深入，中国经济取得了显著的快速发展。根据国家统计局公布的数据，2018 年中国的国内生产总值为 900309 亿元，增长率为 6.6％。其中，第一产业增加值 647341 亿元，比上年增长 3.5％; 第二产业增加值 366001亿元，增长 5.8％; 第三产业增加值 469575 亿元，增长 7.8％。这表明中国的产业结构已经逐步转变，第三产业可以说是当前经济发展的重要推动力，环保产业的发展是必然趋势。与此同时，越来越多的现代企业发展和管理理念开始受到重视，对环保产业产生了深刻影响。
目前，为实现经济的可持续发展，解决好生态环境问题，“绿水青山就是金山银山”已成为我国发展共识。新环保形势下，作为污染排放主体，企业在生态文明建设中肩负重要使命。然而，由于竞争的原因，企业在环保管理中存在许多问题，主要集中于主观认识不足、宏观制度缺乏以及微观技术不达标等。环保企业作为专业化的环保服务主体，能够为企业提供专业化技术，又有助于形成有效的监督，提高企业经营生产的环保水平，帮助企业转型为环境友好型实体。
当前，我国环保产业产能过剩问题凸显，行业利润率在激励竞争中不断降低，这无疑促进了环保产业内部调整。与其他行业不同，环保产业具有“强调人才，高附加值”的特点。它的直接材料成本低，其核心价值在于员工的生产力。近年来，作为一家环保设备工程公司，青岛万泰源公司规模迅速扩大，人才需求不断增加。对公司的发展来说，形成科学的绩效管理体系非常重要。虽然公司在管理模式和分配形式上已经出台了很多改进措施，但由于各种主客观因素的制约，仍存在改进的空间，导致企业运营成本上升，企业利润下降，员工福利待遇长期得不到改善，企业发展受到影响。在这种情况下，有必要推进绩效管理体系优化，以适应企业面临的内外部环境变化，实现长效发展。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究综述
1.绩效管理的内涵
Hall（2015）将绩效管理定义为“将业务战略转化为可交付成果，结合财务，战略和运营指标来衡量公司实现目标的程度”。同样，Ittner（2013）表明，绩效管理提供的财务和非财务信息允许企业制定适当的战略以实现最大的潜在目标，并结合管理流程（如目标设定）评估和选择战略目标。做决定。 Franco-Santos等（2015）提出，如果使用财务和非财务绩效指标来实现战略目标，则存在绩效管理。该定义基于许多假设。首先，该定义假定绩效管理的作用是评估绩效以用于信息或激励目的。其次，它假设绩效管理包括支持基础设施，可以是简单的数据收集和分析方法（如使用 Excel），或由企业资源规划平台或商业智能解决方案促成的复杂信息系统。最后，它假设性能管理是一个涉及信息提供，测量设计和数据捕获的特定过程。能力的关键要素分为优秀表现组和普通表现组。因此，基于平衡计分卡（Kaplan，Norton，2016）和框架（Simons，2015）的系统被视为绩效管理系统。但是，传统预算系统或基于活动的成本核算系统等系统不被视为绩效管理系统，主要是因为它们侧重于仅以财务条件衡量的成本动因。因此，它们不符合同时具有财务和非财务绩效指标的要求。
2.绩效管理的作用
Boswell 和 Boudreau（2012）指出，绩效管理公平性和绩效评估有效性的可信度标准优于心理测量误差，如光环和容忍度，用于预测评级有效性。 Locke和 Latham（2015）发现，绩效管理中的反馈有助于员工的自我管理，因为反馈使员工的工作相关活动能够实现个人和组织目标。 Holt（2016）认为，随着公司规模的缩小，职业机会和职业模式变得更加多样化和非结构化。对于人力资源管理部门而言，面临的挑战是建立有效的绩效管理体系，消除负面影响，并对个人和企业绩效产生积极影响。
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第 2 章 本研究的理论基础
2.1 绩效管理的相关概念
2.1.1 绩效
绩效是一个组织内单个个体在一定时期内的业绩和可衡量的工作结果的总和。组织评估组织内单个个体过去工作及能力，对其下一步工作指明改进方向，使组织内单个成员能够预期到未来回报。它反映了组织内成员在特定环境下履行其使命的卓越程度以及对预定目标的完成程度。从管理的角度来看，这些是一个组织的预期成果在个体层面的完成程度。
2.1.2 绩效管理
绩效管理是一个持续循环过程，包括制定计划、检查实施、绩效评估、总结改进等四个环节，各级管理人员和工作人员参与其中。绩效管理的最终目的是实现本组织的预设目标。绩效管理的主要目的是通过评估员工的专业绩效，并据此提供有效的员工激励。另一方面，对评估结果的分析可以揭示员工工作中的弱点，这有助于改进员工的个人表现，从而提高员工绩效。绩效管理可以达到螺旋式、交互式提升个人技能和业务绩效等目的。
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2.2 绩效管理主要方法及工具
2.2.1 关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标是用于衡量工作人员绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。指标通过财务和非财务数值相结合反映短期利益变化情况，同时平衡长期发展。此外，该指标还反映绩效产生的过程。财务指标是主要指标，非财务指标作为补充。KPI 专注于对过去绩效的评估，通过发现过往绩效中存在的问题，改进工作，优化绩效。
建立关键绩效指标，一般是从企业战略目标开始，逐层往下分解。首先要明确企业的战略目标，利用鱼骨分析法发现企业的业务重点，这样也就明确了企业价值评估的重点。其次，使用头脑风暴法来确定这些关键业务领域的关键绩效指标（KPI）。接下来，部门主管根据企业 KPI 建立部门 KPI，分解相应的部门 KPI，并确定相关要素和目标，分析技术、组织、人员等驱动因素并确定工作开展流程，确定部门一级的目标和关键绩效指标来建立评估指标体系。然后，部门主管进一步将关键绩效指标细分为每个岗位更详细的关键绩效指标和绩效评估指标。完整的指标体系建立之后，有必要设定评价标准。最后，企业层面管理层还要审核关键绩效指标，确保上下指标保持一致。
