第一章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
“苟日新，日日新，又日新。”这句话出自儒家的经典散文《大学》，早在商朝时期就已经有君王提出要不断革新，以及加强思想革命化的重要性。主张用革新的态度，适应并促进社会发展，不墨守成规，阻碍历史前进的步伐。习近平总书记在多次讲话中引用到该句，无论是在推进改革，还是在经济转型中都体现了“创新”在其执政思想中的地位。中共中央十九大报告中习总书记明确的提出，创新是引领发展的第一动力，因此，企业做出改变跨出革新的一步必须放在重中之重。越来越多的企业开始重视并致力于提高组织的创新能力，因为要比以前表现出更多的创新，才能获取竞争优势（Scott Bruce，1994）[1]。
然而提到创新，必然要谈到员工的创新绩效。美国心理学家勒温研究证明，创新气氛以及创新者自身决定了创新的质与量。作为企业创新资本最基本的构成单位和必要元素，员工的创新能力是影响企业绩效的直接因素，甚至影响整个企业的生产力和发展速度（Carmeli 和 Tishler，2004）[2]。因此，如何提高员工的创新绩效，成为目前国内外发展形势下企业极为值得重视的问题。
随着“90 后”，“千禧一代”跨入社会，成为企业劳动力的主力军，这一具有时代烙印的劳动力主体，构成了现代企业发展的基本条件。青年主力军成长于中国飞速发展的时期，物质条件较好，普遍出生于独生子女家庭，接受过高等教育，尽管文化水平大多数高于上一辈，但由于成长环境、社会因素造成这一类人竞争意识较弱，心理承受能力较差，容易以自我为中心等。进而导致青年劳动力的管理问题出现，“员工频繁离职”、“职工大罢工”等现象扰乱了企业管理秩序，严重影响到企业的人力资源考核。显然，传统企业的管理模式已经不适应当前发展环境。企业除了自身需要改革创新之外，内部的管理模式和领导方式也需要变革创新。与“权威型”、“专制型”等集权式的领导方式不同，当前日益革新的企业管理者正逐步向“公仆型”领导、“谦虚型”领导、“教练型”领导转变和发展。其中“教练型”领导引起了越来越多的学者进行探讨和研究。
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1.2 文献综述
1.2.1 教练型领导概述
1.教练型领导的概念与含义
与教练相关的实践早在古希腊时期就已出现（Nielsen 和 N?rrekilit，2009）[9]。到20 世纪初，各种心理学相关的理论相继出现，为教练理论奠定了重要的基础。20 世纪50 年代，体育领域最先出现教练技术这一说法。随后教练这一名词诞生在除体育领域以外的各个领域，它代表了具备一定专业知识能力、素养和职业操守的专业人员，它区别于导师、辅导、顾问、培训等名称；它并不直接传授知识，而是通过一定的专业方法引导被教者去发现问题、寻求方法解决问题等。因此，教练实践的重点在于通过专业方法训练或者引导，启发被教练者的思想，挖掘智力，通过自身的感受与经历去探寻解决问题的可行性办法。也就是说教练本身不一定拥有比被教练者更丰富的专业知识，但是一定有可行性的方法去启迪被教练者，让被教练者在通过受训之后得到良好的智力开发和自我探索。20 世纪 90 年代，教练技术理论逐渐成熟并形成知识体系。不同学者对教练的实施过程提出了不同的观点，由表 1-1 可以看出尽管学者们对于教练过程的理解不同，但是其实质都在于通过启发被教练者的心智以及思维模式，引导其改变思路并提高解决问题的能力。
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第二章 研究假设与研究模型
2.1 研究假设
2.1.1 教练型领导与创新绩效的关系
当下的商业环境充斥各种激励竞争以及快速变化，这使得学者们去研究有关变量的理论帮助企业应对和战胜各种挑战。随着教练型领导和管理水平的日益流行，许多组织倡导“如教练一样的管理者”的理念（ASTD, 2010; BlessingWhite, 2009; CIPD, 2011）[13,14,15]。从教练辅导的模式来看，有关人与人之间的接触以及教练者与被教练者之间高质量的联系的重要性使得教练技术和精神治疗的传统模式上具有相似性。然而，不同于其他形式的治疗，工作场所中的教练模式存在于职业规划当中，更倾向于直接、未来导向和集中行动（Segers et al. 2011）[103]，从教练型领导的角度来看，教练型领导具有人本型的领导理念、双高型的领导行为、平等型的领导关系、客观型的领导决策、双向型的领导沟通、协助型的领导思维等特征（宋丽萍, 2009）[19]，不少学者发现教练型的管理方式能够驱动员工的自我效能和工作绩效以及创新行为（Claudio & Ann, 2015; 朱瑜, 王雁飞等, 2018）[104, 34]。另外从创新绩效的角度来看，组织中个人创新能力的发挥和组织对个人创造力的鼓励，领导的支持以及团队的支持，工作的自主性等等呈显著正相关的关系（Amabile, 1996）[77]，愿景、领导与创新意愿、适合结构、关键人物、重视个人可持续发展、开放的沟通、以客户为中心、高效团队合作、创新程度高、创新性的文化和学习型组织对于组织创新绩效的提高具有预测作用（Tidd，1997）[77,85]。那么在创新过程中，教练型领导对于员工的支持和鼓励，以及在资源上的帮助，持续性的关注，与员工的互动等行为，关系到组织中的成员在创新过程中的创造力发挥，并能够预测组织创新绩效的提高，由此影响成员的创新绩效。在自我效能与创新绩效的关系中，不同的自我效能对于创新绩效都有影响作用，而教练型领导能够促进员工的自我效能，从而影响员工的创新结果。
