第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
共享服务的理念最早由西方发达国家提出，第一个财务共享服务中心是由 20世纪 80 年代由福特公司在欧洲推出。共享服务中心在 20 世纪 90 年代迅速发展。随着中国加入 WTO 以及全球经济一体化进程加快，共享服务中心作为一种先进的企业管理理念在 2000 年以后，在中国境内大型公司迅速发展。各行各业的大型公司已经陆续建成了业务或者部门的共享服务中心，主要是财务共享服务中心，随着信息技术的高速发展，大数据和云平台技术发展进一步缩短了空间障碍，更是加速了共享服务思想被企业管理应用的进程。截止目前，中国境内有涵盖了制造业、服务业、电信、石油、交通、物流、金融等行业的共享服务中心超过了 450家。
商业银行是我国金融体系的主体组成部分，同时也是大型企业。全球经济一体化进程的不断推进给商业银行带来了新的挑战。面对新挑战，商业银行必须建立一个高效的组织，以适应这个不断变化的市场环境。对银行而言，客户是银行的血液来源，客户相关服务例如银行卡、信用卡业务运营管理和运作模式是否有效，会对银行的发展和组织的有效性产生重大的影响。在客户服务管理方面，中国银行率先在战略改革中开始尝试试行新的模式——共享服务中心。新模式需要将分散的繁琐的后台运营管理业务剥离出来，集中由共享服务中心提供更为专业的高效的运营服务，而自身可以专注其核心业务。这一新型的模式加速了客户服务管理从单纯的支持职能到战略管理的角色的转变。整个商业银行通过资源的有效整合，提高运作效率，改善内部服务质量，提高管理效能，达到降本增效的目的。
..........................
1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
共享服务最早由西方发达国家提出，因此，在理论和实践方面国外都对共享服务进行了深入的探究，笔者查阅文献，梳理了一些国外学者的观点。
Danna 和 Rebecca（1996）认为从组织架构上看，首先是独立的实体，是将企业汇中各个分散的部门整合到一个部门集中处理，其处理的业务具有专业性和同一性，提高企业的经营效能，并能够产生盈利。
Donna（1996）认为建立共享服务中心，有助于降低人力成本，节约人力资源，以财务共享中心为例，建立财务共享中心后，可以使部门经理在财务工作上投入的精力大大减少，能有更多的精力用于战略性的主营核心业务上。
Becker（2009）从企业资源合理利用的角度上，认为共享服务中心有效集约了资源，能够集中精力解决问题，尤其是开放拳头产品和提供优质的服务方面，并且认为当代大型企业要提高自身竞争力，需要关注建设共享服务中心方面。
Martin （2010）认为建立共享服务中心是当前的一大趋势，其在节约成本、提高管理效率，提升服务水平方面具有无可比拟的优势，但是建立共享服务中心的关键还在于流程的管理，失效的流程不能发挥出共享服务中心的优势。
Hirschfield（2011）认为共享服务中心是一种管理理念的创新，对于发展具备一定规模的企业意义尤其重要，能否形成规模经济效应，与其共享服务中心是否高效运转有一定的关联。
Jassen（2011）从资源整合与配置的角度，认为企业建设共享服务中心是一种战略性思维，为了保持企业活力和长远发展，建立共享服务中心是必要的。
........................
第 2 章 概念界定和理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 共享服务概念界定
关于共享服务的概念，梳理不同的学者从不同的视角进行了该概念的理解，梳理如下。
Bryan Bergeron 认为共享服务实质上是一张外包业务，在企业内部建立一个独立的实体来完成业务的内部服务，例如财务共享服务中心的收账业务、工资发放等，使得企业脱离了繁琐的业务流程，实现规模经济效应。
舒尔曼等从战略创新的视角界定为：共享服务是创新的业务战略，它将企业的多种业务单元集中化，以达到减少成本，提升客户满意度的目的。
维基百科将共享服务定义为：将企业原有的由多个组织单元负责的职能，改变为由一个单元来提供单一服务的形式，由此该服务中包含的资金和资源是共享的。这种改变的关键是将原有的业务转移给共享服务提供者，从而形成共享职能。
综合上述观点，本文认为虽然学术界对共享服务的概念理解角度还存在不同，从概念界定中可以归纳出共享服务的基本特征。主要包括：降本增效为目标、提供独立实体、有偿服务、业务再造和设计四大方面。具体见图 2-1。
..........................