2.2.2 平衡记分卡（BSC）
平衡记分卡（BSC）是从财务、客户、员工、股东等角度将企业愿景落实到企业实际运营中的一种经典绩效管理方法，目前已经发展到第三代。平衡记分卡的重点在平衡。具体来说，就是内部员工与外部客户之间的平衡，长远目标与短期利益之间的平衡，财务指标与非财务指标之间的平衡。就内部员工与外部客户之间的平衡来说，平衡记分卡可以有效平衡企业员工与外部客户之间的利益关系，在此过程中实现企业发展目标。就长远目标与短期利益之间的平衡来说，平衡记分卡从系统角度将企业长远目标作为系统输入变量，短期利益作为系统输出变量，调和了前者与后者之间的矛盾。就财务指标与非财务指标之间的平衡来说，平衡记分卡将非财务指标作为财务指标的实现手段，解决了非财务指标难以量化的难题，将其纳入绩效管理之中。
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3.1 环保行业的发展历程与市场前景 ................................... 12
3.1.1 环保行业发展历程 ......................................... 12
3.1.2 环保行业市场前景 ......................................... 13
第 4 章 青岛万泰源绩效管理体系的构建 ................................ 35
4.1 绩效管理体系构建的准备 ......................................... 35
4.1.1 编制岗位说明书 ........................................... 36
4.1.2 规范薪酬体系 ............................................. 40
第 5 章 青岛万泰源绩效管理体系实施的保障措施 ........................ 57
5.1 组织保障 ............................... 57
5.2 文化保障 .............................. 57
第 5 章 青岛万泰源绩效管理体系实施的保障措施
5.1 组织保障
青岛万泰源应做好绩效管理的组织设计工作，在公司年度或周期内目标层层分解的基础上，确定各类岗位，尤其是生产岗位所需要的人员数量、职责权限和营销员工应具备的基本能力和基本素质。同时，合理划分营销部门与其他部门之间的职权以及联系方式，并形成制度文件，具体形式为组织结构图与岗位说明书。 明确考核主体。绩效管理工作属于人力资源部门的工作范畴，绩效考核的主体是青岛万泰源人力资源部门。此外，绩效考核工作涉及公司各个部门，若要保障绩效考核工作顺利实施，需要相关领导和其他部门的配合。因此，应成立由人资部门负责绩效考核实施、总经理和各部门经理配合的绩效考核工作小组。其中，总经理的职责是负责协调和审批绩效管理方案，人力资源部的任务是收集资料并制定方案，而各部门经理则负责绩效考核方案的实施和监督。绩效管理实施中，企业管理层明确目标，完善制度，推动实施；人力资源部协调沟通、监督支持；各部门负责人及员工负责具体落实。四个层级的人员各行其是，各司其职，扮演好自身在绩效管理体系中的角色。在绩效考核结束后，人力资源管理部门应当公布个人绩效考核结果，对绩效考核结果进行排序，使员工能够直观地了解绩效考核结果的改进或下降，提高绩效考核。这样，员工的积极性将得到进一步提升，为企业创造更高的经营效益。
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第 6 章 结论与展望
6.1 研究结论
经济新常态背景下，国内外经济形势的深刻变化，以及国内宏观经济政策和发展战略的重大调整。青岛万泰源作为一家环保行业的中小型企业，在当前竞争加剧的大环境下，该公司在绩效管理方面既具有中小企业绩效管理的共性特征，
同时其绩效管理体系存在不少问题。
企业绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，被视为收集相关信息，为个人和工作组提供具体反馈，并将这些信息应用于系统工作的改进。绩效管理体系是一个企业的核心管理平台，其价值在于为公司营造公平、公正、公开的人群环境，为组织的可持续发展提供源源不断的人才支持。有效的绩效管理体系，应是可实现的，能够解决当前所面临的问题。同时，符合组织文化特性，有利于组织管理水平的提升。
本文通过定性与定量相结合的方法发现，青岛万泰源公司现行绩效管理体系难以持续支撑公司整体战略目标的实现，不符合现代化人力资源管理的科学要求。青岛万泰源绩效管理主要存在的问题有：不同层级绩效考核脱节、绩效反馈实施不到位、绩效应用不足。
通过调查研究，本文总结了青岛万泰源绩效管理问题存在的原因。由于环保行业竞争加剧，青岛万泰源尚未形成较大规模相关政策限制等方面因素的制约，绩效管理制度与公司战略匹配度不高。从企业生命周期分析，当前青岛万泰源出于快速扩张阶段。业务的快速发展为青岛万泰源员工提供了充分的发展前景，这在一定程度上掩盖了青岛万泰源员工职业生化规划缺失的问题。员工自身尚未有着科学的职业生涯发展规划，导致其对公司现行绩效管理制度无清醒的认识，对公司现行绩效管理制度的问题也不会有科学的认识，加上上下级沟通渠道的不畅通，上下级对于公司绩效管理的看法并不同步，进而会衍生出青岛万泰源在绩效考核、绩效反馈、绩效应用等方面的诸多问题。
参考文献（略）