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2.2 研究模型
本研究的研究模型如图 2-1 所示。本研究以团队层面的教练型领导行为与个体层面的创新绩效间的关系研究为核心，并在此基础上以创新过程敬业度为中介变量、团队创新气氛为调节变量，探讨创新过程敬业度和组织创新气氛在教练型领导与创新绩效的关系中起到的作用。
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第三章 研究工具的检验 .........................................27
3.1 被试 ...............................27
3.2 量表的信度和效度分析 ...............................29
第四章 结果与分析 .....................................32
4.1 总体样本的描述性统计 ............................32
4.2 各变量之间的相关性分析 .................................32
第五章 研究结果讨论与管理建议 ..................................44
5.1 研究结果讨论......................................44
5.1.1 教练型领导与员工创新绩效的关系 ...............................44
5.1.2 创新过程敬业度在教练型领导与创新绩效关系中的中介效应 .......................44
第五章 研究结果讨论与管理建议
5.1 研究结果讨论
5.1.1 教练型领导与员工创新绩效的关系
基于中国本土情境，无论在传统行业或是新型企业都希望通过一系列创新改革，推动企业竞争力和发展。然而在企业中，员工的创新绩效直接转变成企业的创新成效，因此影响员工创新绩效的各种要素成为企业重要研究对象。 对于直接管理员工的主管以及各层领导而言，教练型领导风格对激发员工创新热情和行为频率，提高整体创新绩效有积极作用。首先，教练型领导在心理上能够给员工起到引导、启发等作用，增强员工的心理安全感，促进员工的心理资本，转化为内在行动以及创新行为； 其次，教练型领导在行为上予以指导和示范，有助于形成领导-成员互换模式的良性循环，树立以身作则，以身教学的领导风格； 最后，教练型领导在资源、行为上给与支持，为激发员工潜能提供有效帮助，促进员工的创新能力。
另一方面，对于创新环境的员工而言，大多数具备创新能力的员工普遍具有高水平的专业知识，因此无论对心理上、环境上、资源上都会提出更高层次的要求和需求，这对于直属领导而言，需要不断整合教练式的有效领导方式来促进创新人才的能力发挥和潜能开发。
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结论
在全球经济开始低靡，市场经济细分化的今天，如何冲出低谷，凸显自身优势，持续发展变得至关重要。创新这个永不过时的话题，在当前的经济背景下，显得尤为突出。企业对于员工创新绩效的提升管理策略成为当前企业以及领导者的关注重心，与之相关的内在机制仍需进一步的发掘和研究。本研究立足于社会交换理论指导的基础上，从教练型领导行为的角度来探讨影响员工创新绩效的重要因素及其内在作用机制，并分析了员工创新过程敬业度和团队创新气氛对教练型领导与创新绩效的作用效应。
1．研究结论
本研究采用 SPSS23.0 版统计分析软件以及 Mplus7.0 的 MSEM 路径对各核心变量的关系以及人口统计学变量的影响进行了检验和分析，研究假设和模型均得到验证，并总结如下：
（1）人口统计学变量对各核心变量的影响较小，各人口统计学变量与不同变量之间存在不同程度的作用关系，说明总体样本对各变量的影响到了较好的控制；
（2）教练型领导行为与员工创新过程敬业度有显著的相关关系，教练型领导行为能够直接作用于员工创新过程敬业度，高水平的教练型到领导行为将有助于提升员工的创新过程敬业度；
（3）员工创新过程敬业度与员工创新绩效有显著的相关关系，创新过程敬业度对创新绩效有直接的作用影响，高水平的创新过程敬业度将促进创新绩效的提升。
（4）教练型领导与创新绩效有显著的相关关系，教练型领导行为对创新绩效有间接的作用关系，必须通过一定的中介变量产生正向的影响作用；
（5）创新过程敬业度在教练型领导与员工创新绩效的关系中具有显著的中介影响作用，创新过程敬业度起到完全中介作用，说明教练型领导行为必须通过创新过程敬业度才能对员工创新绩效产生积极作用；
（6）团队创新气氛在员工创新过程敬业度与员工创新绩效的关系中具有显著的调节影响作用，在高水平的团队创新气氛下，创新过程敬业度对员工创新绩效越高，反之则越低。
（7）团队创新气氛对教练型领导与员工创新绩效的中介效应具有显著的调节影响作用，在高水平的团队创新气氛下，中介效应越显著，并且不同水平的团队创新气氛下，中介效应的差异也越显著。
参考文献（略）