1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
随着国家“房住不炒”的房地产行业重新定位确定以后，房地产企业的新时期拉开帷幕。房地产企业的传统经营模式受到一定程度的影响。面对日益严峻的宏观市场环境，房地产企业必须进行 BPR（业务流程重组），就如何快速提升企业的核心竞争力，全面提高企业的经营能力，稳步提高企业的市场占有率，成功实现市场突围，已成为当前房地产企业面临的棘手问题。鉴于我国有别与西方发达国家的经济政治制度，房地产行业在我国的实际发展时间较短，自上世纪 80 年代房地产行业改革开始算起，不过短短的 30 多年。但形成的房地产企业间的差异巨大，不仅在企业规模、盈利模式、发展方向上同，而且各房地产企业所采用的绩效考核体系也不尽相同。当前，从整个房地产行业来看，规模以上的房地产开发企业早已意识到绩效考核的重要性，积极地引进先进绩效考核体系。如，平衡计分卡、360 绩效反馈、关键业绩指标等绩效考核方法在这些企业中得到广泛运用。然而，更多的规模较小的房地产开发企业还未明确建立自己的绩效考核体系，或者绩效考核体系极不完善，亦或者照搬其他行业的绩效考核体系的现象非常严重，并未建立符合房地产行业，尤其符合企业自身情况的绩效考核体系，因此有必要对房地产行业的绩效考核体系进行进一步研究。
绩效考核是绩效管理的核心内容之一，员工绩效考核是企业绩效考核系统的最为关键的一环，是其整个管理体系的基石。企业在进行员工管理时，绩效考核结果是对员工进行聘用、薪酬发放以及晋升的重要依据，能客观公正地评价员工的能力和价值，使得企业能够作出正确的人事决策，做到“人适其事，事宜其人”；同时，绩效考核的结果也是员工提高自身业务水平的标杆，通过绩效考核认清存在的差距，然后“追赶超越”，有针对性地进行学习，既能提高员工的专业技能与成就感，又能够提高组织的效率；绩效考核还是一种重要的激励手段，对于表现好的员工及时的进行涨薪或是晋升，能够在组织内形成良好的工作气氛，也能够激烈员工更好的去完成自己的工作。一定程度上，企业绩效考核体系决定的企业的运营效率，甚至决定企业的未来发展的命运。
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1.2 国内外研究现状综述
1.2.1 国外研究现状
英国是世界上第一个进行绩效考核的国家，在文官制度建立开始就形成了绩效考核的概念。官员的晋升与考核效果的结果挂钩，极大的提高了政府的工作效率，解决了当时文官体系冗杂，效率低下的问题，取得了显著的成功。美国政府在 1887 年也学习英国，建立了一整套的绩效考核体系，同样取得了较好的效果。考核体系在政府机构成功的运用，使得企业管理者萌发了引进到企业管理当中的想法。在企业管理过程中以绩效考核作为员工管理的重要手段，将考核结果作为薪酬发放和提升的重要依据，学术界对此进行了深入研究，形成了完整的研究体系。
国外在绩效管理研究中，Baker（1993）提出了绩效管理的三步模型，即：计划——为组织建立绩效管理考核的目标；管理——对绩效考核的过程进行监督；评估——拟定未来发展计划等[1]。Ainsworth（1994）将绩效管理的重点放在个人身上，认为个人绩效的考核成功就能够完成组织的目标，并将绩效考核体系重新划分为计划、评估和反馈三个阶段[2]。而在绩效考核本土化改造的过程中，也形成了不同的绩效管理风格。日本的绩效考核管理侧重于团队协作，具体表现为下放工作权限、让员工参与发展计划实施、信任员工、发扬团队协作精神。美国绩效管理的侧重点是个人绩效，一方面以提高员工能力为出发点，一方面以企业经营为目标从七个方面进行归纳和总结。欧美对于绩效考核体系的研究较早，并形成了不同的派别，各派别均发展出相对完善的理论体系和实践基础，所提倡的观点均不同程度的推进了绩效考核体系研究的发展，各流派依据自身的侧重点将研究重点深入到体系的某一点，已经形成完善的研究思路和研究方式。
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2 绩效考核相关理论概述
2.1 绩效考核概念界定
2.1.1 绩效概念
绩效（performance）是一切绩效考核和绩效管理的基础，在人力资源管理当中是一个非常重要的概念[29]。管理学上认为，绩效是一定时间范围内的效益产出，是衡量员工薪酬的重要尺度，社会学上认为，绩效是社会成员所扮演角色的具体分工。随着企业和社会的发展，绩效的内涵在不断充实完善着。在商品短缺的时代，绩效注重商品的数量，后来商品的质量放在了第一位置，现在则成为了以客户为核心的定义要求。绩效的外延不断延伸，内涵也会发生变化[30]，是一个不定性的内涵名词。综合来看，绩效是一个多维度的概念词汇，运用于公司治理中则是衡量员工薪酬的重要尺度以及管理的一大考核手段。
一般地，绩效具有以下 4 个特点：
（1）多因性
绩效的多因性即影响员工绩效的原因多种多样，除了员工的工作成绩，多种主客观因素都会发挥作用，所以在进行绩效认定时就要尽量将这些影响因素考虑进来。主流看法是影响因素，有个人因素和情景因素两大类。其中，个人因素主要指员工的个人能力及智力因素，情景因素则指外在环境提供的激励动机、工作环境与生活环境，以及公司的人文情况。
（2）层次性
绩效的层次性特点是与组织的层次性相关联的。在一个典型组织中一般有三个层次，而绩效也会分为组织的绩效、部门的绩效以及员工的绩效。
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2.2 绩效考核的目的与原则
2.2.1 绩效考核的目的
绩效考核的目的一般应确定为提高员工能力，增进绩效贡献度，完成组织目标。绩效考核的目的不应该确定为奖惩或多寡等方面，奖惩或是某些方面的多寡只是绩效考核的手段。它应包括提高管理者管理责任意识和管理水平，找出员工不足并据此进行员工能力提高，营造积极向上的组织氛围，并将考核的结果作为进一步奖惩的依据。绩效考核的目的一般可以分为 4 个方面，分别是：