2.2 共享服务的理论基础
2.2.1 资源配置理论
资源配置是指相对稀缺的资源在各种不同用途上加以比较做出的选择。由于资源具有稀缺性和有限性，合理配置物质资源、人力资源是十分必要的。
共享服务改变了原本资源分散和重复浪费的模式，使得现有资源的配置更加科学合理。以财务共享服务中心为例，其集中职能并重新配置资源和共享资源，实行部门的集约化管理，其管理模式正是实践了资源配置理论的要求。财务共享服务中心的资源如果可以被科学配置，那么就会释放出企业大部分的财务资源，从而企业发展其核心业务的精力就会更充足，也有益于增强企业的市场竞争力。
2.2.2 流程管理与流程再造理论
流程管理是指企业通过流程，控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。
进行流程管理必须进行流程分析，流程分析的一般过程见图 2-4。
............................
第 3 章 K 共享服务中心的成立背景和运营现状 ............................. 18
3.1 K 中心介绍 .......................................... 18
3.1.1 K 中心业务范围 ........................................ 18
3.1.2 K 中心组织架构和职能 .................................. 18
第 4 章 K 共享服务中心面临的问题及原因分析 ..............30
4.1 面临的主要问题 ................................. 30
4.1.1 业务职能不清晰，部分业务僵化和可信度低......................................... 30
4.2.2 集团客服指标执行有困难...................................... 31
第 5 章 K 共享服务中心的优化策略 ....................................... 44
5.1 优化目标 ............................................... 44
5.1.1 提升客户服务水平................................... 44
5.1.2 公司降本增效..................................... 44
第 5 章 K 共享服务中心的优化策略
5.1 优化目标
5.1.1 提升客户服务水平
建立共享服务中心的主要目标就是通过专业化管理和运营提升客户服务水平。从问题分析中可以看出，可以从两个方面入手提升客户服务水平，一是厘清部门职能，梳理业务流程，将僵化的流程进行优化，重复繁琐的流程进行整合，使得业务能够规范化和标准化；二是注重客户服务的专业化水平，为客户提供专业化和标准化的服务，从而提高顾客满意度。
基于这一目标，K 中心提升业务服务质量的重点是提升业务的专业化水平，提升服务的规范化，品质化，提高客户满意度。
从问题原因分析中看出，当前的业务职能没有明晰、业务处理流程没有标准化，是客户服务质量提升困难的重要原因。
5.1.2 公司降本增效
随着各大银行都陆续建成了信用卡共享服务中心，K 公司早期的市场份额占有红利已经逐步消失。在成本由集团核算的情况下，要避免亏损，能够发展壮大，提升知名度和人才吸引力，离不开自身的发展。也就是说要进行降本盈利。
降本的目的是进行成本管理，超过集团核算的成本部分需要K公司内部解决，会给 K 公司带来巨大的压力，而且与实际情况不符的成本预算，也会影响 K 公司的业务进程，会导致一些业务压缩成本，造成业务质量变差，例如卡片邮寄业务可能选择邮寄费用较低的小物流公司，实际上丢件变多，无效账户增加，这反而会增加实际成本支出。人力成本的降低也有利于发挥人才效能，避免分工不均，工作拖沓，人员间无效沟通的情况出现。
............................
第 6 章 结论与展望
6.1 结论
笔者回顾论文的撰写，认为主要进行了以下工作：
第一，通过对国内外共享服务中心管理理论和案例的学习，围绕共享服务中心的基本理论和现代企业管理的相关理论进行研究。分析了中银集团建立 K 共享服务中心的背景，根据公司运营现状阐述了当前共享服务中心的运营范围、运营质量和内部人员管理现状，介绍了 K 共享服务中心的战略发展目标。分析 K 共享服务中心建立以来，存在的业务职能、客户服务质量、降本增效、人员积极性等方面问题，并分析了问题的成因，提出问题的解决方向。从梳理业务职能，使呼叫业务更流畅、提升客户服务水平、提升降本增效效能、一线呼叫人员减压，提升员工积极性等几个方面提出优化方向。
第二，以 K 中心为案例，根据存在问题进行深入的具体分析，对细化服务考核指标、规范服务标准，再造优化组织流程、降本增效提升、提升人员素质等方面，提出具体优化策略。
参考文献（略）