（1）实现企业战略目标
绩效考核能够间接实现企业战略目标与员工个人工作目标的衔接，通过战略目标的层层分解，最后将企业的发展目标落实到每个岗位上，既督促员工个人的积极性，为实现企业发展而不断努力，也从总体上保证了企业的全面发展，达成了个人与企业的双赢。
（2）加强内部管理
绩效考核的真正目的在于优化企业的内部管理，通过每一工作流程的细化分工达到工作效率最优化和工作责任清晰的目的，通过对绩效考核的有力把控，能够清楚掌握企业运作的每一细节与进度，任何环节发生故障和问题都能第一时间知道并解决。
（3）促进员工个人成长
绩效考核通过结果运用，能够让员工清楚认识到不同绩效结果对应的奖惩和激励情况是不同的，这就有利于激励员工的主观能动性，同时通过绩效考核结果的运用也就能够制定相对应的培训与职业规划计划。
（4）考核结果作为考核依据
任何目的的设定都不是摆设，绩效考核在具体实施后需要以目的为参考标准和依据，来评价绩效考核实施的有效性，是否与目的相偏离。现实情况中，多数企业的绩效考核目的就是为了收益划分。
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3 SQ 公司绩效考核体系现状及问题分析...................................18
3.1 SQ 公司简介.......................................18
3.2 SQ 公司组织架构及人力资源状况.................................19
4 SQ 公司员工绩效考核体系设计...........................................33
4.1 绩效考核体系设计的原则、目标及方法......................................33
4.1.1 绩效考核体系设计的原则...................................34
4.1.2 绩效考核体系设计的目标................................34
5 SQ 公司绩效考核体系实施保障措施......................................54
5.1 加强过程沟通与辅导..........................................54
5.1.1 加强绩效考核体系的过程沟通......................54
5.1.2 加强绩效考核体系的过程辅导...............................54
5 SQ 公司绩效考核体系实施保障措施
5.1 加强过程沟通与辅导
5.1.1 加强绩效考核体系的过程沟通
任何事物都是不断变化与发展的，绩效考核过程中也必不可少会发生预料之外的事情，例如任何一环节上出现的问题，或是对考核某一点提出的改进意见等等。因此，增强考核实施过程的沟通与交流是必要的。
一方面，需要解决工作安排与工作落实之间的差距问题。绩效考核任务下达后，执行过程是由人来完成，由于每个人的执行力、执行方式都有极大的不同，势必会造成与预期的理想结果有一定差距。因此，这种情况下就需要不断与执行人员保持沟通与反馈[50]，实时掌握最新的执行效果，有任何问题和建议都能够及时解决和采纳。
另一方面，需要增强与员工之间的沟通。进行绩效考核最根本的目的在于提升员工的工作动力，为激发员工的进取心和上进心[51]，从而拉动 SQ 公司总体发展。因此，每一次进行绩效考核后，都应当保持上下级的沟通，为员工认真分析每一次考核成绩的出处和缘由，分析他们的优劣势并提出有效的指导意见，激励员工为取得更好成绩不断努力拼搏。
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6 结论与展望
6.1 研究结论
近一段时间，由于房地产行业的监管政策持续加压，使得整个房地产市场的竞争也越来越激烈，行业的重新洗牌和重塑生态的趋势越来越明显，强者恒强的赚钱效应越发的明显，可以说，房地产行业的每个企业都到了重新定位自身位置的时候了。SQ公司作为当地规模较大的房地产开发企业，在其他行业巨头未进入本地时取得了宪法优势，但随着大房产商的大批量涌入，整个竞争的压力到达了前所未有的水平，企业的经营业处于如履薄冰的境地。如何的提升自己的行业竞争力，如何的激发员工潜力，释放组织的生产力是决定公司未来能够走多远的重要因素。本文章从绩效考核的理论基础出发，结合 SQ 公司的实际情况，对公司的绩效考核体系进行优化，公平合理的评鉴员工，促进员工成长，最终目的是为了提高 SQ 公司的核心竞争力。
（1）通过满意度匿名调查问卷，深入了解了 SQ 公司员工对公司现有绩效考核体系存在的看法与意见，通过归纳整理总结出了 SQ 公司绩效考核体系存在的五点问题，分别是体系不健全、标准不明确、方法不科学、期限不合理、结果运用不到位，以及问题产生的三点原因，分别是缺乏有效的战略分解、对绩效认识存在误区、缺少沟通与反馈。
（2）重新设计了公司员工绩效考核体系并进行了初步应用。首先提出了公司员工绩效考核体系设计的目标、原则和方法，设计了员工绩效考核主体、考核周期和考核流程；然后构建了员工绩效考核指标体系，其中通过平衡计分卡确定一级指标，关键绩效指标法确定二级指标，并按照公司级和员工级设置不同的考核指标；其次采取层次分析法科学计算了指标权重，采用加权平均法给出了绩效考核得分计算公式；最后运用新设计的员工绩效考核体系对 SQ 公司 2019 年第一季度进行员工绩效进行了考核评价，获得满意结果，说明该体系是科学、可行的。
（3）提出了新的员工绩效考核体系实施的保障措施。从加强过程沟通与辅导、完善内部管理制度、健全组织机构三方面提出了新体系实施的保障措施，以期能确保体系能够切实有效地运行。
参考文献（略）